关于煤炭企业全面预算管理的探讨

杨子华

摘 要：全面预算管理主要是以预算实施分配、控制以及考核公司内部相关部门的财务、非财务资源，科学组织与协调公司各项生产经营活动的一种管理措施。然现阶段煤炭企业全面预算管理所存在的问题还有很多。针对此，本文以煤炭企业全面预算管理的问题所在分析为出发点，而后探讨了关于煤炭企业全面预算管理的有效对策。

关键词：煤炭企业  全面预算  管理  策略

一、煤炭企业全面预算管理的问题所在

首先，煤炭企业在进行全面预算管理时，应进行全员性、全方位、全过程的有效管理，然个别公司在预算编制过程中，往往是为了编制而进行编制，在完成编制后，就将其搁置一边不再理会，在执行阶段也未能够根据预算内容加以实施，如此也就难以良好进行年末预算以及预算调整。再者，还有个别公司更为注重财务预算，然却会忽视资本以及业务预算内容，有些公司虽说实施了一定编制，然却也只是进行浅层编制，往往流于形式。第三，推行全面预算管理需要及时准确的收集和处理大量的信息，这种信息支持已大大超出了常规财务会计信息的范畴，然而个别公司对于全面预算管理工作的全员参与度较低。

其次，煤炭企业绩效考核方面也存在不科学、不合理因素。具体阐述，一方面个别公司在进行绩效考核时，通常直接将上年度实际生产经营数据当作基数，而后运用增长率对下属单位的成长状况以及完成状况等实施考核，然受诸多因素影响，各个下属单位真实生产基数之间存在差异性，对于基数较大的单位来说，若想得到和基数较小单位一致的增长率，那么就代表着其需采取更多的措施，以更大的努力去实现，这种情况会在一定程度上产生对大基数单位的挫伤性，进而也会影响其发展的热情与积极性。另一方面个别公司预算考评通常仅关注于考核各项财务指标，但却未能注重考核于非财务指标，例如煤炭生产所承担的质量，许多公司均运用粗放经营的形式，注重生产规模程度，但却忽略管理所产生的效益，以及各个部门所产生的作用。

最后，煤炭企业在构建全面预算管理体制时，应以企业总体战略目标作为导向，公司战略主要是对于自身经营发展的有效规划，而对于预算管理来说，主要是将年度作为周期的一种短期计划，两者是协调统一的整体。对于煤炭企业来说，其进行年度预算的主要目的也是为了更好的满足于自身的发展战略。然以真实状况来分析，煤炭企业普遍将战略规划内容列入战略分析的范围之中，由公司治理层来予以负责，并将预算管理工作列入财务管理的范围之中，由财务部门全权承担与负责，而若相关部门之间未能予以有效交流，那么极易导致公司的实际战略目标和预算管理体制二者之间存在脱节现象。

二、关于煤业公司全面预算管理的策略探讨

（一）加强领导，精心组织，增强全员参与意识

对于煤炭企业来说，其在开展全面预算管理工作时，应坚持以人为本的管理理念，这是由于人才为预算的主要制定者，为各项信息的主要运用者，也為预算工作的被考核者。因此说，人才为该项工作开展的重要主体，人的意识程度以及能力方面均会对全面预算管理工作的开展效果产生直接性影响。所以，煤炭企业可以通过成立公司全面预算工作攻关小组，明确各部门预算职责，落实责任分工，制定全面预算管理实施办法、实施细则等管理制度，来增强全员参与意识。例如，为了提升全面预算管理的科学性与合理性，S公司开展了预算工作宣传，将预算编制工作融入公司的企业文化中，提高对各部门数据的重视程度，此外，S公司还建立了相应的财务预算工作小组，工作小组内包含各个部门成员，小组成员积极投入到编制工作中，对于企业的经营情况进行深入的了解，根据实际内容规划下一年的工作指标，完成预算编制工作，S公司这么做不仅提升和编制的合理性，还提高了财务部门的工作效率，一举多得。全面预算工作在开展期间，还要求相关人员具备扎实的财务知识，在日常工作之中，除去财务部门相关人员明晰该部分知识，对于其他部门相关工作人员来说，并不够了解财务知识。在此情况下，还要求煤炭企业积极开展预算编制指导及必要的培训等工作，促进相关人员全面认知此方面的知识。

（二）严格预算考评，提高预算权威性和可操作性

导致全面预算效果差的因素有很多，但最为典型的因素在于两个层面。第一个层面为，具备信息之间不对等情况，这主要指的是下属单位和相关人员所具备的和预算相关的信息量，要超过上级单位与管理人员所了解的信息内容，如此则会导致下级单位在进行预算编制时，刻意性修改抑或是隐瞒对自身不利的信息。第二个层面在于煤炭企业普遍把预算执行状况当作考核目标，若预算目标制定偏高，那么在落实阶段就会遇到很多阻力与压力，所以为降低该种阻力与压力，管理人员也会制定压力较小的预算。

为防止上述现象的出现，煤炭企业还需强化上级与下级单位之间的有效沟通，充分使用信息技术，构建预算系统以及人力资源系统等组合而成的一种综合性网络，并以网络平台，进行信息共享，达成预算编制信息以及执行信息等的有效共享目标。再者，煤炭企业可通过签订的年初经营目标责任书的完成情况（包括利润、收入、产量、销量、成本、费用等定量指标和制度建设、机构设置、执行情况、改进措施等定性指标）作为预算考评依据，实行考核定期通报制度，并将最终的考核结果作为每年末实施奖惩的主要根据，提高预算执行力。以S公司为例，面对公司内部错综复杂的人际关系，为了提高考核机制的科学性与合理性，S公司深入研究考核评价机制的建立，最终选择建立被考核人二次监督制度，形成了“主办单位考核、考核部门抽查以及监督部门复核”的评价考核机制，使考核工作相互制衡，丰富了考核手段，并且有效避免垄断和人情的出现，确保了考评的可靠性与准确性，有利于提升预算工作的准确率，使相关工作者能够严于律己，提高工作效率，提升工作水平，推动企业的发展。

（三）将战略目标作为导向，树立管理观念

煤炭企业在开展全面预算管理工作时，应将战略目标作为导向，树立正确的管理理念，一方面，公司应全面调查市场情况，了解与分析自身资源，确定自身在发展阶段的主要目标，而后将其视做必要基础进行预算编制，确保预算前与预算后这两者能够充分地进行衔接，防止全面预算工作开展阶段产生盲目性开展状态。另一方面公司明确战略目标后，还应以年度战略目标为根据，并衡量下年度公司资源与市场环境，科学调整下年度的全面预算指标，如此则利于防范全面预算指标以随意方式制定，进而增强全面预算的执行效果。将战略目标作为导向，也能够使预算和战略二者之间构建出良好的联系，以拉近预算和战略二者之间的距离，这样做会使得全面预算战略所制定的目标，更为科学与合理，也更利于加强预算功能，从而体现出全面预算管理的重要价值。

三、结束语

总而言之，伴随煤炭企业对于全面预算管理工作的愈发关注与重视，已然运用了诸多措施，去提高全面预算管理工作的开展质量，如结合激励机制与预算考核工作，将战略目标作为导向，树立管理理念等，上述措施均十分利于开展全面预算管理工作，同时也利于推动煤炭企业的进一步发展和飞跃，确保公司经济效益的最大化，提高公司的市场竞争力，实现公司的长远发展。

参考文献

[1]张春霞.米业公司全面预算管理的探讨与实践[J].商讯，2019（28）：174+176.

[2]郭祥军.煤业公司全面预算管理探究[J].时代经贸，2019（25）：78-79.