民营建筑企业集团化下的财务管控对策分析

陈叶钧

关键词：民营建筑企业  集团化  财务管控

随着新时代发展，民营企业生存环境发生巨变，民营企业财务管理环境等受到巨大影响，为适应新形势的要求，提升民营企业财务管理十分迫切。建筑业是国民经济支柱性产业，面对建筑企业规模不断壮大，只有加强企业内部管控力，才能迎接激烈的竞争挑战。财务管理在企业管理中扮演着重要角色，目前我国有关建筑企业集团财务管控研究不够完善，建筑企业集团迫切需要健全的财务管控体系支撑。本文分析民营企业财务管理中存在的问题，针对民营企业集团化财务管理现状，提出加强民营建筑企业财务管控的对策。

一、民营建筑企业财务管控中的问题

建筑业是市场化程度高的重点行业，建筑企业集团主要是从事以建筑，装饰等为对象的经济组织，建筑项目经营具有自身特点，建筑企业生产控制复杂，异地经营导致出现大量分公司，使得建筑企业集团宏观管控难度加大，建筑施工企业竞争激烈，建筑行业仍面临“僧多粥少”的局面。当前民营企业集团化财务管理中存在子公司财务信息不独立，财务资金不集中管理，内部审计体制不完善等问题。制约了民营建筑企业的持续快速发展。

集团下属子公司为独立法人实体，有各自独立的法人治理机构，子公司财务人员工作接受集团公司管理。由于集团公司与子公司具有不同的管理地位，导致子公司财务人员无法实现独立性，当出现子公司利益与集团公司利益冲突，财务人员面临执行压力，难以保证财务信息独立性，造成子公司财务信息不独立。集团公司下子公司通常有独立财务资金管理办法，是子公司为维持生产经营需要制定，集团公司可规定资金的用途，但资金分散难以统一调配使用，集团内部资金存在配置不平衡问题，反映在集团公司合并报表中，表现为负债方有大量的银行贷款。

集团公司未建立完善的执行政策，导致集团公司不能对子公司运营情况全程监管，不能对子公司定期财务审查，不能对子公司进行有效监督，影响集团企业的收益，内部审计包括集团公司内部约束及子公司内部治理，集团下属公司间经济业务发展不利，形成集团企业财务管理监控盲区。集团下属子公司根据自身财务目标制定考核体系，由于子公司经营管理能力不同，有不同的财务管理经验，导致集团下子公司财务考核监督评估报告体系不完整，不利于集团化企业整体差错率标准口径制定，对集团企业财务考核体系产生不利影响。

集团财务管控思路是协助制定长期发展战略，组织公司制定年度经营计划，根据目标编制集团及部门的年度全面预算，要求按月编制，结合OA办公系统部门按月度经营计划提请下月资金计划，业务部门发起日常OA审批流程，通过年度经营计划制定预算，控制月度资金计划，由控制日常业务到全年目标，形成财务管控循环。

二、民营建筑企业集团化财务管控方案

（一）建立集团管控思路

H集团前身为6家分散实体企业，从事建筑设计、工程施工、工业地产及劳务服务业，历经多年发展集团初步形成建筑及工业地产为主线的上下游产业链模式，集团面临的主要能问题是不能统筹各項产业发展，资金分散在子公司，导致企业面临较大的经营风险，股东意识到分散管理模式无法支撑产业规模快速发展，必须建立统一管理平台加强管控。

集团化管控路径为建立适应企业的集团组织架构，开展全面预算与绩效考核，实现集权为主、分权为辅的新型财务管控体系。根据集团的战略定位及实际发展情况，以企业的决策层为核心，成立人力资源中心、经营管理中心、质量安全中心、材料成本中心、财务管控中心。各中心在核心决策层的领导下开展工作，实行信息共享、资源共享，共同实现集团管理目标。

集团公司财务管控建设根据集团发展战略制定财务发展战略，建立财务信息部门，提升对子公司监督能力，建立财务管理制度体系，包括全面预算，税务风险等方面的制度，注重人才培养。集团财务管控概括为统一机构，统一人员，统一核算与资金，下属企业财务部门由集团财务总监领导，集团财务人员由集团财务部派驻管理，制定集团统一财务管控制度体系，建立统一财务核算平台。集团所有资金由集团资金统一管理，各子公司独立核算。集团财务管理以资金为重点，做好资金同行筹措，提高资金使用率。将税务筹划作为集团财务管控重要工作内容。全面预算管理是实施财务管理的核心工具，是实现经营计划的基础手段，做好集团公司部门月度资金计划，保证资金平衡安全。

（二）民营企业集团管控的实施

集团总部对下属各子、分公司的所有重大问题的决策与处理保持高度集权，以垂直管理方式，负责重大事项的决策和实施工作，但对各子、分公司的日常经营活动在预算范围内赋予较大的自主权。通过全面预算管理为切入点，根据公司的行业特性以及集团制定的发展战略，全面预算管理从生产计划开始，对采购、投资、工程建设、资金安排等各方面编制年度预算，并协调多个部门分析讨论，最终形成年度全面预算报告，报高层年度会议通过。年度预算编制完成后，将目标分解到各子、分公司，并制定目标责任书，形成绩效考核方案。

以财务管理制度为基础，以软件为媒介，定制适合企业实际运作的财务管理系统。通过资金集中管理，实行收支两条线，最大限度保障对资金的统筹安排和有效监控。完善企业内部绩效评价模式，提升企业内部运营效率。对分布在各地的子、分公司明确权、责、利，以收款、产值、业务、利润及管理体系为五维度评价模式，综合考虑各公司的具体情况，以提高各公司的积极性。建立健全审计制度，做好企业内部审计工作。对于一个上规模的企业，要求内部审计做好转型工作，把审计的重点转向对内控制度和经营风险的评估以及风险防范上，为企业规避风险、提高效益，提升企业综合竞争力发挥作用。

集团实施集团化管控后，企业投资领域继续拓展，产值比例不断扩大。集团发展离不开国家政策，如何依据国家宏观产业政策制定发展战略，决定集团的健康发展，集团战略持续改进是实现管控目标的前提。集团工作重点是强化企业信息化，流程是否高效取决于信息化程度。集团将从客户关系，成本动态管理等方面，打造企业全方位信息共享平台，提升企业管理水平。

联系集团部门的重要环节是职业经理人，要健全职业经理人体系，促进集团产业良性发展。民营企业集团管控是持续改进的过程，设计适合企业管控措施有利于保障企业健康发展。集团通过探索建立适合自身需求的管控体系，随着持续改进必然为产业发展壮大助力。

参考文献

[1]罗爱华.建筑施工企业集团财务管控探析[J].财经界，2010（05）：111-112+114.

[2]李静.国有大型建筑施工企业集团财务集中管控探索[D].西南财经大学，2010.