颠覆式创新理论的启示和企业产品创新机制研究

【摘要】颠覆性创新理论是一项研究小企业通过颠覆性创新技术侵入在位大企业主流市场的理论：首先，小企业通过颠覆性创新技术聚焦于大企业所忽略的细分市场从而赢得生存时间;然后，小企业保持技术先发优势并形成竞争力;最后，随着性能的提升，小企业侵入大企业所在的主流市场。为了避免被颠覆，在位大企业可以在高层领导的保护下，成立独立的部门探索颠覆性技术，并通过自我颠覆来维持市场领先地位。为了实现这个目标，承载颠覆性创新的组织必须：①拥有允许试错的环境;②拥有快速迭代学习的能力;③足够小并且独立;④积极借用母公司的资源，但要远离母公司的流程和价值观。

【关键词】颠覆式创新  渐进式创新  价值网络  企业创新机制

克莱顿克里斯坦森（Clayton M. Christensen）的颠覆式创新理论问世于1995年，时至今日，该理论已经印证了很多企业的成功，如苹果、小米、美团等等。颠覆式创新理论不仅能够帮助新进市场的小企业找到挑战在位大企业的机会，对大企业的持续腾飞也很有帮助，本文将通过两个案例来探讨企业要有什么样的机制才能拥有颠覆式创新的能力。

一、什么是颠覆式创新

（一）渐进式创新和颠覆式创新

1.渐进式创新

对产品而言，差异化优势几乎意味着一切，市场份额、产品价格、企业利润都与此密切有关。随着时间的推移，产品曾经的差异化优势可能会被竞争对手赶超，因此产品需要不停地创新优势项目，以维持与竞争对手之间的差异化优势。这种“打补丁升级”式的技术创新就是渐进式创新。

如2019年9月，苹果在秋季新品发布会上推出了新一代的iPhone 11，这就是一个典型的渐进式创新场景。苹果差不多每隔半年就完成一次“NN+1”的渐进式创新，相比于上一代产品，iPhone 11的渐进式创新如下：

如果苹果不做渐进的升级，那么一旦被竞争者赶超，iPhone将不再享受溢价，市场份额也会被抢夺。因此，iPhone必须不停地升级自己的优势项目，以维持自己与竞争对手之间的差异化优势。

2.颠覆式创新

如果一个新进入市场的小企业通过某种创新所生产的产品，可以与在位大企业有不一样的价值网络，并且因此避免了与大企业过早发生碰撞，从而在初创时期获得足够的生存时间，最后凭借技术先发优势最终侵入在位大企业主流市场的，我们称这种创新为颠覆式创新。

2007年iPhone诞生，苹果（和谷歌）将手机定位成“移动网络终端”，并构筑了应用生态，从此手机不再仅是功能电话终端，更是连接客户和服务商的应用终端。在竞争初期，因为产品定义的不同，诺基亚轻视了苹果和谷歌，这就给了市场新进者充分的生存空间。而当诺基亚意识到威胁时，却又因为苹果和谷歌的技术先发优势（iOS和Android系统）而无法追赶。最后仅5年时间，一代手机巨头诺基亚就结束了它长达14年的统治地位。

3.价值网络

价值网络是一种大环境，企业在这个大环境下确定客户需求，制造并升级产品，解决客户需求，获取利润。

我们可以这么理解，价值网络是一种假定边界的环境，企业的竞争策略是基于一定价值网络的，价值网络和竞争策略一起决定了企业对技术和经济价值的理解和取舍。

渐进式创新是在价值网络里面的创造活动，是可预见和控制的;而颠覆式创新是在现有价值网络外面的创造活动，是对未知领域的探索。颠覆式创新塑造了新的价值网络，就好像乔布斯重新定义了手机。

（二）颠覆式创新的定义

根据克莱顿克里斯坦森的理论，“颠覆”是指规模较小、资源较少的公司能够成功挑战在位大企业的过程。具体而言：

（1）在位大企业为了满足高要求客户群（这类客户群一般也意味着高利润），因此过分聚焦于某些细分需求，而忽略了另外一些细分需求。

（2）而新进企业则是聚焦于上述被忽略的需求，通过提供更适合的功能而拥有立足之地。

（3）此时，由于大企业在追逐高利润，而小企业的新产品正处于技术起步阶段（威胁不明显）并且有着不同的市场定位，因此大企业无暇对小企业作出正确的回应，这使得小企业有机会得以生存。

