以蜈蚣博弈研究烟草工业合作生产的发展思路

郑东平邓建乐

摘要：文章针对当前烟草工业合作生产面临的问题，通过蜈蚣博弈研究问题背后的原因，探讨解决的方法，给出相应的建议。

关键词：合作生产;蜈蚣博弈

一、合作生產与战略联盟

中国烟草行业内的合作生产，之前又

这种战略联盟是竞争企业间的横向合作，属于竞合关系。由于横向联盟内的各成员有着相同、相似或者具有替代性的产品或服务，因此具有较明显的竞争性，如何处理好竞争和合作的关系是联盟能否较好发展的关键所在。

二、当前合作生产面临的问题

合作生产在行业的指引下，迅速发展，为输出企业做大卷烟品牌和输入企业持续发展，都作出了重要的贡献。然而，随着规模的不断扩大，输入企业为了持续增长，对输入品牌的单箱税利要求越来越高，合作生产也开始遇到瓶颈了。

第一、需要输出的品牌大部分是规模型品牌，以三类烟为主，其带动输入企业税利持续较高增长的能力越来越有限。

第二、行业一、二类烟竞争非常激烈，这就使得输出企业自身提结构、增效益的压力越来越大，越来越难以支撑输出品牌结构的持续提升。

第三、输出企业得不到品牌输出部分的税利，却要分薄营销费用，品牌做得越大，单箱营销费用越低，这一方面影响了输出企业的积极性，另一方面又增加了输出品牌做大做强的营销难度，逐渐步入非良性循环。

第四、输出企业的品牌已经达到一定规模，已形成了一定的市场地位，危机感有所减缓，而且自身进一步做大的难度递增，所以积极性递减。

第五、对于输入企业来说，这几年由于丢掉了不良品牌的包袱，同时通过合作生产带来的资源，集中精力培养了自有重点品牌，取得了较好的发展。随着自身效益的快速提升，对输入品牌的要求也越来越高，否则会拉低其自身的发展速度。实际上，输入企业在解脱发展危机感以后，面对税利增长越来越低的输入品牌，其品牌输入的积极性自然也越来越低。

可见，之前合作生产能够开展得如火如荼，除了行业政策引导因素外，一是因为输入企业有危机感，不得不合作;二是因为输入企业能看到非常直接的利益，直接吸引其合作;三是输出企业由于先前的发展较好，在合作早期带动输入企业轻而易举;四是在行业大品牌战略的指引下，输出企业积极冲击战略目标，为自有品牌谋取一席之地。然而，随着大局越来越清晰，地位越来越稳定，直接利益激励越来越有限，间接利益又不明晰的情况下，合作生产的瓶颈自然呈现。但合作生产又是未来行业大品牌进一步突破发展的一个关键，如何突破这个瓶颈，是值得积极研究的。

三、以蜈蚣博弈研究合作生产的发展思路

要解决上述问题，核心还是在于如何处理好竞争性战略联盟存在的根本——互补和互利。只要互补和互利一直有效，联盟的存续和可持续发展就有了实质的基础。另一方面，互补和互利即便目前客观存在，但对于将来如何演变，各方由于信息不对称就会有可能有不同的看法，因此要使联盟存续和可持续发展的另一个关键在于如何统一合作愿景，增强各方的合作信心。对此，用博弈论的“蜈蚣博弈”就可以在一定程度上说明问题。

蜈蚣博弈（Rosenthal，1981）是一个动态博弈问题，由于其博弈链条形似蜈蚣（见图1），所以得其名。在此博弈中，博弈双方X、Y轮流进行决策，选择“合作”或“不合作”，分别用“G”和“Q”表示。如果使用倒推法，在最后一个节点上，如果X选择合作，那么双方的收益均为100，但在博弈者是完全理性及利己的假设下，X会选择不合作，从而获得101的高收益，而Y则只能获得98，两者总收益为199，低于合作时的总收益。然而，照这样的逻辑，X并没有机会在这个时候选择不合作，因为在倒数第二个节点上，决策者是Y，他会担心只有98的收益从而决定不合作从而获取99的收益……以此类推，倒推到最后的结论是，从一开始，X就会决定不合作，从而双方都只能获得1的收益。这个博弈体现了在完全信息、理性、利己的假设下，个体理性与集体理性的矛盾。

然而，这是一种悖论，在实际情况下，博弈者往往会存在预期。在完全信息的状态下，预期收益100是可知的，那么假设Y愿意合作的概率为y，y∈[0.1]，则他因短期利益而选择不合作的概率为（1-y）。当X一开始选择合作时，他的预期收益是：

E1=100y+0×（1-y）=100y

而当X选择不合作时，他的预期收益是：

E2=1

对于X来说，只有当E2大于E1时，即Y的合作概率y小于1%时，他才会选择不合作，将此称为不合作条件，而将这个1%称为不合作条件的决策概率，记为p。可见，在不合作收益既定的情况下，X不合作的可能性由两个因素决定，即合作的预期收益（用E表示，例中E=100）和对方的合作概率（y），这两个因素的数值越高，X不合作的可能性就越低。

