以目标管理为核心的公立医院绩效考核制度建设

刘毅 刘斌 解文君 王新博 宋振 杨翼凡 金丽霞

[摘要] 我国医改政策对医院绩效考核制度提出了新的要求，某医院以目标管理为核心，在分析自身管理需求的基础上设置整体目标，遴选核心指标将其分解到科室和个人层面，并开展绩效考核和绩效分配工作。客观分析了该院绩效考核取得的成绩，并阐述了对将目标管理应用于绩效考核工作的體会和思考，旨在为公立医院绩效考核制度建设及持续改进提供参考。

[关键词] 公立医院;目标管理;绩效考核;绩效管理;PDCA循环

[中图分类号] R19 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2020）03（b）-0126-04

[Abstract] China's medical reform policy puts forward new requirements for the hospital performance evaluation system. A hospital takes target management as the core， sets overall goals based on analyzing its own management needs， selects core indicators to decompose it to the department and individual levels， and develops performance evaluation and performance allocation. Objectively analyze the achievements of the hospital's performance evaluation， and elaborate the experience and reflections on the application of target management to performance evaluation， in order to provide a reference for the construction and continuous improvement of the performance evaluation system of public hospitals.

[Key words] Public hospital; Target management; Performance evaluation; Performance management; PDCA cycle

医院绩效考核是针对团体或成员所承担的工作，应用各种科学的定量或定性方法，对实际效果及其对医院贡献或价值进行考核和评价的过程。绩效考核不仅是一种行之有效的监管手段，更是构建现代化医院治理结构的管理工具[1]。随着医改进程的不断深入，国家层面对医院绩效考核制度提出了愈发明确的要求：2017年《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》（国办发〔2017〕67号）明确提出要建立健全现代化医院绩效考核制度，将政府、举办主体对医院的绩效考核落实到科室和医务人员，并将考核结果与医务人员岗位聘用、职称晋升、个人薪酬挂钩。2019年《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4号）明确了在做好顶层设计的基础上坚持公益性导向和属地化管理的基本原则，建立了涵盖医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4个维度的绩效考核指标体系。三级医院绩效考核结果是政府部门制定公立医院发展规划、重大项目立项、财政投入、经费核拨、绩效工资总量核定、医保政策调整的重要依据，也是医院领导干部选拔任用的重要参考。在此形势下，如何将落实医改政策与实现医院发展战略有机结合，在医院形成一套行之有效的绩效考核体系，提升绩效管理水平、改善绩效考核得分，已成为医院管理者面临的重要挑战。

“目标管理”是美国管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中提出的概念，即以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，促使组织、个人战略目标达成和业绩提升的一种现代管理学理念。在我国，已有不少医院建立了系统的目标管理制度，将医院发展的战略目标分解到科室层面，明确责任，形成层层负责的管理体系，对医院经济运营和医疗服务改善起到了良好作用[2]。中国医学科学院血液病医院（血液学研究所）是我国最大的集医疗、科研、教学、产业于一体的国家级科研型血液病专业医疗机构。该院根据临床科室、医技科室不同工作性质，以“目标管理”理念为核心，设计实施了一套绩效考核制度，现报道如下。

1  以“目标管理”为核心的绩效考核制度设计

医院由党委书记牵头成立了覆盖全员的绩效考核管理组织，具体职责及人员构成如下。

绩效考核委员会委员会是医院绩效战略决策层，由医院党委书记任主任，其成员包括院级领导及相关职能部门负责人。其职责包括：负责绩效考核与管理工作的组织领导和资源配置;决定医院整体绩效战略;负责绩效考核方案与绩效考核标准的审定。

绩效考核管理办公室绩效办是医院绩效战术管理层，主要职责包括：在绩效委员会的领导下，具体负责医院绩效战略目标的分解;考核方案的制定、实施、沟通、培训、完善等具体工作;负责考核结果的应用，实施绩效工资分配制度;负责接受和协调处理考核申诉。

