加强员工关系管理促进大型水电设计企业转型发展

徐锦华 金梅

摘 要：随着水电设计行业竞争的加剧，转型发展成为水电设计企业的主流战略选择，大型水电设计企业已经意识到员工关系管理的重要性。以大型水电设计企业转型发展为背景，对企业员工关系管理进行研究，通过必要性和存在问题分析，提出加强战略认识，明确管理职责、加强企业文化建设、完善人性化的人力资源管理体系，有效支持员工关系管理、拓宽沟通渠道，强化心理契约、坚持以人为本，满足员工多元需求、有效做好不同性质的员工关系管理等建议。

关键词：转型发展 员工关系 心理契约 核心竞争力

一、研究背景

（一）大型水电设计企业转型简述

目前国内水电市场急剧萎缩，国际水电市场远景可观但尚需时间培育，水电设计行业已经面临市场业务断崖式下降的严峻挑战。各大型水电设计企业都已陆续开展新一轮转型发展工作，一是纵向发展水电设计的上下业务链，力争发展成为服务全过程的综合服务商;二是借助水电站设计业务的专业配置综合优势，注重横向相关专业的多元化发展，重点拓展水利水务、水环境生态、信息技术与智慧工程等业务领域;三是坚持规划设计为本，努力拓展工程总承包、投资运营等业务，并力争扩大设计业务份额。

（二）员工关系管理主要理论概述

程延园（2004）指出，员工关系的基本概念是“指管理方与员工及团体之间产生的，由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权利关系的总和，并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响”。员工关系包括但不限于劳动用工关系，员工关系管理是人力资源管理的重要内容。员工是员工关系的起点，权益是本质。员工关系管理正在被越来越多的国内企业所重视。

经过工商业社会长期发展和企业实践检验，西方员工关系管理理论形成了比较完整的理论体系。心理契约理论尊重经济交换和合同关系的同时，更多强调相互承诺和期望的心理互动关系。劳动力治理理论提出人力资源工作要采用内部营销概念。人力资源三支柱理论重新定义人力资源部概念，工作重心从HR专业建设转向关心工作价值;通过标准化、专业化的高效服务满足不同员工和内部客户的普遍需求或者个性化需求，是人力资源三支柱理念的重要组成内容。

中国历史上的诸多治国理政思想，已经从不同层面、不同类型反应了员工关系的管理理念。儒家强调“仁政、民心”，道家强调“无为而治”;魏征劝谏唐太宗的名言“水能载舟亦能覆舟”，解放战争淮海战役的胜利是人民群众用小车推出来的;这些国学传统思想和经典案例，都在不同程度上折射出员工关系管理思维，对应到当今社会企业管理领域，人性管理、以人为本的员工关系管理思想是最突出的表现。

（三）研究目的

中国经济进入了新常态，经济结构不断优化升级，创新驱动上升为国家战略要求。以80后、90后为代表的新生代员工，已经成长为大型水电设计企业的主要技术骨干力量，也是企业转型发展的主要人才资源。转型发展促使内部人才结构多元化，新旧企业文化碰撞摩擦增多，人才竞争加剧。建设和谐稳定的员工关系，是转型大型水电设计企业人力资源工作的重要内容。

二、加强员工关系管理的必要性分析

（一）符合企业发展周期规律性变化的必然要求

大型水电设计企业转型发展，实质上处于企业再发展期。经过多年快速发展，不少大型水电设计企业存在单位管理水平有待提高、敬业精神明显弱化、人才浪费严重等现象;经过数年转型发展初期的探索磨合，当前转型发展已经面临深水区。大型水电设计企业应当紧密围绕相关业务多元化转型发展，着力推动人才转型和人才结构优化，切实做好员工关系管理工作。

