企业全面预算管理的问题与对策探讨

2020-06-11吴江

财经界·上旬刊 2020年6期

吴江

摘要：本文阐述全面预算管理概述与意义，并结合现代企业管理，深入剖析在实践过程中存在的问题，提出对策和建议。

关键词：全面预算管理战略目标问题建议

一、全面预算管理概述

全面预算管理是以企业发展战略、战略目标为导向，通过企业内外部环境分析，细化资源配置、强化内部管控，兼顾统筹，反馈企业经营期间的经营目标的行动计划和举措，突出了预算管理的全人员、全业务、全过程的特征。将企业的战略规划、经营目标和年度行动计划有机地结合起来，通过预算的编制、实施、执行和调整，使企业战略更好地落地，使企业发展战略目标转化为具体的、可量化、可操作的工作目标和行动计划，指导企业持续健康地发展。

二、全面预算管理存在问题探讨

（一）企业战略目标定位不清晰

全面预算管理要以企业的战略目标为纲领，有效地将企业的宏观战略规划、经营目标转化为具体的、可量化、可操作的工作目标和行动计划。目前国内很多企业全面预算管理目标定位不清晰，缺乏兼顾统筹好企业发展规划与当前的年度经营目标之间关系，仅根据近期业务的需求来编制年度经营预算;还有狭隘认为财务预算，出现预算目标与企业战略目标脱节，组织资源难以聚焦到核心业务上，导致组织资源浪费。往往注重局部利益或短期目标，而忽视整体利益或长期目标，没有体现出全面预算管理在企业经营活动中的指南作用，不利于企业发展战略的实现。

（二）组织体系不健全，重视程度不到位

企业未设置专门的全面预算管理机构，组织结构体系、功能设置、职能划分笼统，基本由财务部或计划经营部门负责，缺乏职能部门参与，不能发挥职能部门优势，遇到困难出现退缩、敷衍或者提供材料数据流于形式，耗费大量时间与精力;缺乏企业最高权力机构对预算管理的组织领导，来协调全面预算实施过程中遇到的各类问题与矛盾，造成预算立项审查、技术方案审核、项目建设质量控制、销售与成本控制等环节未能发挥应有的作用，无法分析企业在经营管理中存在的问题，无法从企业长期战略的目标去理解全面预算的重要性，难以发挥全面预算管理的管控作用。

（三）编制方法选择不科学

预算编制主要有权威式、参与式和混合式预算法，各种方法各有优劣。编制预算时，采用权威式预算法，往往企业管理部门直接确定预算目标，缺乏与预算执行单位积极沟通、交流、反馈，略显得强制性目标预算，被动地接受目标而难以激发潜力和活力。反之，参与式预算法，由预算执行单位申报目标计划，通过隐藏有利发展空间而夸大面临外围环境和自身设备缺陷，夸大经营活动中工作难度，来降低产能，增加成本支出，以达到顺利完成目标。企业管理部门与预算执行单位的经营目标预期难达成一致时，需要采取混合式预算法，增加双方之间沟通，这会消耗大量时间精力，尤其在不确定的外围市场、技术改造乃至工程建设质量控制时，往往成为双方相互博弈的工具，导致全面预算管理难以发挥作用。

（四）预算编制基础管理薄弱

预算编制往往参考历史数据，编制项目的合理设置能够指导财务核算规范管理，来提高预算执行对比分析，但在实际操作中，财务核算系统项目与预算编制项目脱节，无法按照预期项目进行分类核算。

企业基础数据资料库建立不健全、更新不及时，面临着市场环境变化和技术升级换代，生产经营模式处于优化调整，新工艺、新技术的应用改变原有管理模式等不确定因素，未能做好相关基础资料库建立与更新，历年资料不能作为预算管理参考依据，否则影响全面预算管理质量。

