管理创新是如何发生的

王玉梅

是否曾停下手头的工作，思考为什么公司变成今天这个样子？公司的架构是怎么形成的？你是如何定义每一项工作的？薪酬和福利为什么按现在的方式制定？组织中的各种准则和规范又是如何形成的？还有更好的方法吗？

这并不是一些无聊的想法。历史证明，管理创新极大地改变了许多组织的运作方式。1913年福特汽车引入了流水线作业；1924年西部电气公司发明了统计质量控制；1945年丰田汽车发起了日本企业广为响应的质量ge命；1987年诞生了ISO质量 标准和摩托罗拉的6σ控制标准。还有一些意义更为深远的例子：Luca Pacioli的复式记账法推广于1494年；1856年出现了有限责任公司的概念，奠定了现代企业组织的基础；现金流分析、资本预算及稍近一些的作业成 本法，都使公司的财务控制能力在几个世纪中发生了翻天覆地的变化。

从历史的眼光来看，没有一种工作方法是神圣不可动摇的。管理创新时刻发生在组织中，发生在我们身边。虽然多数的管理创新可能失败，但有一些会起到一些作用，还有极少数的管理创新却会改变历史。这些最有价值的创新越过产业和国家的界限，被不同的企 业所效仿，提高了企业的生产效率和社会效益，其倡导者们也因此获得巨大的收益和持久的竞争优势。管理创新对经济和社会进步的重要性，丝毫不亚于技术创新。马萨诸塞州的半导体企业——美国模拟器件公司（ADI）前CEO Ray Stata认为：“对于ADI和其他很多美国企业来说，进步的主要瓶颈并不是产品创新，而是管理创新。”

然而，我们却发现，鲜有公司对管理创新有较深的理解，更不要说对它进行管理了。多数公司没有管理创新的正规程序，很多经理们用一种“特事特办”的眼光来看待管理创新；少数公司获得成功，也多是由于面临困境，不得不改变现有系统。

那么，管理创新到底是如何发生，并帮助组织改进管理过程的呢？我们对过去130多年的100多个管理创新，以及近些年出现的11个管理创新进行了深入的研究。

管理创新与技术创新有何区别

我们的研究证实，管理创新与技术创新的过程将非常类似——员工们把创造性的想法和资源汇集起来，寻求高管的支持，并用政治手段克服公司内部对创新的di制。但是，管理创新有两个与技术创新不同的特点：

第一，与技术创新相比，外部的创新来源对管理创新更为重要。外部来源包括管理学者、咨询人员、管理大师以及已经离职的员工。他们经常带来灵感，而且在管理创新的最初阶段起到引导作用，并使管理创新具备高度互动的特征。通常，管理创新都发生在组织的边缘部分而非核心。

第二，管理创新具有分散和渐进性的特征，与技术创新相比更加模糊不定。多数管理创新的实施都要几年的时间，有时甚至无法准确地知道管理创新到底是何时发生的。

为什么存在这种差别？原因在于两种创新成果的差异。多数技术创新是非连续的，可以轻易地总结。同时，技术创新包含很多实体和产品，更容易被复制。管理创新则是针对一些高度复杂的社会体系，牵涉更多“人”的关系。如此看来，管理创新更为隐性，其他组织在复制时，需要外部专家的介入来保证创新的实施。因此，不但管理创新的实施难以获得保证，管理创新的结果也很难被评价，致使管理创新的过程相对缓 慢、渐进。

管理创新的四个阶段

一般来说，管理创新过程包含四个阶段。

第一阶段：对现状的不满

在几乎所有的案例中，管理创新的动机都源于对公司现状的不满：或是公司遇到危机，或是商业环境变化以及新竞争者出现而形成战略型威胁，或是某些人对操作性问题产生抱怨。

例如，Litton互联产品公司是一家为计算机组装主板系统的工厂，位于苏格兰的 Glenrothes。1991年，George Black受命负责这家工厂的战略转型。他说：“我们曾是一家前途黯淡的公司，与竞争对手相比，我们的组装工作毫无特色。惟一的解决办法就是采取新的工作 方式，为客户提供新的服务。这是一种刻意的颠覆，也许有些冒险，但我们别无选择。”

