推动风控成果落地 实现风控体系再升级——A集团风控信息化项目实践与探索

文| 赖一锋

A集团经过多年建设，搭建了较为完善的风险管理与内部控制业务框架体系。为更好地巩固风控体系建设成果，深化风控体系建设工作，A集团通过风控信息化项目，将企业风控要求进行分解、细化与落实，使企业风控体系包括目标、策略、组织、职责、工作流程、工具方法等基本要素在系统上得以固化，同时通过规范化的方法与流程实现风控工作的落地与有效运行，实现风控工作的精细化、规范化和常态化，构建起一个风险管理服务于日常经营管理和重大事项决策的长效机制。

风控信息化的重要意义

A集团风险管理与内部控制信息系统（以下简称：风控信息化系统）是开展风险管理与内部控制日常业务的信息管理平台。风控信息化系统是参照《中央企业全面风险管理指引》、《企业内部控制基本规范》及其配套指引等框架体系，围绕A集团风险管理与内部控制核心业务搭建的一套作业和信息管理平台，对提升A集团风控管理水平具有重要作用。

满足外部环境要求

实施风控信息化系统符合上市公司监管要求，这里既包括财政部发布的《企业内部控制基本规范》，也包括国务院国资委发布的《中央企业全面风险管理指引》，上述文件均对上市公司需要运用信息技术加强风险管理和内部控制提出了相应的要求。

可促进风控业务的标准化和规范化

风控信息化系统可促进企业风控业务成果的落地，实现风控业务成果的标准化、规范化和流程化，满足了不同层级、不同部门、不同岗位和不同角色对于风控业务开展的需要；同时也有效地解决了跨部门信息流转以及人工运转低效等一些问题，业务处理变得更加的高效。

可实现风险管理与内部控制业务的整合

风控信息化系统可满足风险和内控体系整合的要求，实现业务一体化管理的需要。风险需要通过制度、流程去控制，制度和流程是风险管理落地的有效方式，但手工体系、手工方式很难去实现风险和内控两个业务的体系化运转和联动，只有通过信息化方式才能满足要求，才能实现两者的有机的结合。

A集团风控信息化实践与成果

项目总体规划

项目总体实施按照“整体规划、分步实施、重点突出、全面推进”的思路有步骤、有层次地进行推进，分为两个阶段。第一阶段主要内容是选择试点单位，在试点单位范围内开展业务梳理优化以及信息化平台搭建等基础工作；第二阶段，根据实施情况、使用效果对其他下属企业进行推广。同时对系统各层面包括功能、界面等方面作进一步优化和改进，提升系统的易用性，使系统变得更加的人性化和智能化。

项目实施主要步骤

项目实施遵循“业务优化先行，平台建设在后”的思路，主要步骤如下：

1.业务梳理与优化。项目启动初期，实施单位咨询团队及时进驻现场，调研集团业务现状，根据业务实际对各业务部门的业务流程和风险控制矩阵进行梳理、优化；同时，对风险和内控业务体系进行整合，将风险与控制、控制与内控应用指引进行对接，实现控制的对标和风险管控的落地。

2.搭建信息化基础平台。主要包括软件、硬件的部署以及数据的初始化，以及业务架构（组织结构、流程架构）和用户账号、角色、权限等配置工作，主要为不同层级、不同角色的用户分配不同的系统权限。

3.系统优化改进。开展业务需求的分析，根据分析的结果我们对系统的功能、性能、界面等各方面进行一些客户化的开发和优化，同时对产品标准版本所存在的一些与目前业务不太符合、不太适用的功能进行一些调整和改进。

4.系统测试、试运行和上线。即开展系统单元测试、集成测试、UAT测试以及系统试运行和上线等方面的工作，其中UAT测试是全脱产、全封闭以用户为主导进行的系统模拟测试，针对系统的各个环节、各项功能、每个模块逐项进行梳理和排查，尽可能去发现、去查找系统当中可能存在的各种漏洞和问题，针对这些问题及时地进行分析、研究和讨论，并提出解决方案，对这些问题按照要求逐步进行落实、整改，UAT测试是系统测试工作中最重要的环节，对系统的完善提升具有重要意义。

