从管理到治理：人本价值导向的学校管理转型

摘 要 学校发展应以人为本，确立“人本”价值观，从学校管理走向学校治理，在治理理念、治理制度、治理行为等方面，进行系统

的探索与实践。“人本”价值导向的学校治理，必将给未来教育注入新鲜活力。

关 键 词 学校管理;学校治理;人本性;价值观

美国管理学家彼得·德鲁克认为：管理不只是一 门学问，还是一种文化，它有自己的价值观、信仰、工 具和语言。”^[1]学校管理文化一般体现为精神、制度、 行为等形态，即包含了学校的管理理念、管理制度、管 理行为等，形成一套完整的管理体系。学校的管理实 践是形成学校管理文化的基础，学校管理文化又导引 着学校管理实践，影响学校师生行事方式，决定学校 的发展状态。

一、学校管理的现状与问题 教育既服务于社会与经济的发展，又与社会形 态、发展方式息息相关，学校的管理方式理应受之制 约与影响。现阶段不同地方的学校，呈现不同的管理 模式。

（一）“人治”型管理 在个别经济发展比较落后、办学条件比较简陋的 学校，还存在较为粗放的管理。学校管理基本上是以 校领导个人主观意志为主，管理制度不够完善，或不 尽科学合理。校长凭借经验指挥，想到什么就做什 么，看到什么就模仿什么，碰到什么才解决什么，不能 统筹全局、长远规划。这种“人治”型管理是以“领导” 为中心，学校校长至上、一言堂，教职工唯命是从，没 有多少参政议事权，既不能尊重教师集体的意见和智 慧，也不利于调动教师的积极性。

（二）“法治”型管理 伴随着工业化生产的进程，科学管理思想孕育而 生并日渐完善，给学校管理的技术与效能方面带来了 关注。由此产生并涌现出一批学校，利用科学管理思 想，以绩效为目的，以技术为手段，以管控为方法，实 行标准化管理。管理制度形成的主要依据是教育法 律法规，如《教育法》《义务教教育法》《教师法》等;以 及主管部门的相关规定，如《义务教育学校管理标准》 教师专业标准》等。通过构建“法治”型的制度，对学 校的人、财、物、事、时间、空间进行网格化、流程化、标 准化管理。这种管理以“事”为中心，呈现出典型的事 务主义特征，就事论事的思考习惯，导致以事务处理 和完成任务为中心的工作作风，擅长处理各种事件， 完成各种任务，开展各种活动。理性模型贬低了师生 的价值存在，“法治”型管理忽视了师生的个性发展。

毋庸置疑，学校需要管理，管理才能保运行、促发 展、提质量。不同管理方式都是因时因地（校）的产 物，都在学校工作中发挥着重要作用。但我们也应清 醒认识到，随着教育发展，学校管理中还存在制约发 展，或是违背规律的问题，需要不断改进。不管是“人 治”型管理，还是“法治”型管理，都忽视了作为“人”的 师生的价值存在。

二、学校管理的未来趋势：“人本”型学校 治理

在GES2018未来教育大会上，提出一个重要主题 “融合·创新让教育点亮每个人”深入探讨如何“让 教育惠及每个人”，释放出未来教育的六大方向，提出 不仅关注未来教育“技术”变革的表层问题，还更关注 未来教育“人”培养的深层问题。培养未来的人，呼唤 着未来教育和未来学校。学校教育的改革，就必须进 行学校管理变革。只有认清当下问题，才能更好地面 向未来。要确立“以人为本”的核心价值，以“学校治 理”为导向，建立认知，进行探索，开展实践。

（一）“人本”型学校治理的价值观

1.从学校管理走向学校治理

“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗提出：管理就 是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法十三五”名师名校长论坛 去干。”^[2]他认为，管理就是指挥他人能用最好的办法 去工作。一直以来，学校管理是一种自上而下的行 为，管理主体是占少数人的学校领导，管理客体是居 多数人的教职员工，形成一种管与被管的关系，导致 管理是比较单向的、控制的、主观的行为。

相对而言，治理更强调主体的多元性、参与性、协 同性，也更注重工作的针对性、客观性。正如英国学 者格里·斯托克指出：“治理的本质在于，它所偏重的 统治机制并不依靠政府的权威和制裁。治理的概念 是，它所要创造的结构和秩序不能从外部强加;它发 挥作用，是要依靠多种进行统治的以及互相发生影响 的行为者的互动。”^[3]学校師生是学校的主人，应充分 发挥主人翁精神，一起发现存在问题，寻找发展方向， 共同参与到学校治理中来。学校治理也强调从控制 走向协调，从封闭走向开放，妥善处理好学校与家庭、 学校与社会、学校与政府、学校与教师、学校与学生等 关系，形成齐抓共治的局面与体系。