绩效小组是部门绩效考核与分配的操作层，负责本部门绩效考核与分配工作的整体组织、管理、监督及检查、沟通、改进等工作。每个小组设绩效秘书1名作为绩效办直接联系对象。

2  医院绩效管理现状分析及绩效战略目标设置

该院为内科专科型医院，下辖8个临床诊疗中心、外科和7个医技科室。采用专家咨询，问卷调查，实地走访的多种形式对该院绩效管理现状进行分析，发现该院绩效管理面临以下突出问题：①没有明确的绩效战略;②原有考核指标繁杂冗余，临床诊疗中心考核指标多达182项，重点不突出，指标灵敏度差，考核趋于表面化和流程化，没有体现各类科室特色，无法突出医院管理重点;③医院在2017年委属委管医院综合绩效考核中暴露出多项核心指标得分较低的问题;④医院面临着运营成本较高的突出矛盾，医技科室试剂、耗材成本占总收入的32.87%，给医院财务运营造成较大影响;⑤外科手术工作量偏少，工作积极性差，科室学科发展受到限制。

绩效委员会在分析管理现状后决定将“优化医疗业务核心指标，强化医技科室成本控制，提高外科开展业务积极性”作为医院一段时间内的绩效战略目标。

3  以“目标管理”为核心的绩效考核指标体系设计

利用绩效考核方式将医院绩效战略目标进行分解，分别根据临床诊疗中心、医技科室、外科的不同特点设计绩效考核方案。

3.1  临床诊疗中心绩效考核指标体系设计

结合医院管理需求，突出公立医院回归公益性的主题，遴选委属委管医院综合绩效考核指标体系和天津市三级公立医院绩效考核指标体系，建立整合目标管理法的平衡计分卡模型，从社会效益、医疗管理、经济运营和学科发展4个维度，采用月度、年度考核相结合的方式对临床诊疗中心进行考核，考核结果指导绩效工资的发放。见表1。

3.2  医技科室绩效考核指标设计

将“累计试剂、耗材占收入比”作为医技科室考核的核心指标，规定从每年1月份至考核月份科室领用的试剂、耗材总费用与该总科室收入的比不得超过上一年度该值的最高水平。同时，管理中强调质控监测和不良事件管理，根据成本控制和质控考核情况发放绩效工资。

3.3  外科绩效考核指标的设计

作为内科专科型医院，该院外科为辅助治疗部门。将“加权手术工作量”指标作为外科绩效考核的核心指标，规定本科室医师主刀的三四级手术权重为1，外院医师主刀的三四级手术权重为0.8，其余手术项目权重为0.5。设置工作量目标值，每月手术工作量超出目标值时给予绩效奖励，未達目标值时扣发绩效工资。数据由医院信息系统导出并纳入数据库管理，采用信息化手段的同时保证数据客观公正。

4  绩效考核PDCA循环的建立

将集体目标转化个人目标直至改变个人行动是目标管理的关键所在[3]。绩效办通过主任医师例会、主治医师例会、护士长会议、科室会议、个人访谈等多种手段将考核指标、计算方式和目标值告知业务科室全部人员，并根据该科室实际情况提出管理建议。绩效办组织医务处、财务处、医保物价科等管理部门开展绩效考核工作，并及时与业务科室开展绩效沟通，督促科室改善管理，帮助解决实际困难。各业务科室根据工作开展情况及时反馈意见，提出改进方案并汇报改进效果。绩效考核结果向全院公布，并直接用于指导绩效工资的发放，对于不达标的科室或问题比较突出的个人采取下发整改通知、进行诫勉谈话、扣发绩效工资等惩戒措施，在对目标完成良好的科室给予通报表扬和物质奖励。形成以“目标管理”为核心的绩效考核PDCA循环系统，见图1。

5  结果

绩效考核前后一年数据对比显示，临床诊疗中心多数核心指标明显改善：患者满意度有所提升，出院患者次均费用、参保患者个人支付比例和医保目录外费用均有不同程度降低，提示医院在缓解患者经济压力，体现公立医院公益性导向方面取得一定进步。平均住院日下降提示医疗效率有所提升，但与外院同类型科室相比仍有一定差距，加快病床周转，缩短平均住院日可作为下一步工作的重点。医院院感发生率和抗菌药物使用率有所下降，但抗菌药物使用强度增长明显，这可能与医院大量收治危重患者有关，医院抗菌药物管理仍需加强。经济运营方面，药占比和卫生材料消耗下降比较明显，这不仅降低了患者的负担，在药品耗材取消加成的政策下更显示出医院收入结构的相对改善。医师论文发表情况、承担国家自然科学基金及重大专项数量未见明显提升。医技科室方面，试剂耗材成本显著下降，由开展目标管理绩效考核之前的32.87%骤降至27.64%，仅此一项便可为医院节约数以百万计的成本，同时也显示出在既往工作中可能存在耗材试剂被大量浪费的情况，耗材试剂管理有待加强，领用流程亟待规范。外科手术量大幅增加，临床试验受试者入组数显著提升对学科建设和后续业务开展奠定了较好的基础。

