界面管理在业主方复杂工程项目管理中的应用

张礼平（上海科瑞真诚建设项目管理有限公司， 上海 200092）

1 项目简介

一般建设项目的项目管理的大量工作都集中在界面上，在界面处设置检查验收点和控制点关系到项目是否受控。观察不同行业的设计和施工过程等界面管理问题，可以发现 60% 的问题是由界面管理不当造成的[1]；67% 的电气安装存在界面问题，64% 的管件安装和 82% 的机械安装问题通常出现在分部工程之间的界面上。[2]这充分说明了界面管理的重要性。对复杂工程而言，其界面管理更加错综复杂且紧密关联，界面管理的难度超乎想象。

笔者从湖南省长沙市某节目生产基地项目（以下简称为“本项目”）的实践出发，对复杂工程建设项目的实体界面管理、组织界面管理、合同界面管理的方法应用进行探讨，为同类复杂工程项目管理实践提供经验参考和方法支持。本项目建设规模约 22.8 万m2，是一个集大型演艺活动、影视节目生产、艺术展览、创意工坊、数据中心、分布式能源站和观众参观通道等功能于一体的现代化“环球梦工厂”式的节目生产基地，包括 6 幢演播厅，1 幢美术馆，1 幢数据技术大楼、后期制作中心和 1 幢下沉式广场＋漂浮办公楼、数据中心和分布式能源站，属于复杂工程。本项目业态众多、专业复杂，且在时间和空间上交叉施工，实施过程中存在大量的界面，包括组织的界面，设计不同阶段、不同专业的设计界面，施工过程不同专业之间和不同工序之间的界面，工艺设备和工程实体之间的界面等。界面多、繁杂且紧密关联，因此对复杂工程项目的设计、组织和合同界面做好专业划分和管理变得尤为重要。

2 组织界面管理

组织界面是工程项目参与各方之间的相互连接，包括整个建设过程中个人和组织之间的关系。从有无合同关系角度，组织界面分为两种：有合同关系的组织界面（如业主和设计院之间的界面）和无合同关系的组织界面（如设计院和施工总承包之间的界面）。[3]存在合同关系的组织界面主要通过合同类协调，但大量存在没有合同制约的组织界面，如监理与设计、施工、设备供货商之间，设计与施工之间等。

理顺项目实施的组织关系是决定项目建设成败的关键因素之一。首先根据业主的自身情况和项目特点建立合理的业主方项目管理组织架构（见图 1）。建设方为大型国企，部门众多，且局限于国企用工体制， 工程建设类人才极其缺乏。为高效推进项目建设，并借鉴世博会和上海国际旅游度假区组织模式，本项目业主通过招标聘请了上海科瑞真诚建设项目管理有限公司作为项目管理公司。本项目业主指挥部采用嵌入式管理模式，即项目管理公司委派工程建设人员嵌入到由业主的广播电视工艺人员组成的指挥部各部门，这样指挥部和项目管理公司之间的组织界面就被吸收到项目部内部，减少了界面的数量。指挥长作为业主代表对整个项目负责，与项目管理公司的人员组成指挥部，其与指挥部各部门的关系就是被内化的组织界面，这样更加有利于组织协调，且业主和项目管理公司的利益更加一致，实施做强做大业主指挥部的策略，以达到强化工程管理、顺利推进工程建设和控制投资的目标，也为业主其他建设项目培养和储备建设人才。采用该项目管理组织架构，具有统一调配和指挥、指令唯一、职责明确和灵活性等优点。灵活性表现在项目管理公司可根据业主团队人员配备及项目阶段需求进行调整，实现了业主团队与项目管理公司团队的无缝对接。该嵌入式项目管理模式也存在不足之处，如专业决策让位于行政决策、项目管理公司的权责不像监理和招标代理等那样明确。

图1 业主方项目组织架构图

其次，笔者组织所在公司团队根据自身经验和专业优势，编制完成工程管理大纲、工程管理规划、工程管理制度与办法，对指挥部内部界面和职责分工进行明确，形成分工协作、高效有序的项目实施体系。

然后，根据本项目的特点和市场资源情况，建立了适合本项目的整体组织架构（如图 2 所示）。该整体组织架构形成了“主设计院+专业项目管理+施工总承包”三位一体的工程建设管理模式，达到了最大化发挥专业公司的专业优势和最大化利用施工总承包的能力，减少组织界面的数量、降低组织沟通协调难度，同时兼顾成本控制，又不降低项目实施的品质。