2.从任务驱动走向价值驱动

管理是通过实施计划、组织、领导、协调、控制等 职能来协调他人的活动，实现目标任务的过程，管理 是由任务驱动的。科学管理学产生于工业化生产，管 理更多在于保秩序、保运行、保质量、保效益，以“绩 效”为目标追求和评价依据。任务型驱动的学校管 理，是以“事”的完成为中心，并不能以“人”发展为中 心。因此，这种学校很善于开展各种创建项目，迎接 各种检查活动，应试教育与分数排名也是首当其冲之 任务，深受“好评”。

治理有别于管理，是一种有共同目标的活动。共 同目标就是一种集体的价值追求。治理型学校通过 创造或确立一个或一组共同价值观，让全校师生广泛 认可、为之振奋，并不断改变自己与之适应，在达成与 实现学校目标时，也体现和实现自己的价值。学校治 理是一个价值实现过程，治理体现一视同仁，要求制 度化，程序公开、透明，拒绝管理的随意性大、暗箱操 作、失之公允等现象。总之，学校治理是广义的公共 服务，是寓服务于管制之中的学校行为。

（二）“人本”型学校治理的制度观

规章制度是学校工作运行的保障。在2010年颁 布实施的《国家中长期教育改革与发展纲要》中，甚至 将现代学校制度建设上升到国家政策层面，作出具体 战略部署。教育主管部门在对学校的各种检查评估 中，学校的规章制度是一项重要内容。不管是学校管 理，还是学校治理，都需要有制度作保障。只是理念 不同，形成的制度文化不同。

1. 从决定走向约定

近年来，各地学校在管理中进行深入探索，积累 了一些实践经验。几乎每所学校都编印有厚厚的一 本管理制度，从思想品德到行为准则，从部门科室到 个体岗位，从教学常规到教研要求等，都做出非常精 细的规定。细看之，各校大同小异;细查之，抄袭痕迹 严重;细问之，领导一手决定。由于领导主观意志严 重，制度呆板教条，要么执行不下去、困难重重，要么 执行不到位、事与愿违。教职工往往排斥心理严重， 敷衍应付，出工不出力。学校制度文化不仅是一种外 部约束力量 ，规制教师行为 ，更应体现一种内部驱动 力量，促进共同观念意识的形成。从“治理”的角度而 言，为了提高制度的执行力、内驱力，在制度的行程 中，应该转变一个观念，化“领导的决定”为“集体的约 定”。遵循并贯彻民主参与机制 ，才能让制度沉淀为 文化。

2.从刚性走向柔性 很多学校的规章制度，采用刚性的表达方式，比 如“禁止”“不得”“杜绝”“严惩”等，这是以人性“恶”、 行为“错”为假设的制度。又常常加以“一律”“全部” 等一刀切规定而形成的条文，缺少人文的温度。因 此，建议多用柔性的表述方式，多一些人本性的制度。

不同的制度类型体现不同的领导作风，刚性制度 产生的一个主要原因，是与领导的非人本性作风有 关。另一个重要原因是与领导素质有关，体现为不懂 规律，缺少科学性。如常见一些学校的教研活动，用 “三定”“五定”或更多规定方式，从定时间、定地点、定 主题 ，到定主讲人、定发言人 、定发言时间 、内容等。 从表面看，组织非常严密、高效，俨然是一场严肃的会 议。可事实上，没有思想的碰撞、智慧的交锋、观点的 交流，收效甚微。究其原因 ，是把教学常规制度与教 学研究制度混为一谈 ，无视差别 ，刚性规定。教学常 规是比较刚性的 ，对备、教、批、辅、考、评各个环节要 统一规定并不折不扣落实;教学研究是柔性的，不是 如牛耕田的“苦差活”，而是像蜂酿蜜的“甘甜事”，需 要自由宽松的氛围。学校教师的很多工作并不是体 力劳动，而是脑力劳动，更需要一种柔性的制度。久 而久之，能够促进学校良好的“三风”形成。

