OYO的未来在哪里？

OYO的2020年雪上加霜

2020年开局，对于OYO而言无疑雪上加霜。疫情对服务业冲击巨大，酒旅行业在本应是旺季的春节却停摆了。据交通运输部预计今年春运全国交通发送旅客1.9亿人次，较2019年春运下降近73%。

原本被寄予厚望创下4.5亿人次出游新高峰的鼠年春节，旅游和酒店餐饮等相关产业皆受到了严重的影响。

据相关媒体报道，旅游行业各板块在疫情结束后的恢复耗时不同，其中入境游需要1年以上的恢复时间，出境游恢复时间在3个月到半年左右。

作为OYO第二大市场，中国酒旅业受到了疫情的严重影响，意味着包括OYO在内的连锁酒店品牌的预订量都会出现不同程度的下滑，具体影响程度或许要等到下一个季度的财报公开后才能够看到。

2020年2月初，李泰熙在博客上发表文章表示，公司正在采取多项措施应对疫情的挑战，包括监测员工的健康状态、为新签约的业主减免费用等。

和美团、携程一样，疫情发生后，OYO也第一时间面向消费者推出退改措施。

OYO承诺（疫情发生时）至2020年2月29日入住的订单均可全额无损退款，并推出了免除佣金自负成本的强力支持政策，针对新签约及重签共赢宝的业主，在疫情严重区域的业主给予60天的佣金免除，其他地区的业主免除30天的佣金，OYO自行承担零收入损失；并对品牌建设费用给予延迟，疫情之后适时再行收取。

这一举措，无疑将加重了OYO的亏损。

不仅如此，OYO的模式引起了诸多加盟业主的不满，2020年1月，部分维权业主向OYO中国公司抗议，众多业主通过互联网渠道爆料OYO的加盟合同中存在霸王条款，变相欺诈等。

据维权业主称，为了自身盈利，OYO单方面修改了合作协议，强制降低保底金额，并出台了众多罚款新政、收费项目，导致无法继续合作下去。而另一方面，酒店的流量、收入大多来自于线上OTA和OYO渠道，常客、散客都已被转化为OYO APP的会员，商圈内也已出现其他OYO加盟酒店。不与OYO合作的话，酒店也无法继续运营。

OYO为了尽快盈利，管理层采取了各种方法来降低成本，提高收益。在2020年1月，有媒体报道，OYO已经收缩战线，从全球200多城市退出；同时，OYO也不断地在全球推出裁员计划，以期降低人力成本，这将导致数千人被解雇。

OYO已在印度裁员15%～20%，在中国裁员约5%。在美国解雇了360名员工。不过，OYO将为裁员员工补贴3个月以上的工资，比去年国内许多互联网公司的表现相比要人性的多，然而，这笔不菲的费用也将成为一笔负担。

OYO模式改革决定未来的生死

进入国内市场之后，OYO并非一成不变，几次变革加盟模式，试图找到在中国最合适的玩法。

为了快速切入市场，OYO采取了不收加盟费的模式，营收主要是从加盟酒店的交易中抽取一定比例的佣金，而且为酒店免费提供外观、房间布草等方面的改装—这也是吸引下沉市场单体酒店业主青睐的原因。据业内人士预估，OYO为加盟的单个酒店提供的相关改装费就在一万元人民币左右。

相比之下，传统连锁酒店品牌的加盟条件就很苛刻。以如家酒店为例，加盟酒店需要满足几个条件。

首先，该酒店大堂面积要在100平方米以上，房间面积基本在20平方米以上，酒店整体的面积也要达到4 000平方米，房间数不能少于100间。除此之外，加盟费也在25万元人民币左右，押金为10万元人民币，再加上酒店管理系统安装费等，基本投入大概需要40万元人民币。而且，如家还会抽取营业额百分之五作为管理费。