（二）满足企业转型发展的内在需要

大型水电设计企业转型，发展战略必有调整。主要业务不管是纵向延伸，还是横向拓展，人才资源都是核心竞争力。随着业务组织架构的调整完善，人员关系必然重建，内部人员调整和外部人才引进，都面临不同企业文化与团队文化、不同领导风格与人际氛围等环境差异，必须重视建立和谐的员工关系和组织氛围，缩短新老员工磨合过程，凝聚组织战斗力，确保转型业务的人力资源需求。

（三）有助于激励新生代员工

不可否认，不少大型水电设计企业都存在传统国企的一些弊端，如论资排辈、官僚主义、推诿扯皮等。80后、90后在水电设计企业内部基本都是业务骨干，中高层领导没有充分关注青年骨干员工的思想动态和心理状况，缺乏双向沟通的有效渠道。加强员工关系管理，可以充分调动新生代员工的工作积极性，夯实专业人才队伍基础，有利于高精尖人才培养和发展规划，确保核心人才竞争力。

三、大型水电设计企业员工关系管理存在不足

（一）员工关系管理工作不受重视

员工关系管理没有明确包括在传统人力资源管理六大模块业务工作中，直接导致水电设计企业的各级领导不知晓、不重视员工关系管理工作。过去十余年，不少水电设计企业陆续完成“事改企”，但HR工作重点主要还停留在招聘配置、人事管理等传统业务工作，对人力资源新理念、新思维等缺乏足够重视。水电行业快速发展，连续多年收入增长，员工满意度达到高峰;但随着进入转型发展阶段，不可避免地出现员工整体收入波动，各种懒散、抱怨心态和行为明显趋多。

（二）企业文化建设薄弱

转型发展的水电设计企业，企业发展规划、企业愿景、企业使命、企业价值观等企业文化还处于总结提炼和探索实施过程中，员工思想认识不能高度统一，员工关系管理的基础不牢靠。单一传统水电设计文化不能积极应对转型发展带来的跨行业竞争挑战，不能满足多元业务领域的员工需求。企业文化建设和生产经营工作结合度比较差，创新意识和担当精神不足，缺乏新意和吸引力，员工参与度不够。

（三）员工关系管理工作有偏差

一是内容理解狭隘。目前大型水电设计企业的员工关系管理基本停留在萌芽阶段，甚至一些单位直接等同于劳动合同管理，而有效溝通机制、员工人际关系、员工情绪管理、员工帮助计划、员工信任等员工关系管理内容在水电设计企业几乎没有涉及。二是管理主体错位。绝大多数领导和二级部门认为员工关系管理单纯是人力资源部门的事，基本不关注相关员工关系事宜，忽略了自身在员工关系管理中的责任，导致员工关系管理不能落实，或者过于强调劳动关系，而不能围绕业务需要实现人才聚焦化和战略化。

（四）心理契约效果不理想

水电设计企业管理层级不少，员工参与管理认可度低，基本忽略心理契约作用，员工受尊重程度还需提高。转型发展，意味着组织结构和人际关系重组，员工心理平衡很可能被打破，会增加逆向行为、工作懈怠、绩效下降等概率，心理契约应充分运用在人力资源管理的各个业务环节，这样才能提高员工满意度和忠诚度。

（五）员工激励机制不完善

多元化业务发展战略下，多数大型水电设计企业还未能将传统业务和转型业务合理平衡，不能科学衡量转型业务板块的贡献度，管理人员、市场经营人员和技术人员等各类人才的薪酬待遇还不够科学合理;同时还存在奖惩措施不到位，物质奖励和精神奖励不能有效结合，奖励内容传统单一等问题，总体激励效果不太理想。福利制度不健全，员工晋升空间有限，也影响了员工关系。

（六）管理沟通效果仍需提高

一是沟通机制不健全。当前主要还是依靠指令、通知、工作安排等正式沟通或单向沟通为主，沟通渠道单一，自下而上或非正式沟通比较少。不重视非正式组织与非正式活动，缺乏正确引导和有力支持，影响员工参与企业管理的积极性。二是新生代员工关系管理未到位。当前大型水电设计企业的各级管理层，平均年龄都相对偏大，知识结构和能力提升可能无法完全符合发展需要，管理沟通水平和方法都存在不足，对以80后、90后为代表的新生代员工关系管理不到位。