（4）随着新进企业产品性能的提升，新进企业逐步侵入在位企业的主流市场，此时，新进企业已经可以通过新技术保持差异化优势。

（5）当主流市场的客户开始接受新进企业的产品时，颠覆就发生了。

（三）为什么颠覆式创新的小企业可以打败渐进式创新的大企业

1.颠覆式创新才能赢得生存时间

之前我们说過，渐进式创新是在现有价值网络里面的创新行为，是可以通过一定的方法判断结果的，因此渐进式创新很容易引起在位大企业的警觉和重视，从而面临在位企业的直接竞争，甚至被扼杀。

但是颠覆式创新是在已知价值网络以外的拓展行为，满足的是一种新的市场需求。新进企业和在位企业分别站在两个不同的价值网络里面——在初始阶段，在位大企业也很难理解颠覆式创新技术的价值。因此，相比渐进式创新，颠覆式创新面临的在位企业的压力会小很多。

此外，颠覆式创新在发现新市场的时候，一般都是从小市场做起。所谓新市场指的是：市场尚未定义，客户也无法描述自己需要什么样的产品，唯有见到具体产品时客户方才感觉到“这是对我有用的”。而小市场往往不会吸引在位大企业的警觉。这是让颠覆式创新企业赢得生存时间的一个重要原因。

2.产品性能的快速提升驱动企业可以不断地向高端市场迁徙

对于一个确定的市场，产品性能的提升速度一般都会逐渐高于市场需求的水平，这是企业可以不断向高端市场迁徙的原因：

（1）产品刚进入市场时，仅能满足市场需要的功能，提供的性能离市场需求尚有距离，此时处于卖方市场。

此时诺基亚已经察觉了iPhone的战略意图，但是核心的竞争并非发生在诺基亚所熟悉的领域：工业设计、手机质量，而是发生在苹果占有先发优势的领域——支持移动终端的操作系统iOS、开发应用的平台和发布应用的App Store。即使诺基亚在2010年发起了全新的操作系统Meego，亦或者后来与微软合作，但是时间已经不再是诺基亚的朋友，诺基亚最终也没能突破iPhone的先发优势。

3.2010年，第三代手机iPhone 4问世

iPhone 4拥有全新的外观、配置和丰富的应用，它无比清晰地向每一位顾客展示着乔布斯重新定义的手机概念——移动网络终端。手机将不再仅是一个电话终端，而是一个综合的移动服务终端，是一个通过各种App直连客户和服务提供商的移动终端。任何使用过iPhone 4的人，都会立刻区分出它与传统手机的差别，人们称新的手机为“智能手机”。

iPhone 4建立了口碑，引爆了智能手机市场。

（二）微信：在位大企业通过颠覆式创新维持领先地位

对于在位大企业，拥有颠覆式创新能力同样很重要。当遭遇颠覆时，唯有自我颠覆才能战胜进攻者。微信就是很成功的案例。

2010年，腾讯已经被市场称为BAT三巨头之一，QQ作为腾讯的标志产品，几乎垄断了中国的即时通讯软件市场。QQ分为PC端和手机端两个产品，手机QQ占到国内移动即使通讯市场60%的份额。众所周知，自2008年开始，以苹果和谷歌为代表的智能手机异军突起，互联网的重心开始从电脑端向移动端快速平移。腾讯通过内部创新机制，孕育了微信。

在2011-2014年的三年时间里，微信拔地而起，战胜了同为颠覆产品的米聊（小米雷军的产品），战胜了同门兄弟移动QQ，战胜了诸多腾讯的竞争对手（如电信运营商的短信业务、新浪的微博等），微信帮助腾讯抢占了移动互联网的第一张船票。马化腾曾表示：“微信这个产品出来，如果说不在腾讯，不是自己打自己，是在另外一个公司，我们可能现在根本就挡不住。”

1.颠覆者VS颠覆者：微信和米聊

微信创始人张小龙的灵感来自于一款名叫kik的即时通讯软件，这款跨平台即时通讯软件于2010年10月登录苹果和安卓商店，15天就吸引了100万用户。同时关注到kik的人还有小米的雷军。

2010年12月10日，反应迅速的小米仅用了1个月的开发时间，就发布了中国第一款仿kik的产品：米聊;一个月之后，2011年1月，微信问世。两款产品都模仿kik，功能聚焦在即时通讯和图片分享上。