项目成果

风控信息化系统促进了风险、内控、制度、业务的有机融合，实现风险管理与内部控制业务体系的升级。风控信息化系统主要功能如下：

1.重大风险管理与内部控制有效性检查各阶段业务操作全部通过风控信息化系统实现。风控信息化系统实现了风险管理相关的初始信息收集、风险预警、重大风险在线评估、风险地图、风险数据库、风险应对、监督检查、考核与报告等功能；内部控制有效性检查与评价相关的自查、现场检查与三级复核、缺陷汇总、缺陷沟通、缺陷认定、缺陷整改与后续跟踪等功能。

2.实现内部控制有效性自查、现场检查、缺陷统计与整改跟踪等功能，为内部控制有效性检查和评估工作的规范化、标准化提供了扎实的基础。风控信息化系统规范了内部控制有效性检查在线任务分发、催办、审批、数据统计等功能，有效解决了跨部门及人工运行低效的问题，并为相关业务的操作规范化和标准化提供了重要平台。

3.实现重大风险多层级适时预警，为及时掌控重大风险的变化趋势并采取有效措施管控风险提供了依据。风控信息化系统实现了与ERP系统集成和数据共享，可以实时抓取数据，并在这个基础实现了重大风险预警。项目过程中A集团探索开展并实现了投资和存货管理两大风险的投资收益率、净资产收益率、备品备件周转率、燃煤周转率等指标的在线预警，并分整体指标和煤电、汽电、新能源板块等指标进行多层级预警。

项目成功经验与启示

管理层支持与各部门单位的积极参与是项目成功的关键

风险管理与内部控制涵盖的业务范围广泛，牵涉的业务单位和部门众多，其信息化项目更是如此，不仅需要企业高层领导的支持和推动，更需要业务部门、单位和全体员工的积极参与，工作内容多，业务领域跨度大。项目实施过程中，需要与各业务部门单位开展紧密的沟通，梳理业务流程，识别风险点，确认关键控制点，项目后期也需要业务部门单位对前期梳理优化的成果进行维护和更新，是一项需要长期投入、持续参与的项目。因此，争取管理层以及各方的支持和理解是项目成功的关键。

合理的规划安排是项目成功的前提

风控信息化系统实施涉及面广，技术复杂，需要按照 “整体规划、分步实施、重点突出、全面推进”的思路有步骤、有层次地进行推进，依据企业的性质、规模、业务成熟度等标准先选择试点单位，待项目完成并运行一段时间后，对项目进行全面评估和总结，时机成熟后再适时全面推广，以避免一次性覆盖带来的系统风险；另外，在业务层面应由总部制定统一的业务流程规范、标准和底稿模板，减少客户化开发，避免项目范围蔓延对进度造成的影响。

业务诊断与评估是项目成功的基础

系统实施前期应首先评估业务现状，分析业务是否具备信息化落地的条件，或者有新的优化需求。如：由于业务发展，原有的风险控制矩阵RCM所记载的风险点、控制点与目前现实业务、制度、流程之间存在着一定程度的差异。另外从提升目前业务管理的角度出发，也需要引进一些新的、前沿的风控管理理念和管理要素，通过项目契机，将这些理念、要素融入到目前的业务、流程当中，并且固化在系统上。在项目实施之前，对现有业务进行评估、梳理和优化，待基础工作打扎实之后，再考虑系统基础平台的搭建、功能优化等方面的工作，这样才能保证整个项目实施更加扎实、稳健。

结束语

随着A集团转型升级及发展步伐的加快，加强风险管控，提升企业经营效益和抗风险能力具有重要的现实意义。A集团是全国性乃至国际化的综合能源服务企业的重要力量，应充分运用信息技术手段推进企业风险管理与内部控制工作的实施，促进风险防控能力的不断完善，促进风险管控的高效化、规范化，最终实现企业整体风控内控管理水平的提升。