综上所述，通过开展以目标管理为核心的绩效考核工作，医院整体目标得到了实现，成果较为显著。见表1。

6  讨论

绩效考核是医院管理的核心环节，往往对组织行为起到“指挥棒”的作用[4]。绩效考核目的不明确，效力不突出是长久以来困扰我国公立医院绩效管理的问题[5]。该院将目标管理理论应用于绩效考核之中，将上级考核指标和运营管理目标逐级分解，可起到了落实医改要求、优化考核结果、实现管理目标的效果。但在目标管理在应用中也有以下几方面值得注意：

一是重视沟通工作，确保目标管理的全员参与。医院管理部门与业务部门沟通并达成共识是目标管理能否成功的关键所在，在目标的制定过程中应进行充分的沟通，既要使员工了解组织意图，又要使管理者了解科室和员工层面的意愿和困难，及时排除误解与分歧，统一思想，凝心聚力。

二是要将核心目标作为指标设置的关键。目标管理要求保持目标明确性和工作持续性，如果目标反复修改，不仅增加管理成本也会令员工产生困惑心理[6]。因此在设置指标时一定要将医院常抓不懈的核心指标纳入，尤其注意指标与医院发展战略的关联性。各地三级医院绩效考核方案的陆续出台为绩效考核核心指标遴选奠定了基础，在做好自查自评的基础上将该院问题突出、失分较多的指标纳入目标管理范畴对改善医院考核得分是一种行之有效的手段。值得注意的是目标管理在改善长期指标方面效果可能并不明显，例如该院临床诊疗中心学科发展维度的2个指标在考核前后未发生显著变化，如何激励临床医师开展科研项目、发表研究成果有待进一步探索。

三是要强化配套管理工作，在坚持目标管理的同时做好医疗质控和安全管理。目标管理的实施往往使员工注意力集中于目标本身而忽略了对其他工作的关注[8]，医疗质控和安全管理是医院管理的重中之重，对于质控水平较高的医院，即使不降其纳入目标管理也应设置相应的配套设施如单项奖惩制度等保证员工在医疗质控和安全管理上的注意力。例如，尽管该院将试剂耗材成本控制列为医技科室目标管理核心，但在科室管理中仍将质控管理列为重点内容，在此期间临床病理中心、检测中心顺利通过ISO15189和CAP认证复检，其他科室年度质控考核均为优秀。

在新的医改形势下，各级公立医院要紧扣“回归公益性”这个主题，实现优质高效发展，为人民卫生健康事业保驾护航。以目标管理为核心的绩效考核制度的构建有助于实现医院管理现代化和精细化，促进医院战略达成。值得注意的是，不同医院有着不同的管理目标和实际需要，因此实施目标管理难以照搬一个模式，各医院应结合自身情况制定符合发展需要的目标管理体系，促进医院可持续发展。

[参考文献]

[1]  刘毅，刘斌，金丽霞，等.PDCA循环在医院绩效管理中的应用研究[J].中国卫生产业，2018，15（11）：13-16.

[2]  黄素云，周立军，丁立东，等.目标管理在临床科室精细化管理中的应用与效果[J].江苏卫生事业管理，2018，29（9）：1023-1025.

[3]  潘玉兰.目标管理理论在护理管理中的应用及对护理人员绩效管理的作用分析[J].中国卫生产业，2019，16（11）：63-64.

[4]  庞卫博，何俊，魏仁敏，等.公立医院综合绩效考核实践研究[J].卫生经济研究，2019，36（5）：27-30.

[5]  余彦婕.基于平衡计分卡的F医院绩效考核评价指标体系研究[J].中国卫生产业，2018，15（27）：12-13，16.

[6]  周典，张新书，都鹏飞，等.综合性医院实施目标管理的理论与实践探索[J].中国医院管理，2014，34（3）：18-20.

（收稿日期：2019-00-00）