天然气压缩机生产制造管理探讨

李云杰

【摘 要】天然气压缩机广泛用于天然气增压开采、管网集输等环节，因其使用环境特殊，对设备本质安全提出严格要求，压缩机设计、制造必须严格执行石油天然气行业标准。近三年石化机械三机分公司年产压缩机数量实现跨越式增长，生产管理水平显著提升，生产效率大幅提升。

【关键词】压缩机;生产制造;管理

一般天然气压缩机需经过立项研究，设计开发，采购物料，生产制造，试验测试等环节，其生产周期为5-10个月。与用户签订项目技术协议后，严格按照双方签订的技术协议要求开展压缩机设计工作。近年来，社会对清洁能源需求猛增，国家大力推进天然气开发利用，天然气压缩机需求量随之增加。石化机械三机分公司及时抓住发展良机，精心谋划细致部署，充分挖掘自身潜力，不断提高生产效率来满足市场需求。

1、依托项目管理模式，明确职责分工，高效管理运作

三机分公司采用按单生产，按项目管理模式运作。一般项目由各部门经理、主管牵头，按部门职责推进工作，厂内安排协调工作由生产运行部负责。重点项目则由分公司领导亲自担任项目经理。销售部门接到用户订单合同后，在ERP系统内下达订单需求，负责与用户方、设计院等外部沟通协调工作。生产运行部负责总体计划编制，生产物料计划下达与物料采购进度控制，车间生产进度检查，以及厂内各部门件协调工作。技术、工艺部门负责产品设计开发，生产现场问题解决。物资供应部门负责物料采购及进度、质量控制。生产车间负责计划实施，组织生产装配。质检部门负责采购物料质量把关，压缩机装配过程控制，试验节点把关。售后服务部门负责压缩机现场安装调试工作。

2、优化生产管理模式，打破陈旧思维，科学组织生产

以往不同项目压缩机的零件种类多样，部件总成各有不同，通用性程度低。在生产组织环节中，过于强调零部件自主生产。因压缩机订单数量少，自产零件种类多数量少，一直存在生产效率低下，生产成本居高的窘境。配套零部件供应商资源有限，供货质量、能力均存在不足。厂内加工设备陈旧，制约产能拖累质量，压缩机总装线上先进高效工具少，装配效率低、产品外观质量差。自2017年起，分公司开展一系列提质提效改革工作，提升企业管理水平。

2.1推行标准化设计，提高零部件通用性

技术部门开展设计工艺流程标准化、主机设计标准化、配套集成标准化、制造工艺标准化，促进制造标准化，缩短设计、制造周期，缩减零部件种类。经过近三年的努力，实现模块化设计，将压缩机配置细分高中低三档，制作成菜单式方案，根据用户需求直接调用。减少重复设计工作，缩短项目总体设计时长，提高工作效率。

2.2 变革生产模式，引入管理工具，提升管理效率

以往公司生产组织采取推动式装配为主，所有工作串行开展，一旦中间某个环节出现停滞，后续工作均受影响，最终直接影响压缩机订单按期交付。2017年分公司将生产模式改为推动式结构，一切以总装生产需求为主，所有工作并行开展。生产运行部收到销售部门生产订单后，立即着手编写项目里程碑计划，明确设计、采购、生产关键工作时间节点要求，各职能部门按计划实施开展工作。组织分公司月度生产大会，总结月度计划完成情况，部署下月生产安排工作;组织各部门每周召开项目推进会，集中商讨解决项目推进中出现的难点工作;组织计划调度每日当班计划执行情况，保证项目计划正常推进实施。为保障项目信息充分共享，组建微信、钉钉群，及时发布相关项目进度信息，暴露疑难点问题，督促相关部门及时行动，保证项目高效推进运行。改变原有压缩机物料库存模式，将压缩机主机、长周期进口件，设置安全库存数量，以应对突发情况。积极引入ERP生产管理软件，借助软件系统功能，形成“六化”工作模式，解决公司销售模式单一、排产困难、交货期长、产品质量等问题，推进天然气压缩机装备向标准化、模块化、系统化、集成化的生产方式转变。

2.3 开展采购管理提升行动，开发战略合作供应商，提高采购质量

以往公司存在管理基础不牢无法适应新形势下物资采购工作标准、供应资源能力不足无法满足物资采购大批量集中需求、材料成本过高无法保证生产经营经济效益问题。2017年后，公司从抓管理强基础工作着手，规范物资采购管理。完善物资采购管理制度，从业务流程和管控项点出发，完善相关制度，实现业务管理制度化。规范物资采购寻商定商流程，通过电子商务平台实施采购外協件公开询比价，严格价格核算审批，实现透明化阳光采购。以“易派客+框架协议”为总体思路，制定实施物资采购策略。通过易派客、框架协议简化采购业务流程，缩短采购周期。充分利用中石化电子商务平台、兄弟单位优质供应商扩展供应资源。落实供应商考核管理，通过对供货产品质量、交期等进行评定，对比与合同发生的背离，实施供应商质量问题或延期交货的违约处理，促使供应商建立“守规矩”的意识。加大延期交货违约惩办力度，严肃追究违约责任。与优质供应商达成战略合作伙伴关系。通过供应商供货业绩评价，与质量可靠、交货及时、服务满意的供应商开展更加密切、更加深入的合作，在技术提升、产能保障、售后市场等方面得到更大支持。密切跟踪采购过程，将重点物资进度跟催，由事后补救转变为事前计划和过程控制。

2.4推行模块化装配，专业化分工，实现流水线式作业

从工艺流程上，将压缩机按功能划分，分割成若干个组件或总成形成独立单元，构建“毛坯—零件—组（部）件—功能总成—压缩机”的网络结构，实现压缩机搭积木式装配。厂内将压缩机分割成底撬总成，主机总成，润滑撬总成，驱动机总成，电气总成，工艺气管线总成等等。优化调整旧有工艺流程和布局，将主机生产装配从总装工序剥离出来，将主机装配班组划分到机加工分厂，建立主机试验平台，机加工分厂生产完整主机交付给总装车间。打破原有所有中小件均实行自制的束缚，大力实施标准件、外部市场成熟件采购，将现有机加工生产产能、资源投入到瓶颈、重要工序上，加大设备更新投入，积极淘汰老旧设备，补强机加工生产产能。同时发展、培育一批零部件加工协作厂家，以应对订单集中情况。

在总装环节，打破原有的作业人员全摊铺到一台机组集中式作业的模式，根据压缩机装配工序及作业内容，按专业划分班组细分人员，按装配顺序有序安排人员作业，实现流水线式作业装配压缩机，进一步提高装配效率和质量。重视总装生产准备工作，根据机台编制单台机组生产运行大表，对重要节点设立预警机制，每天检查进度及时纠偏。生产准备配套工作前移，提前清理即将排产机组的物料情况，及时跟催物料进度，保证现场生产有序进行，避免窝工待料情况。推行“一页纸”标准化操作规范，结合各班组承担的工作分别宣贯培训，使标准化、预制工作融入日常工作中。组织技术组和技师等骨干力量，集中攻关设计制造一批便于减轻劳动强度、提高工效的工具工装，重点加强工艺气管线预制工作，将管线预制比例提高到80%，加大管线弯制比例。

3、结语

通过对压缩机生产制造管理的研究，三机分公司压缩机产量实现跨越式增长，2017年产量26台，2018年产量76台，2019年产量119台，2020年产量达到87台，生产效率大幅提升。

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（作者单位：中石化石油机械股份有限公司三机分公司）