3 工程设计界面管理

本项目定位、设计及交付标准、品质要求均高，业态众多，机电及工艺系统复杂，引进的设计单位和专业顾问有 40 多家。境内外设计单位之间、主设计单位和专业设计单位之间、各专业设计单位之间等的界面繁多且相互影响，需采取有效界面管理办法及措施理顺其间的关系。

图2 整个项目的组织架构图

3.1 境内外设计单位的界面分工

要实现本项目的目标，设计是主线。众多设计院之间存在大量的设计界面需要进行梳理，国内外设计单位之间的语言沟通、文化风俗和标准规范的差异等使得设计管理协调难度非常高。因此划分国内外设计单位的界面、明确各自的责任分工和协作成为本项目设计管理的重中之重。

对建筑方案设计单位和建筑主设计单位之间的界面分工在招标阶段予以划分明确，形成工作界面清单（见表1），并作为方案设计单位和建筑主设计单位的设计合同附件予以执行。

表1 清晰地划分了境外建筑方案设计单位和主设计单位的工作界面，既分工明确又相互配合支持。在此基础上，业主设计管理团队组织召开定期的设计例会，各相关设计单位均参加并给予设计提资，由主设计单位整合，确保了境外建筑方案效果得以实现又符合境内的标准规范和达到建筑机电系统好用的目标。

表1 建筑工程设计服务内容及界面分工

3.2 专业设计与主设计的界面分工和协作

本项目的业态众多且相互关联，目前市场上很难找到具备能力的设计院承担设计总承包来完成上述所有设计。从专业能力保障设计品质角度出发，本项目从国内外选择行业内优秀的工艺设计院分别完成广播电视工艺、数据中心、能源中心、技术大楼、后期制作等工艺设计。专业设计院越多，设计协调工作量和难度越大，为此，笔者在招采阶段策划了主设计院，由主设计院统一协调管理各工艺设计院，并将精装、泛光、景观和标识等纳为主设计院的专业设计分包，设计组织管理架构（见图 3）。为减少合同界面数量，主设计院能自行设计的内容均纳入主设计合同范围，包括 BIM、幕墙设计等。主设计院与方案设计单位和后期运营管理单位进行协调沟通，将运营管理需求进行前置化考虑，对精装、泛光、景观和标识等进行设计分包管理。同时由主设计院对所有专业设计院的图纸进行统一整合，专业和工艺设计院在出图前提资给主设计院，主设计院对提资和专业设计图纸进行分析汇总，并组织相关设计单位参加联合设计会议讨论形成统一的图纸意见汇总清单，交由责任专业设计院修改出图。本项目实践表明主设计院模式适合此类复杂工程，图纸质量大幅提高，出图进度也有明显加快，业主方的设计管理能够最大程度优化，业主沟通协调需求最小化。该模式也存在不足之处，主要是对主设计院的综合实力和资源整合能力要求都非常高，目前市场可选单位比较少，国有资金项目配套的费用政策跟不上，对主设计院的实施动力促进不够。

为使主设计院能有效协调管理各工艺设计院，本项目在各设计合同中订立联合条款，将设计关联单位设为利益共同体，共同对项目目标承担责任，促使设计单位各方共同关心整个项目的设计，并通过项目管理公司组织的设计周例会、联合设计会和专题会等沟通形式，形成一种主动协调合作的机制。[4]

3.3 设计界面风险分析及防范措施

本项目识别了设计界面存在的风险并设置了防范措施（如表 2 所示）。

图3 业主方项目组织架构图

表2 设计界面的风险分析及防范措施

4 工程合同界面管理

4.1 选择适合本项目的管理模式

项目的分解、组织和管理密切相关，项目分解结构是一个重要的组织工具[5]，是实体界面管理最有效的方法。本项目定位、设计及交付标准和品质要求均高（如鲁班奖、芙蓉奖、钢结构金奖、LEED 铂金认证等奖项评选对项目的质量及品质要求，并对标央视大楼、国家大剧院等标杆项目），业态众多，工艺复杂（广播电视＋多媒体艺术中心＋美术展览＋数据中心＋冷热电联供系统）。根据市场调研，目前市场很难找到能力与之匹配的工程总承包商单独完成如此复杂的工程，故本项目选择了施工总承包模式，采用了项目分解结构（架构详见图 4）。土建结构由总承包自行独立完成，施工总承包招标时将需二次设计的幕墙、暖通、数据中心等专业工程纳入专业工程暂估价，由总包和分包单位签订施工分包合同，大大减少业主方的合同界面管理。从本项目实施总承包情况来看，基本达到预期效果，无安全事故，质量优秀，成本可控，但也存在问题，如国有资金项目对总承包协调管理的费用和计价体系以及政策跟不上，从而制约进度推进，建议从政策层面和项目策划面上积极考虑提高施工总承包的主动积极性。