然而，在现实中信息通常是不完全的，如果放在战略联盟中进行阐述就是合作者对合作收益和对方的合作概率的预期都有不同程度的主观性。也就是说，在整个合作过程中，如果联盟成员对合作收益和对方愿意合作的概率的预期都比较高的话，选择中止合作的概率就会低。

例如，在X和Y两家卷烟生产企业联盟合作的过程中， X发现了和Y停止合作就能获得收益q（q可能是改变合作方带来收益，也可能是自己发展带来的收益等），这时：

E1=Ey+0×（1-y）=Ey

E2=q

p=q/E

因此，不合作条件就是：y﹤q/E

也就是说，当y小于q/E时，X才会做出伤害战略联盟的行为。而这里的E和y都很可能不是真实的，而是含有X的主观成分，过去的合作经验和Y的承诺等都可能影响这种主观判断。同时，q也是不确定的。也就是说，如果Y能够让X感知合作的未来收益很大且Y很有诚意的话，那么X伤害战略联盟的几率就会小，反之则可能大。

基于以上的分析，要解决合作生产存在的主要问题，关键还是应该进行系统地规划：通过这个规划，让联盟成员始终保持着互补与互利的关系;通过这个规划，让联盟成员对未来的合作收益充满期待;通过这个规划，让联盟成员相信对方的合作承诺，统一合作愿景，增强双方一起走下去的信心。

四、相关建议

1. 建立起对行业合作生产联盟进行常态研究的机制。目前大多数烟草生产企业在合作生产方面的研究和规划往往是相对静态的，和竞争性战略联盟的快速变化发展的客观事实不匹配。规划内容和规划范围都相对片面，对合作伙伴发展的考虑具有局限性，未能与主要竞争对手形成显著的差异性，系统性和可持续发展性都有待提高。因此，建议通过常态的资料收集，结合专项实地调研，随时把握好相关的发展动态，为日常管理和相关决策打好基础。

2. 进行整体、系统的合作生产联盟规划。在常态研究的基础上，充分分析各竞争对手和潜在合作者的价值链，找出价值链中创造价值的关键所在，同时通过对各方资源和能力的透彻研究，找出建立竞争性联盟的关键点。根据“互补”“互利”的原则，并以此作为维度绘制建立合作生产联盟可能性的知觉图，然后结合公司发展战略和品牌发展战略绘制建立合作生产联盟的动态发展地图和关键时间节点。在此基础上，制定出公司合作生产联盟的中长期发展规划和年度计划，编制包括关键发展方法在内的合作生产联盟发展手册并定期调控。通过系统地规划，一方面要确保自己的核心竞争力不断巩固提升，另一方面要有规划地帮助对方建立能与己方互补的核心竞争力，并习惯站在对方的立场充分考虑对方的利益，强调共赢，特别是要让联盟成员始终保持着互补与互利的关系（要充分发掘长远利益，替代眼前的直接利益），对未来的合作收益充满期待，统一合作愿景，并增强各方一起走下去的信心，才能使联盟的效率最大化并降低各方风险。

3. 建立起长期维系战略联盟的有效机制。合作生产联盟建立起来以后，在非事务性业务方面应该如何维系？怎样做才能让合作伙伴专心合作，抵御其他短期利益的诱惑？合作的生命周期该如何管理？关于这些问题，建议建立起长期维系战略联盟的有效机制予以解决。包括有效的沟通机制，让合作方清晰地了解到联盟的共同利益和实现路径，从而对未来收益充满乐观的预期，坚定实现的信心，确保联盟和谐稳定地发展，减少不必要的交易费用，使合作效益最大化。

4. 建立起促进战略联盟可持续发展的有效机制。戴维·福克纳认为随着合作的不断深入，合作方相互了解加深，联盟会按从集中到复合、从合作到合资、从双方到多方的趋势进行发展演变。当合作生产联盟永远停留在合作生产上的时候，联盟存在的意义就会不断衰减。因此，建议在做好充分研究的基础上，科学地制定出竞争性战略联盟发展的方向和路径，充分整合各种内外资源和能力，引领各联盟成員共同把联盟不断推向前进。此外，就像伯纳德·L·赛蒙因所指出的，由于股权式联盟中各方的权、责、利都有较明确的法律规定，合作关系相对维持得比较长久。因此，应当适时在前期良好合作的基础上，适当地推动契约式战略联盟向股权式战略联盟发展，以加强其合作稳定性，增强各方合作的信心。

参考文献：

[1]R.Rosenthal. Games of perfect information， Predatory Pricing， and the Chain Store Paradox. Journal of Economic Theory，1981（01）.

[2]何畔.战略联盟：现代企业的竞争模式[M].广东经济出版社，2000

[3]陈耀.联盟优势——21世纪企业竞争新形态[M].民族出版社，2003.

[4]Bernard.L.Simonin.The importance of collaborative know-how： an emopirical of the learning organization[J].Academy of management Journal，1997（05）.

（作者单位：广东中烟工业有限责任公司）