（五）执行与控制不到位

企业缺乏落实到预算执行单位，缺乏将预算目标层层分解到季、月、日;缺乏建立有效的预算执行分析制度，分析预算执行差异影响因素;缺乏充分收集财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面基礎资料，遇到外围市场变化、项目建设质量把控、新技术开发与应用成败等不确定因素，不能有效地把控企业经营风险与财务风险，增加了预算执行难度，难以发挥全面预算管理的效力。

（六）考核激励机制发挥不到位

企业未发挥好考核激励机制在全面预算管理中指挥棒作用，执行过程中出现错位现象，预算执行单位有可能为了自身利益，过于追求财务指标，忽视了非财务指标的相关性，但部分非财务指标不能用数据直观反映出来，比如团队建设、廉政建设、安全环保、产品质量、供应商及客户信用评价、新产品的研发与设计、市场份额及项目储备开发等非财务指标并未纳入考核范畴，制约着企业发展战略的实现，不利于企业健康、持续地发展。

未建立健全的考核奖惩制度，缺乏章法，随意性大，导致奖惩措施难落实到位，考核执行结果不能及时、直观、准确反映，不能发挥考核激励机制的作用，会使全面预算管理的效力下降。

三、对策与建议

（一）找准企业的战略目标定位

全面预算管理目的是实现企业的长远目标，根据战略目标来优化资源配置，兼顾协调好企业的短期目标与长远目标之间博弈，使得两者有机地结合起来，充分地调配各种资源，来提高企业内控管理水平、企业经济效益，增强市场风险抵御能力，从而促进企业战略目标实现。

（二）成立预算绩效管理小组

根据企业行业特点、规模大小等特性，成立由总经理以及分管财务、人事、技术、工程及企业管理部门等共同组成的预算绩效管理小组，明确组织架构体系，明确各成员的责权利，兼顾统筹，实现全面预算全过程负责的工作模式，并逐步向精细化、全面化过渡发展。

（三）增强学习理论知识，提高认知

企业各级负责人积极地学习全面预算管理理论知识与方法，将其理念植入每位员工心中。员工积极参与，充分地沟通、协调以及对员工的激励，将会彻底地改变以往对全面预算管理的认识，使得全面预算管理工作可以有效开展。

（四）规范财务核算管理

在全面预算编制管理思路指导下，由财务部门联合业务部门共同组织开展业务（项目、条线）管理等培训会，提高财务核算管理与业务管理口径一致性，来引导财务核算科目规范化，能在预算执行中直接地反映出差异，不仅有利于预算执行控制和分析，还为今后的预算管理奠定了基础，提高预算管理水平。

（五）细化目标分解，管控控制标准

横向看，将预算指标和业务指标进行层层分解，落实到预算执行单位;纵向看，将预算指标分解到季度、月度及日，并制定各项成本费用控制标准及控制水平奖惩办法。在预算执行过程中，分析实际与预算偏差影响，一旦出现重大差异时应当及时调整差异部分，同时追究相关负责人的责任，并找出管理中存在问题，拟定对策，调整管理措施，从而提高企业全面预算管理的准确性和有效性。

（六）提升预算执行的监督与考核

建立健全的預算执行考核奖惩制度，有据可依，将预算执行结果偏差高低作为年度绩效考核的重要评价依据，做到奖惩分明、奖惩有度。还可以通过分析预算执行偏差影响因素，来查找参与预算决策或预算执行过程中的判断或执行是否到位，以提升预算编制水平。

预算执行的监督与考核是预算管理工作中最重要的环节之一，缺乏监督与考核机制，将不能真正地实现预算管理。预算执行单位应按月、逐项比对，并编制预算执行情况报告，企业管理部门定期召开预算执行分析会，查找差异根源和管理上的问题，及时调整管理对策。通过建立预算执行分析管理模式，来有效地监督预算执行单位预算管理落实到位，有效地促进企业管理决策水平提升。针对预算执行结果好坏纳入月度考核与年终考核。月度考核有利于反馈信息时效性，来控制和调节预算的执行偏差，以促进年终考核目标实现;年终考核旨在综合评价短期利益与长远目标权衡得失，作为评价优秀管理团队和今后全面预算管理的重要依据。