四、关于加强转型发展大型水电设计企业的员工关系管理工作的对策建议

（一）加强战略认识，明确管理职责

提升企业领导对员工关系的战略认识，紧密围绕企业发展战略建立员工关系管理工作体系。明确企业高层是员工关系管理工作的倡导者和第一责任人，人力资源部是战略引导和政策支持的责任部门，各职能部门和二级单位是员工关系管理工作的直接负责人。坚持通过群团组织、人力资源等职能服务，改进员工关系，建设和谐的企业内部人际氛围。加强宣传并积极引导员工落实包括企业愿景、核心价值观在内的企业文化理念。

（二）加强企业文化建设

根据企业转型发展战略，拓展完善企业文化内涵。应认真总结水电设计企业的优良传统和企业文化，立足当下多元化业务战略和国际化战略的设想，紧密围绕助力生产、促进市场的关键目标，在继承发扬传统文化的同时，融入新时代、新市场、新业务的精神要求，注重水电背景和跨行业领域现代文化的融合，注重社会招聘转型人才和内部培养专业人才的文化冲突和磨合。应强调企业文化对公司转型发展的战略引领和思想引导作用，为员工关系管理工作提供强大的思想政治武器;在转型业务工作实践中将创新和践行企业文化相结合，有效开拓新市场、服务新业务;从多层面、多角度加强企业文化对员工关系管理的促进作用，服务转型业务发展。

（三）完善人性化的人力资源管理体系，有效支持员工关系管理

改进人力资源管理理念。大型水电设计企业转型发展面临包括发展模式升级、技术优势转化、管理理念与模式转变、人才结构优化转型等在内的诸多方面挑战，人力资源是重中之重。应在实践中深化学习和探索借鉴人力资源三支柱基本理念，加强人力资源管控和业务能力建设;强调服务价值和业务贡献，注重事务工作标准化建设和例外工作柔性处理的有机统一;重视人本管理，强调组织、员工双方责任利益的统一;重视人力资源工作的服务结果评估、反馈和运用，创新发展建设各个HR业务体系建设，从制度上不断支撑、服务和促进员工关系管理。

持续优化完善薪酬福利为主的考核激励体系。坚持市场导向，持续改进完善绩效管理体系，合理加大转型业务激励，鼓励优秀年轻人才加速成长;坚持实战和战略导向，大力开展员工培训赋能与规划发展力度，建立内部人才流动机制，鼓励轮岗锻炼和以战代培;科学建立实施福利制度，重视工会组织作用和员工心理健康需求，提升员工幸福感、获得感和安全感;完善员工职业发展通道体系设计，引导员工确立职业发展方向和途径，鼓励员工多渠道成长成才，满足转型业务人才多元激励需要。

（四）拓宽沟通渠道，强化心理契约

建立多元有效的沟通渠道。一是拓展正式沟通渠道，重视时效性。各基层单位应重视并积极组织参加各项党政工团活动，各级领导要充分关心下属的工作和生活状态;建立相关沟通制度，鼓励上下级的主动沟通;对采用并取得实效的员工建议，应当给予奖励和宣传。二是充分利用非正式沟通的优势，注意信息失真或偏颇等缺点，鼓励发展积极向上的非正式组织，确保正确舆论引导。三是注重沟通双向性。有效沟通应是上下级或员工间的平等互动过程，不应当是单方面的观点输出或命令安排。