2011年4月，米聊增加了语音对讲功能;一个月之后，2011年5月，微信也增加了语音对讲功能。

在与微信赛跑的初期，雷军团队表现出了极强的战斗力，但是很快在渐进式创新的竞争中败下阵来。一方面，因为用户的激增，米聊的基础设施跟不上用户需求，服务器曾经在一天里宕机5次，而微信凭借腾讯多年运营QQ的基础表现完美;另一方面，微信的渐进式创新能力也明显强于米聊，微信持续推出了“摇一摇”、“漂流瓶”、“查找附近的人”等功能，持续吸引了大量新增用户，并开始积累口碑。而口碑一旦建立，微信就借助腾讯的巨大的客户资源一飞冲天。雷军很快退出了竞争。

在米聊第一版发布后的聚餐会中，雷军曾说到：“如果腾讯介入这个领域，那米聊成功的可能性将会大大降低，介入得越早，我们成功的难度越大。据内部消息，腾讯给了我们3个月的时间。”应该说，雷军的消息只准确了一半。消息来自腾讯深圳大本营，当时确实有至少2支团队都在投入类kik的产品研发;但是雷军没有发现还有一支来自广州的团队也在研发着类似的产品，这款产品最终成为了雷军的竞争对手，而它留给雷军的时间也只有1个月。

2.自我颠覆：微信和手机QQ

手机QQ属于腾讯无线事业群，最初由运营商短信增值业务发展而来（QQ手机端通过短信与电脑端互通）。所以，即使在2010年手机QQ已经占据市场60%份额的时候，它的价值网络里依旧有两个边界限定：①电脑QQ的约束：手机QQ是电脑端的延伸，电脑端的需求都必须兼顾;②运营商是合作伙伴，不可以抢朋友的生意。

虽然微信和移动QQ有很多相似的功能，但是它们的价值网络从一开始就不一样，移动QQ永远不会变成微信，也不可能孕育出微信。

张小龙从一开始就把微信定位成移动端IM（即时通讯）。张小龙认为，微信不是短信的替代，而是一种生活方式，微信将手机终端变成了人随身的一个“器官”。而且张小龙没有手机QQ的两个负担：①微信没有PC端（后来才有了PC端），所以谈不上PC端的限制，微信和手机是一体，是移动的;②微信和运营商不是合作伙伴，它最终侵占了运营商的短信和通话市场。

2014年 5月，微信活跃用户开始赶超手机QQ，微信为3.6亿，手机QQ为3.1亿。微信最终通过内部颠覆侵占了QQ的市场，而QQ则开始了漫长的重新定位。

3.颠覆竞争对手：微信和运营商

微信在初创时就敏锐地意识到图片、语音、视频在即时通讯中的重要地位，同时也发现当时运营商的短信业务是昂贵且低效的。因此运营商就成了微信要颠覆的对象之一。微信1.0的图片功能、微信2.0的语音对讲功能、微信4.2的视频聊天功能，这些高效且免费的功能侵占了运营商的市场。2014年春节期间，中国移动承认短信发送量同比下降42%。而时至今日，还有多少人会用短信聊天和传输图片呢？而随着互联网连接质量的不断提升，除了对通话质量要求特别高的商务通讯，选择用微信进行通话的人数在不断上升。

三、企业需要什么样的机制才能拥有颠覆式创新的能力

（一）允许试错的环境

渐进式创新是在已知框架内的活动，投入和产出是可以通過经验和方法预测的。但是颠覆式创新是对未知市场的探索，不仅投入和产出不可预测，甚至连发展方向都需要不停地摸索和调整。如果想要在混沌中找到正确的客户需求，定义并且引爆它，就必须允许试错，摸着石头过河。

颠覆式创新需要试错，但这种试错不应该是盲目的，每次试错的代价也必须是有限的，每次试错都应该尽量保证“留得青山在”。

（二）迭代学习的能力

颠覆式创新的核心是寻找到需求并保持先发优势。

为了找到正确的市场需求，创新者应该以市场需求为导向，不断地试错、评估和调整发展方向，循环往复，直至成功。迭代学习是创新者用较小的试错代价获得成功的重要因素。

为了保持先发优势，就要求创新者能像微信一样具备快速迭代学习的能力。我们可以试想：如果米聊的迭代学习能力可以超过微信，那么米聊是否能够保持那一个月的先发优势，直至最终的胜利？

微信是如何通过迭代学习来击中市场需求的：①微信1.0，2011年1月，即时通讯、照片功能; ②微信2.0，2011年5月，语音对讲（距上一版本4个月）;③微信2.2，2011年8月，查看附近的人（距上一版本3个月）;④微信3.0，2011年10月，摇一摇和漂流瓶功能（距上一版本2个月）;⑤微信4.0，2012年4月，相册和朋友圈（距上一版本6个月）;⑥微信4.2，2012年7月，视频聊天（距上一版本3个月）;⑦微信4.5，2013年2月，多人实时语音聊天（距上一版本5个月）;⑧微信5.0，2013年8月，支付功能（距上一版本6个月）。

