OYO的问题不止亏损

巨额亏损

2月中旬，OYO公布了2019财年财报，OYO全球营收为9.51亿美元，较2018财年的2.11亿美元增长了4.5倍。营业收入大幅提升的同时，OYO亏损规模也在扩大。OYO在2019财年的综合亏损高达3.35亿美元，相比2018财年的5 200万美元，整体增长了6倍多。

作为一家诞生于印度的“独角兽”，OYO在印度市场的数据尚且还算好看。根据财报显示，在印度市场，OYO 2019财年实现了6.04亿美元的收入，贡献率高达63.5%。较2018财年增长了2.9倍，亏损金额虽然达到8 300万美元，可亏损额占营业收入的比例，却从2018财年的24%降至14%。

中国是OYO的第二大市场，OYO亏损扩大，和在中国市场的大踏步发展有关。2017年11月，OYO进入中国。根据OYO的财报数据显示，2019财年的9.51亿美元总收入中，中国市场贡献了3.07亿美元，在总收入中的占比达到了32%。而从年度亏损来看，中国市场亏损占收入的比率为64%。

疯狂的扩张

值得骄傲的是，OYO在中国的发展速度非常迅猛，在国内连锁酒店豪强林立的情况下，竟然在短短的两年时间撕开了一个口子。

进入中国以后，OYO在2018年8月获得由软银远景领投的10亿美元融资，据OYO官方透露其中6亿美元将专注中国市场。2018年12月Grab又向OYO追加1亿美元投资。今年2月，滴滴出行也对OYO投入了1亿美元。据不完全统计，截至2019年4月，OYO融资总额超过17亿美元。

就在2019年5月，OYO CFO李维对外宣布了OYO已经超过了华住和如家，成为中国第二大酒店集团。来到中国市场后，OYO避开竞争相对饱和的一 二线城市，主要发力二三线及以下城市市场，合作酒店数量超过1万家，拥有超过50万间房间。

这一速度确实让人惊艳，要知道华住和如家发展了将近20年，才有了现在的体量。OYO创始人兼CEO李泰熙在接受采访时透露，2020年1月，OYO在中国市场新引入8 500套客房。从酒店已有数量和扩张速度上来看，OYO确实已有和华住、如家等老牌酒店巨头叫板的资本。

似乎，OYO也走通了高举高打的模式，将成为酒店行业里的下一个“瑞幸”。果真如此的话，这钱“烧”得也很值。

可OYO面临的问题不仅是亏损，在中国市场表现出来的三个短板，或将破灭其在大肆“烧钱”之后的“上岸”可能性。

三大短板

第一个短板，过度聚焦下沉市场。下沉市场很重要，任何一个新物种在一 二线城市实现了快速增长后，都会将下沉市场作为第二曲线。例如，瑞幸在去年就推出了新品牌小鹿茶，其新零售合伙人模式瞄准的正是二三四线的下沉市场。OYO与瑞幸的区别在于，其进入中国后就以下沉市场为主，并没有过度关注一 二线市场。

OYO选择二三线及以下城市切入，主要因为国内一 二线城市经济连锁型酒店的品牌化和连锁化格局相对成熟，以单体酒店为主的庞大下沉市场，更容易渗透和发展。商业潜力而言，下沉市场单个用户的价值显然逊色大城市用户不少。去年，OYO甚至成立了EGM（新兴增长市场）部门，主攻县级市场。

瑞幸疯狂“烧钱”，仍有资本买账，就和其主攻一 二线白领用户有很大关系。虽然，同样是“烧钱”换市场，OYO围绕二三线及以下城市打造的生态圈潜力，显然远不如前者。

第二个短板，连锁酒店的服务链条过长。过去两年，围绕瑞幸的争议很多，可是关于服务品质的讨论并不多，因为咖啡零售或外卖服务链条很短，企业很容易把控和统一服务质量。OYO发力的连锁酒店服务链条很长，包括预定、接待、入住、客房、餐饮、娱乐以及其他服务。链条越长，意味着服务品质越难把控。而且相比于瑞幸直营的模式，OYO主要有三种经营模式—特许经营、租赁经营和自有资产运营。其中，特许经营的客房占比最大，有近30万间。

OYO最早执行的是1.0“轻加盟”模式（酒店门头、室内装修的品牌化，标识化改造）。2019年4月15日，OYO决定开始在中国试点2.0模式—从“轻加盟”转变为“强控制”。

2.0模式中，OYO要求酒店必须统一使用PMS系统（酒店物业管理系统），酒店控价权统一由OYO总部算法调控，以智能门卡保证酒店所有收入均进入系统，无法逃单。同时OYO给酒店提供保底收入，超出保底部分的收益双方分成。OYO近期又推出了“共赢宝”的项目，延用2.0模式的抽佣模式，每周结算，被称作是OYO的3.0模式。

OYO的加盟模式虽然不断升级，但依旧无法彻底解决连锁酒店服务链条太长的问题。运营能力面临的巨大考验，2019年黄金周期间，一些游客在OYO上预定了入住酒店，到店后却被告知无法入住，理由是酒店和OYO合作已经结束，结果很多用户只能“露宿街头”。

黑猫投诉平台上，也有网友投诉OYO的酒店设施差，服务态度不好，这是连锁酒店的通病，OYO對加盟的酒店控制力不足，也就无法像瑞幸一样严格控制各个店面的服务质量。

第三个短板，酒店复购率低。瑞幸每个店面通过外卖方式，服务半径能够触达周边一公里上下的商圈，咖啡饮料和后续开拓的茶饮、餐饮等消费复购率高，只要能够满足消费者的需要，单人年贡献消费就很可观。酒店消费的特殊性决定了复购率低的问题，除了经常商旅的人士外，住酒店并不是一个很“日常”的需求。据悉，铂涛集团和锦江集团会员合并后，整体活跃会员数量达到了1.5亿，能够保证旗下的酒店15%客源来源，然而更多的消费仍来自美团、携程等OTA平台和直接到店消费。

OYO通过不收加盟费的方式，吸引单体酒店加入，并通过双方合作的约定，将下沉市场的那些常客、散客转化为OYO APP的会员，看起来和瑞幸通过大量免费折扣，吸引新用户并留存到APP或小程序的做法一样。可局限于酒店消费的不高的复购率，为OYO通过“烧钱”换用户，通过打造流量池，逐渐从掌握客源的角度实现对下游的加盟酒店控制的想法，带来极大的难度。

美团发展模式里就有高频带低频的说法，通过高频的外卖获得流量，然后向餐饮、酒店等业务“输血”。不可否认，OYO也可以通过“烧钱”建立一个庞大的流量池，可投入产出比或许并不乐观。可怕的是，美团和携程等OTA平台也未坐以待毙。根据报道，2018年美团和携程等OTA平台曾经封杀OYO，在它们的APP里搜不到OYO的信息，虽然现在已恢复，可也表现出了OTA平台对OYO的防备。

对于这些要在传统商业领域，挑战老牌巨头的“野蛮人”来说，亏损是战略的一部分，无需过多忧虑，可如果钱“烧”出去换不来更高的价值，才是要命的地方。如果把瑞幸最为一个标尺，OYO很难重走它的成功，至少以上三个短板，都是OYO前进途中难以逾越的障碍。