论大型煤化工项目的进度管理
2020-06-09陶博
陶博
（国家能源集团宁夏煤业煤制油化工工程建设指挥部 宁夏银川 750000）
1 进度计划分层级管理
1.1 进度计划分层管理
进度管控的重点是建立进度控制体系，计划管理思路为由上至下排列，层层落实、逐级负责；与之相对应，项目统计管理思路为由下至上排列，分工负责、逐级上报，集中管理，如图1所示。
图1 进度计划分层管理
1.2 进度计划的分级管理
一级进度计划，即：项目里程碑计划，是指导项目工作的总体时间框架型进度计划，主要反映项目决策、工艺包设计、基础设计、长周期设备采购、EPC招标及实施、各装置试车的逻辑关系及项目总工期，是项目进度目标的最直观、最基本的体现，供决策层使用。
二级进度计划，以装置单元为对象的总进度计划，在确定项目策略的基础上，细化项目招标、设计、采购、施工管理及接口协调管理，供管理层使用。
三级进度计划，以专业为对象的控制计划，完整地反映装置分单元各专业的主要工作包内容，反映各作业间的逻辑关系、制约关系，并标明关键线路，供执行层使用。
四级进度计划，涉及设计互提条件、详细出图计划、采购从MR文件提交到运抵现场的各分项节点、施工工序级等内容，供作业层使用。
专项进度计划，对有特殊要求的专业、单位工程或重点设备制造等编制详细的进度计划，监测其进展情况，以保证关键节点的顺利实现。
1.3 进度计划编制工具
1.3.1 WBS编码
WBS（Work Breakdown Structure）即工作分解结构，对应项目进度控制体系，它将项目逐层分解，一直分解到能进行工作进度安排和资源分配的小的工作包，以便于进度管理和统计。
1.3.2 作业主要逻辑关系
以WBS编码为基础，应用P6软件编制项目进度计划，还需明确各个作业之间的逻辑关系，主要逻辑关系有：项目决策与工艺包编制的关系，工艺包设计与基础设计的关系，基础设计与长周期设备订货的关系，工艺数据表与请购文件的关系、请购文件与订货的关系、设备工程图与板材订货的关系、设备施工图与制造交货的关系、制造厂资料返回与设计的关系、设计各专业相互提资的关系、桩基设计与施工开始的关系、图纸提交与施工接续的关系、钢结构到货与框架施工的关系、设备到货与大件吊装的关系、材料供应与施工需求的关系、土建收尾与清洁化安装的关系、安装施工与保温涂漆的关系、试压吹扫/单机试车/联调与装置中交的关系、系统与系统及装置与装置的试车关系。
1.3.3 P6软件与项目管理平台
P6软件是国际先进的计划管理软件，以计划-协同-跟踪-管理-控制-积累为主线进行项目管理。应用P6软件的多用户功能，建立项目管理平台的进度模块，并在同一平台上进行各装置的进度协同管理。通过平台对计划进行跟踪、分析、检测，梳理项目总体完成情况，动态管控项目关键路径。
2 进度计划执行与纠偏
2.1 关键路径识别
依据作业间逻辑关系，作业资源配置条件、作业工期，参考以往项目经验，通过P6软件计算，识别出项目关键路径，即总时差最小的作业组成的路径。对于大型项目，关键路径通常不止一条。
2.2 关键路径动态管理
在P6软件中设置目标计划，与项目管理平台同步，通过整合各承包商反馈的实际进度数据，按月通过项目管理平台反馈至P6软件中。P6软件通过计算得出新的关键路径和尚需工期，将数据同步到项目管理平台中，从而形成进度报表和S曲线，如图2所示。
图2 神化宁煤400万t/年煤炭间接液化示范项目进度进展曲线
通过P6软件中现行工期与原定工期的比较，可以发现影响项目工期目标的关键路径或关键作业是随着项目的进展动态变化的，若非关键路径的作业因工期滞后较多，影响到项目总工期，即成为项目关键作业并形成新的关键路径。
2.3 关键路径纠偏
若关键路径上的作业出现滞后，则滞后作业成为当下攻坚的重点，需制定专项计划、加大资源倾斜力度，每项作业专人落实、周检测，采取专项措施，保证项目总体工期受控。
对于关键路径上滞后的工作，以项目建设目标为导向，倒逼施工、采购、设计，采取纠偏措施。
（1）施工方面，以试车需求为导向反推施工完成时间，对于关键作业的滞后工程量制定抢工计划，增加人力、机具，对于当月未完成的工程量累计到下月，直到不影响现场试车需求为止。
（2）采购方面，以施工需求为导向反推采购到场时间，将采购过程分解（从MR文件提交到现场到货），逐一倒逼，若关键路径上的设备或材料订货、制造出现滞后，及时提供专业技术支持或驻厂催交。
（3）设计方面，以施工、采购为导向反推设计交付时间，若关键路径上的设计节点滞后，则要求设计院调整出图或料表提交顺序，防止关键设计节点失控，保证项目总工期。
3 结束语
进度管理作为投资、安全、质量等管理的重要载体，总体统筹项目全生命周期的管理。因其作为项目决策的重要依据之一，对以后大型项目进度管理的要求必然日益精细，从而对进度计划工程师的专业素质提出了更高的要求。