站在今天的角度，根据使用微信和运营商短信人数的对比，可能多数人都会认为微信在1.0版本时就凭借免费短信击中了市场的痛点。但事实恰好相反，当时的市场反应平平，因为在那个时代，电话和短信是捆绑在一个套餐里的，并且足以满足客户的需求。因此，微信的第一批客户几乎都是互联网从业人员。于是微信1.2版迅速转向了图片分享。张小龙认为，在IM的需求中，图片表达的需求肯定会超过文字，但是市场反响依旧冷淡。直到微信2.0拥有了语音对讲，用户日增量才突然出现了井喷。这才击中了市场需求。

微信的第1次迭代：与陌生人社交。附近的人和摇一摇功能让用户可以用很简单的方式和陌生人沟通。

微信的第2次迭代：二维码。通过二维码，用户可以进行支付、关注等一系列行为，而且这些行为仅须简单地“扫一扫”。

微信的第3次迭代：微信朋友圈。朋友圈让微信从一款即时通讯软件变成了全民社交软件，从此新浪微博再也不是腾讯的主要对手。

微信的第4次迭代：支付和红包。利用红包，微信巧妙地侵入了支付宝的垄断市场。

此后，微信仍然保持着快速迭代。

（三）足够小并且独立的创新组织

1.足够小的企业才能匹配新的市场

每个企业都有盈利的要求。企业必须倾注主要资源才能满足主流客户的需求并且盈利，因此主流客户的需求会决定企业的资源配置。颠覆式创新一般都起步于新的市场，小且低端：一方面新的需求往往都比较小众，另一方面也只有足够小的市场才能够不引起在位大企业的过度关注。而小市场满足不了大企业的盈利需求。

微信2.0发布时，用户日增数从1、2万猛增到5、6万，这对微信团队是莫大的鼓舞。但假设当时开发微信的是掌握着4亿用户的移动QQ，那么，这么多日增量是无法有效激励团队的。

因此只有足够小的组织——小到可以匹配市场规模，可以被市场养活或者激励——才能在新的市场承载颠覆式创新技术。

2.颠覆式创新企业必须拥有自己独立的价值网络

如果微信是由移动QQ部门研发的，那么构成移动QQ价值网络的一切因素，如：合作伙伴、客户、之前的产品、竞争对手等，都将对微信产生影响。颠覆式创新的核心之一就是探索出新的价值网络。只有独立的组织，才有可能形成自己的价值网络。

一个成熟企业往往已经拥有自己的价值网络，为了突破自己现有的价值网络实现自我颠覆，成熟企业有必要设立一个独立的子公司或者组织，并且赋予这个组织探索新的价值网络的权力，正如腾讯搞内部赛马一样。

足够小、快速迭代学习、对技术足够耐心的组织，会更容易聚焦以市场为导向的技术研发。该组织每一次获得的成功都能有效地激励它不断前进，一旦组织探索并形成了自己的价值网络，差异化优势就会形成，如果再能维持先发优势，那么颠覆就会发生。

（四）在新组织中配置资源、流程和价值观的原则

企业是将企业资源通过一定的流程，转化为增值产品并且销售的过程。流程的定义和制定是为了解决企业经营中的特定任务，因此流程是有针对性的行为集合，而行为会变成习惯，习惯会沉淀出传统，传统会酝酿出企业的价值观。而资源和流程的配置，又是由企业的价值观所决定的。

颠覆式创新组织要远离母公司的流程和价值观，同时又要积极借用母公司的资源。在微信初创时，张小龙的微信团队有着与母公司不同的流程和价值观，但是在和米聊的竞争中微信借助了腾讯的运营资源，在后期的腾飞过程中微信也借助了腾讯的4亿客户资源。

参考文献：

[1]克莱顿·克里斯坦森.创新者的窘境[M].中信出版社，2014.

[2]沃尔特·艾萨克森.史蒂夫·乔布斯传[M].中信出版社，2014.

[3]吴晓波.腾讯傳[M].浙江大学出版社，2016.

作者简介：汤亮（1980-），男，汉族，江苏江阴人，学位：工学学士，工作单位：江阴市灵素健康科技有限公司，研究方向：企业管理。