更低的门槛是OYO在国内快速增长的秘密，不过，自OYO将1.0“轻加盟”模式升级为2.0“强控制”模式，平台和业主的矛盾就多了起来。

所谓的2.0模式，就是说在1.0模式的基础上，OYO又要求酒店必须统一使用PMS系统（酒店物业管理系统），酒店控價权统一由OYO总部算法调控，以智能门卡保证酒店所有收入均进入系统，无法逃单。同时OYO给酒店提供保底收入，超出保底部分的收益双方分成。

在2.0模式之下，根据协议的规定，OYO拥有对酒店定价的调整权力，这也让OYO拥有了瑞幸相似的“折扣权”，不过由于折扣过狠，未如期支付保底费，以及强势修改业主规则，正在引发出新的问题。

OYO拿走了酒店的控价权后，在美团、携程等OTA平台上上线的价格都由OYO来决定，为了能够更好地获客，或出于其他原因，OYO对有的酒店打出了超出常理的折扣。某酒店业主就如此吐槽：“正常渠道销售房间每间是118元～198元，和OYO签订协议后，经常为20多元一间，严重扰乱市场和我们的经营。”

极低的房价，虽然带来了订单量的攀升，但水电费和人工费等成本也在攀升。

如果保底费能够稳定发放，业主的反应也不会这么大，去年OYO在中国各地的办公室不断受到签约业主的围攻，部分业主透露，OYO自签订2.0模式合同以来，未能如期支付的保底余款，这为他们的运营情况带来非常大的压力。

或许是因为不堪“补贴”的重负，OYO未经与业主商议，修改了与业主们最初签订合同时的保底金额，并以邮件通知签约业主改签决定。OYO要求业主在收到邮件的24个小时内回复“不同意”，否则就被视为业主同意改签。

在2.0模式下，加盟OYO的酒店营收都将由平台带收，高折扣带来的高入住率，会带来水电费、人工费的高涨，OYO未能及时结算保底费，将会给它们带来运营上的巨大困扰。而“霸王式”的修改保定金额（几乎都是往下调整），更加重了业主和平台的矛盾。

OYO在印度主打中低端酒店市场，在中国也准备复制这一模式，要知道因为发展程度原因，中国中低端酒店市场对服务品质的要求，会高于印度市场。两个市场用户需求的不同，或是OYO在中国几次升级模式的一个关键原因。

此外，OYO资金吃紧或许是私自更改合同保定金额的另一个原因，2019年10月OYO宣布将开始一轮15亿美元的F轮融资计划，用于拓展美国市场，巩固欧洲业务，企业估值也将达到100亿美元。这一轮融资是印度市场上自2017年软银向Flipkart投资25亿美元以来，最大的一例独角兽企业融资案。

不过，作为OYO的主要投资方，日本软银正经历着自己的“至暗时刻”，根据软银在本月发布的最新一季度财报显示，2019年第三季度软银净利润与2018年同比下降了92.1%，2019年第二季度，软银旗下的愿景基金首次出现亏损，亏损额就高达9 703亿日元。虽然2019年第二季度利润情况略有好转，但还是出现了2 551亿日元的赤字。

OYO与软银旗下另一桩失败的投资Wework类似，OYO在短时间内也未透露出可以“自负盈亏”的迹象，也就是说还需要软银持续地进行注资，未来如果找不到新的“金主”，软银扶持力度也下滑的话，OYO在中国市场的亏损缩窄将会变得更迫切。

2020年早些时候，有媒体就曾报道，OYO出现无法履约以及拖欠应付款的情况，诸如此类的消息，将这家“吞金独角兽”推上了风口浪尖。

进入的赛道不同，OYO和瑞幸之间仍有很大的区别，前者很难复制后者的成功路径，OYO成不了印度的瑞幸，它必须找到自己的发展之路。

2020年随着疫情的影响，外部的过度扩张以及内部裁员，内忧外患的OYO的2020年可以说将“如履薄冰”。