重视心理契约。心理契约是维护员工与组织、团队的一种隐性力量，是员工关系管理的核心内容，也是最重要的内助力。积极引导员工认同、落实企业愿景，结合中国优秀传统文化特点，通过各类非正式活动或工作安排，加强上下级或同事间的沟通，使员工充分认可企业并自我展示，赋予自我荣誉和使命感。大型水电设计企业强调专业能力水平，劳动用工关系相对单一，员工队伍整体稳定，这些条件有利于将心理契约与员工关系管理相结合，能大力推动企业和员工关系和谐发展，促使通过自我拼搏和团队协作途径去努力实现企业远期理想。

（五）坚持以人为本，满足员工多元需求

针对性地开展干部年轻化建设，关注资深员工的精神需求。应根据转型业务和传统水电设计业务的人才结构特点，适度、有区分地有效推进干部年轻化工作，优化干部人才结构，确保平衡组织人际关系。重点关注优秀资深中基层员工，结合其工作、生活、家庭的实际需求，重视职业中后期的多通道发展，加强心理契约，稳定发挥这类员工的积极作用。

重视员工心理健康和情绪管理，实施员工援助计划。公司管理者要重视员工心理健康和情绪管理，考虑和外部专业机构合作，引进和培养心理学专业人才，建立员工情绪管理体系，定期开展心理健康和情绪辅導工作或培训讲座。设置合理的情绪发泄通道，培植健康的情绪主题;培养员工跨领域的市场意识和抗压能力，将精神激励融入日常工作;建立具有中国国企特色且符合大型水电设计企业转型发展的员工援助工作体系，物质援助是基础但不是重点，员工信任、员工自我实现是关键，与企业文化建设相贯通，健全匹配包括心理健康、情绪管理在内的员工援助工作所需的制度体系和政策支持。

（六）有效做好不同性质的员工关系管理

加强在职员工的关系维护，构建和谐劳动关系，是大型水电设计企业转型发展的重要保障。入职初期，应通过拓展训练、情景模拟、参观学习等，加强对新员工的心理契约引导，降低新生代员工和老员工的沟通隔阂;稳定期，融会企业价值观，建立健全各类激励措施，重视非正式组织的积极作用，满足员工的合理需求;波动期，应加强感情沟通，探根究底，尽力采取有效措施挽留优秀人才;离职时也需规范离职前谈话和离职手续办理，确保和平分手。

关注离退休员工的组织需求和生活需要。一是水电设计企业的离退休员工整体素质高、能力强，是企业发展过程中的宝贵财富。二是离退休工作实质上是对人的管理和服务，要加强创新管理服务模式，凝聚离退休员工的正能量作为价值取向，尤其重视老干部老党员的示范模范作用。三是重视综合运用信息化手段和社会公共资源，如志愿者服务、政府家庭医生体系与出行平台等，不断满足离退休员工对美好生活的追求。

建立长期和谐的离职员工管理关系。离职员工也是公司的宝贵财富，既能为企业发展提出中肯客观的意见，也是企业创新发展的信息资源和社会资源;优秀员工加盟其它企业更能树立单位良好形象，是转型水电设计企业拓展新业务、新市场的潜在资源，也是公司未来招聘的潜在人选。应当和离职员工建立长期而稳定的联系沟通渠道，建立完善离职员工基本信息和发展记录，实施双向价值交换，促进彼此共同成長。

五、结语

员工关系管理和企业文化、企业战略、人力资源管理发展阶段等密切相关。只有符合企业自身需求的员工关系管理体系才是最合适的。本文通过对大型水电设计企业转型发展时期的员工关系管理进行分析研究，提出一些建议措施，希望能对本行业或类似单位有所借鉴。

参考文献：

[1]彭邦兴.大型水电勘测设计研究院业务转型发展之思考[J].低碳世界，2019（08）.

[2]程延园.员工关系管理[M].上海：复旦大学出版社，2004.

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[4]邓君丽.S旅游公司在发展转型期的员工关系管理研究[D].宜昌：三峡大学，2015.

[5]刘敏.基于企业文化的员工关系管理研究[D].北京：首都经济贸易大学，2014.

（徐锦华、金梅，中国电建集团昆明勘测设计研究院有限公司）