很快，Black推行了新的业务单元架构方案。每个业务单元中的员工都致力于满足某一个客户的所有需要。他们学习制造、销售、服务等一系列技能。这次创新使得客户反响获得极大改善，员工流动率也大大降低。

当然，不论出于哪一种原因，管理创新都在挑战组织的某种形式，它更容易于产生于紧要关头。

第二阶段：从其他来源寻找灵感

管理创新者的灵感可能来自其他社会体系的成功经验，也可能来自那些未经证实却非常有吸引力的新观念。

有些灵感源自管理思想家和管理宗师。1987年，Murray Wallace出任了惠灵顿保险公司的CEO。在惠灵顿危机四伏的关键时候，Wallace读到了汤姆·彼得斯的新作《混沌中的繁荣》（Thriving on Chaos）。他将书中的高度分权原则转化为一个可操作的模式，这就是人们熟知的“惠灵顿ge命”。Wallace的新模式令公司的利润率大幅增长。

还有些灵感来自无关的组织和社会体系。上世纪90年代初，总部位于丹麦哥本哈根的助听器公司 奥迪康推行了一种激进的组织模型：没有正式的层级和汇报关系；资源分配是围绕项目小组展开的；组织是完全开放的。几年后，奥迪康取得了巨大的利润增长。而这个灵感却来源于公司CEO—— Lars Kolind曾经参与过的美国童子军运动。Kolind说：“童子军有一种很强的志愿性。当他们集合起来，就能有效合作而不存在任何等级关系。这里也没有勾心斗角、尔虞我诈，大家目标一致。这段经历让我重视为员工设定一个明确的‘意义’，这种意义远远超越了养家糊口。同时，建立一个鼓励志愿行为和自我激励 的体系。”

此外，有些灵感来自背景非凡的管理创新者，他们通常拥有丰富的工作经验。一个有趣的例子是上 述那家ADI的经理Art Schneiderman，平衡计分卡的原型就是出自他的手笔。在斯隆管理学院攻读MBA课程时，Schneiderman深受Jay Forrester系统动态观念的影响。加入ADI前，他在贝恩咨询公司做了六年的战略咨询顾问，负责贝恩在日本的质量管理项目。Schneiderman深刻地了解日本企业，并用系统的视角看待组织的各项职能。因此当ADI的CEO Ray Stata请他为公司开发一种生产质量改进流程的时候，他很快就设计出了一整套的矩阵，涵盖了各种财务和非财务指标。

这三个例子说明了一个简单的道理：管理创新的灵感很难从一个公司的内部产生。很多公司盲目对标或观察竞争者的行为，导致整个产业的竞争高度趋同。只有通过从其他来源获得灵感，公司的管理创新者们才能够开创出真正全新的东西。

第三阶段：创新

事实上，“灵光一闪”式的管理创新在现实中极少发生。惟一的例外也许是 Schneiderman发明平衡计分卡。“我总是将那些非财务方面的讨论排在业务会议的最前面，接下来才是关于财务绩效的讨论。但我的老板Jerry Fishman却总会把顺序倒过来。几次会议后，Jerry把我叫到他的办公室：‘我理解你的想法，但你也应该理解我的安排。这样颠来倒去太没效率了。要么你找出一个让我们都满意的办法，不然就照我的方法办。’”

苦思冥想了几天之后， Schneiderman找到了灵感。一天晚上在家看电视时，他发现有一则关于一种糖果如何将花生糖和巧克力两种产品相结合的广告。他回忆说：“我顿时豁然开朗，把财务和非财务表格合成一个讨论项目！于是我在计分卡的顶端加入了几个关键的财务数据，问题迎刃而解，皆大欢喜。”

但更多的情况是，管理创新人员将各种不满的要素、灵感以及解决方案组合在一起，组合方式通常并非一蹴而就，而是重复、渐进的，但多数管理创新者都能找到一个清楚的推动事件。

例如，1991年，惠普公司开发了其全球客户管理架构，这项创新的关键人物是Alan Nonnenberg。他曾经在三大洲工作过，还参与了惠普在美国的“主要客户计划”。而具有决定意义的推动事件是Nonnenberg被授权筹划全球的 客户管理计划，随即他将从“主要客户计划”中的所学应用到全球框架中。