（三）“人本”型学校治理的行动观 学校工作繁多，涉及育人工作、教学工作、服务工 作等方面。教职工作为主力军，对工作认知与动机不 同 ，工作状态也就不同。

1. 从要求到追求

长期以来，学校教师的分工及任务分配，都是由 校领导研究决定，按要求执行。很多学校在期初工作 安排时，一些比较重、难、繁的任务经常遇到阻力，出 现教师推诿或不接受的现象。比如班主任工作，初始 年级和毕业年级的教学，协助校务、后勤等工作，大多 教师只愿意担任纯粹的学科教学，不愿意承担其他工 作，并冠冕堂皇道：“我是某某学科老师，其他事做不 来。”其实，学校的大部分工作，每个教师都有能力完 成。况且，人天生并不是惰性的，每个人都有体现存 在价值的欲望，都有表现欲、成功欲。只是教师对这 种“家长式”的命令、“顺受型”的任务，心理不接受而 已。校长应该转变以往的管理思路，从学校治理角度 入手，化“要求”为“追求”——把学校要求工作转变为 个人追求工作，化“安排”为“选择”——把领导安排工 作转变为教师选择工作。比如，笔者所在学校实行 “我的工作我做主”制度，采用“四岗”工作法，改变了 教师的行动方式。

首先，设岗。在期初把学校教师工作分为育人工 作、教学工作、校务工作三大部分，再细分出具体工 作，如班主任、辅导员、班科任、年段长、教研组长、备 课组长，甚至是学校专用室、科室、财产、财物管理等， 细化岗位设置，制定《丰泽区崇德实验小学年度岗位 设置一览表》，在校内进行公布。

其次，选岗。制定《丰泽区崇德实验小学年度工 作意向表》。以上三大部分内容中，每部分都提供多 岗位的选择项，教师们可根据自己实际和需求，标选 出先后的意向。比如教学工作中，“任教年级”一览设 有“第一意向”“第二意向”，以便统筹调剂。

第三，定岗。三个部门的领导小组，根据教师的 工作意向进行定岗。本着学校需要和个人追求相结 合的原则进行安排，尽量满足教师的首选意向。当然 也不可避免会出现需要工作调剂的，就采用私下谈心 交流等方式，沟通协调安排，形成《丰泽区崇德实验小 学年度教师工作岗位一览表》，再进行公示。

第四，评岗。学校经过民主酝酿，并在教代会通 过《丰泽区崇德实验小学教师工作绩效考核方案》。 该方案相对固定，如有变化和修订都要经过教代会。

“十三五”名师名校长论坛 V名师名校丨 按照所设各种岗位的工作职责，从工作总量、工作实 效等方面进行考评，设置评价指标和分值权重，其中 育人工作30分，教学工作50分，校务工作20分，总分 100分。每学期末，教师递交自评表和材料，再由考评 小组审核考评，公布绩效分。每学期的绩效分，是该 学期教师绩效工资发放的参照标准，也是之后评优评 先以及专业技术岗位聘用的重要依据。

要改变教师的工作状态，从被动走向主动，根本 还是从学校领导的改变开始。

首先，校长要改变在集体中的位置，从“前面”走 到“中间”。常用“火车跑得快，全靠车头带”来比喻校 长的位置和作用，教师就像车厢一样排在校长后面。 其实，这种思维是不妥的。长久以后，教师们会养成 依赖心理，听从指挥，跟从做事，被动工作，丧失主动 性和积极性;形成定式心理，思想僵化，固步自封，不 敢超越，限制创造性和能力的发挥。以己之见，教师 是一个团队，校长是团队核心。“聚是一团火，满天 星”，校长站在团队中心，是团队价值代言;教师共同 围绕这团“火”（核心价值），如星星般在各自岗位上主 动行事，发光发热。

其次，校长要改变传统的用人观，从“用人”走向 “育人”。学校不仅是教师工作的土地，也是教师成长 的学园地。校长要给教师搭建学习成长平台，释放教 师的身心活力，做好鼓励激发、保障服务、促进成长等 工作。

參考文献：

[1]姜杰.管理学山东：山东人民出版社，

[2]刘建军.浅谈管理哲学中的管理者成长之“道”管 理学家，2014（3）：14.

[3]孙绵涛. 现代教育治理体系的概念要素及结构探析

[J]. 教书育人， 201 6（4）：8.

（苏伟毅，泉州市丰泽区崇德实验小学校长、正高 级教师，福建省“十三五”中小学名校长培养人选。）

（责任编辑：周志平）