本项目专业工程暂估价占总承包合同金额比例 50%以上，二次公开招标和施工总承包管理的工作量均很大，有必要建立适合的暂估价招采模式和管理模式来理清双方的工作界面。为积极发挥总承包的积极性和总承包能力，同时又能实现甲方对项目投资的控制，经笔者组织策划，本项目建立了双方联合招标的招采模式，为双方如何开展和对接联合招标工作铺平了道路。暂估价管理模式除了图纸、设计标准、材料档次和投资要业主负责外，其他如质量、进度、安全文明、现场统筹协调等均由总承包负责，双方的工作对接和界面如图 5 所示。但笔者认为暂估价比例过高，对成本控制造成了相当大的困难，建议类似项目根据实际情况对暂估价设置不宜过多。

图4 施工总承包模式

图5 联合招标工作界面及分工

4.2 合理划分合同界面

大型工程项目合同体系不仅对工程顺利实施十分必要，而且对整个工程管理非常重要。[6]根据本项目的工程类型、项目特点、技术标准要求、功能需求和市场资源情况等制定了上文所述的本项目的设计工作包、施工总承包工作包和合同体系。在设计招标和合同签订前组织了设计工程师对工作包的界面进一步细分，做到不产生设计漏项，又方便设计协调管理。同时，本项目通过在设计合同中订立联合条款的形式，明确相关单位对项目目标承担共同责任，促使方案设计单位、主设计单位、专业设计单位各方共同关心整个项目的设计，形成一种协调合作的机制。施工总承包招标和合同签订阶段，组织指挥部、工程部、成控部、投资监理和招标代理等，充分讨论形成施工总承包的详细工作界面。专业工程暂估价招标及合同签订前，充分发挥总承包的专业优化能力并调动其积极性，由总承包牵头编制，组织指挥部、工程部、成控部、投资监理和招标代理充分讨论、制定详细的工作界面。上述工作界面最终都作为合同主要条款之一签入合同中予以履行。

4.3 建立合同界面管理制度

笔者策划并组织各相关单位和部门讨论、确定、建立了合同界面责任矩阵，详细描述合同界面工作内容，并确定合同界面各方责任，分清哪些合同界面分别由业主、项目管理公司、监理、设计和施工单位等负责，确定项目参与方的责任和利益关系。同时建立了合同界面实施管理制度和流程，全面对合同界面管理计划的报批、协调、信息传递、界面问题处理、界面控制和修改等进行管理，避免工作的随意性和错漏。

4.4 提高界面管理者的水平

笔者组织设置了合同交底制度，每个合同签订后由经办人会同合约经理向合同实施人员进行合同界面及其风险防范等方面的交底，包括如何根据项目实际情况对合同界面进行适当调整、不同工作包之间的界面连接等。通过合同交底提高了合同实施人员界面管理的水平。

4.5 合同界面风险管理

界面本身的不确定因素最多，也最容易出现问题。因此，界面风险管理在合同界面管理中不可缺失。本项目合同界面管理主体制定了合同界面风险管理流程图（见图6），加强了对合同界面风险的防范与管理。

图6 合同界面风险管理流程图

5 结论及建议

业主方指挥部采用嵌入式管理模式，弥补了自身建设管理能力的不足，实现了建设人才和电视工艺人才的高度融合，且被内化的组织界面有利于组织协调，使指挥部计划统筹、招采合约、设计管理、成本控制、施工管理等能力达到了本项目的需要。该组织管理模式存在的不足，如专业决策让位于行政决策、项目管理公司的权责清晰度待提高等，建议可通过业主的充分授权并加以对应的责任来完善。

本项目设计和施工复杂，通过设置主设计院（设计总承包）+施工总承包模式，构建出了适合的合同架构，将专业设计纳入设计分包，需二次深化设计的专业工程纳入暂估价交由总包管理，系统性梳理明确了各参建方之间的界面和分工，实现了业主方设计和施工界面管理最优化、沟通协调工作量最小化、项目品质得以保证和成本得以控制。该模式非常考验主设计院和施工总承包单位的综合能力和资源整合实力，设计及施工管理结果整体尚可，获得 2019年度 RICS建造项目优秀奖，但过程不尽如人意，建议设计院和施工单位进一步加强资源整合能力和过程组织协同能力，建立完善匹配总承包模式的现有计价和费用体系和政策支持文件，朝着大型复杂项目总承包思路深入发展。