当然，还有一小部分管理创新纯属偶然。例如，太阳微系统公司在1995年准备发布Java语 言时，创建了最早的软件开发人员网络。当时，在太阳微系统公司内部，几乎没人意识到这个开发人员的网络将发展成为什么样子。“我们根本不知道我们所创造的 东西是这么了不起。”发布Java的主要功臣George Paolini说。

第四阶段：争取内部和外部的认可

与其他创新一样，管理创新也有风险巨大、回报不确定的问题。很多人无法理解创新的潜在收益，或者担心创新失败会对公司产生负面影响，因而会竭力di制创新。而且，在实施之前，我们很难准确判断创新的收益是否高于成本。因此对于管理创新人员来说，一个关键阶段就是争取他人对新创意的认可。

在管理创新的最初阶段，获得组织内部的接受比获得外部人士的支持更为关键。这个过程需要明确的拥护者。如果有一个威望高的高管参与创新的发起，就会大有裨益。另外，只有尽快取得成果才能证明创新的有效性，然而，许多管理创新往往在数年后才有结果。因此，创建一个支持同盟并将创新推广到组织中非常重要。

管理创新的另一个特征是需要获得“外部认可”，以说明这项创新获得了独立观察者的印证。在尚且无法通过数据证明管理创新的有效性时，高层管理人员通常会寻求外部认可来促使内部变革。外部认可包括四种来源：

第一，商学院的学者。他们密切关注各类管理创新，并整理总结企业碰到的实践问题，以应用于研究或教学。第二，咨询公司。他们通常对这些创新进行总结和存档，以便用于其他的情况和组织。第三，媒体机构。他们热衷于向更多的人宣传创新的成功故事。第四，行业协会。

外部认可具有双重性：一方面，它增加了其他公司复制创新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司坚持创新的可能性。例如，当我们问起 Schneiderman，如果没有遇到卡普兰，它的“公司计分卡”会变成什么样，他承认这项创新可能完全枯萎并死在ADI内部。

如何提高公司的管理创新能力

管理者如何才能提高公司的管理创新能力呢？我们提出了六个具有普遍意义的建议：

有意识地进行管理创新。很多公司建立了研发实验室，或是为某些个人指定了明确的创新职责。但有多少公司建立了专门的组织架构来培育管理创新？要成为一个管理创新者，第一步须向整个组织推销其观念。

创造一个怀疑的、解决问题的文化。当面临挑战时，公司员工会如何反应？他们会开始怀疑吗？他们是会借助竞争者采用的标准解决方案，还是会更深入地了解问题，努力发现新的解决之道？只有最后一条路才能将公司引向成功的管理创新，管理者应当鼓励员工寻解决问题而非选择逃避。

寻求不同环境中的类比和例证。公司应该向一些高度弹性的社会体系学习，如议会制度、城市等。如果公司希望提高员工的动力，就应该去观察、学习各种志愿者组织。鼓励员工去不同的国家工作也非常有价值，这可以开阔员工的视野并激发思维。

培养低风险试验的能力。有一家公司的管理人员不断鼓励员工及团队提出管理创新办法。但他们很 快意识到，要想使能动性转化为有效性，就不能放任所有的新主意在整个组织内蔓延。他们规定，每种创新只能在有限的人员范围和有限的时间内进行。这既保证了 新创意有机会实施，同时也不会危害到整个组织。

利用外部的变革来源来探究你的新想法。当公司有能力自己推进管理创新时，有选择地利用外部的学者、咨询顾问、媒体机构以及管理大师们，会很有用。他们有三个基本作用：新观念的来源；作为一种宣传媒介让这项管理创新更有意义；使公司已经完成的工作得到更多的认可。

持续地进行管理创新。真正的成功者决非仅进行一两次的管理创新。相反，他们是持续的管理创新者。通用电器就是一个例子。它不仅成名于其“群策群力”原则和无边界型组织，还拥有很多更为古老的创新，例如战略计划、管理人员发展计划、研发的商业化等。

当然，以上六点并不是严格的公式，管理创新总有一些碰运气和随机的成分。但经理人员将这些要点牢记于心，将会大大提高公司管理创新成功的几率。历史表明，管理创新已经成为许多公司竞争优势的重要驱动因素，对于那些系统地投资管理创新的公司来说，未来的回报也将不可限量。