咖啡中国简史：从雀巢入华，到瑞幸IPO元年

陆斌

咖啡产业的中国战场，不断涌现出新的入局者。

自雀巢咖啡入华，开启中国咖啡消费，到星巴克遍地开花，加速中国咖啡文化的普及。近年来，新的模式更是层出不穷，自助咖啡、便利店咖啡纷纷进场，连咖啡、瑞幸等互联网咖啡横空出世……行业群雄并起，中国千亿元规模的咖啡市场变局丛生。

本文拆解了中国咖啡行业的市场格局变化、模式创新，还原了中国咖啡消费的真实图景。

雀巢入华，稳坐速溶咖啡霸主

1982年，在中国黑龙江双城的农村，出现了一批陌生的技术员。他们走访当地每一家农户，号召他们饲养奶牛，并承诺提供技术，保价收购奶源。这些技术员就是来自拥有百年历史的瑞士食品巨头——雀巢。

和瑞士钟表的持久、耐用相似，瑞士人开办企业也拥有一种精神，即注重考量长期价值——雀巢从教人养牛，到中国工厂生产出第一桶奶粉，中间跨越了7年时间。

这种精神被复刻到了7年后的1989年，雀巢在广东设立了合资公司，开始生产和销售速溶咖啡产品，而他们做的第一件事就是跑到云南推广咖啡豆的种植。当时，云南咖啡种植几乎还处于“原始阶段”，正是从雀巢的“刺激”开端，30年后的今天，云南已发展成为拥有40万“咖农”的咖啡种植大省。

中国本土生产和供应的奶源、咖啡豆，成为了雀巢咖啡的“杀手锏”。

上世纪90年代，中国咖啡消费市场需求井喷，凭借较低的原料成本雀巢采取了降价的市场策略，而当时市场份额是雀巢2倍的麦斯威尔，只能进口巴西、哥伦比亚的咖啡豆，导致其在价格竞争中稍显无力。

一轮价格战打下来，麦斯威尔的中国市场霸主地位开始松动。

为挽回节节下滑的市占率，麦斯威尔也做过努力，即全面强调“高端”属性，保持高价的同时，在渠道方面大力发展家乐福、沃尔玛等KA渠道，为此不惜主动承担账期风险。雀巢则反其道而行之，大力发展经销商，先款后货，把费用全部转移到经销商身上。

后来事实证明，經销商比KA渠道更加灵敏。

由于雀巢在现金流上占据主导地位，经销商普遍比较“听话”——为迅速回笼资金愿意采取更积极、高效的市场行为，促销活动花样翻新。当时，雀巢的经销商们还创造了一种“黏连技术”的打法，只要一发现麦斯威尔的商场柜台，就在旁边布局一家相同规模的雀巢柜台，并陈列更多的咖啡单品。

给麦斯威尔市场霸主地位最后一击是在2002-2003年，这期间国际咖啡豆价格暴涨，麦斯威尔被迫转向云南咖农采购原料，却发现雀巢早已盘踞上游市场，掌握了量价先发优势。

终于，雀巢与麦斯威尔的中国市场格局发生翻转：2004年，雀巢速溶咖啡占据中国70%的市场份额，而麦斯威尔只有10%。雀巢咖啡的绝对霸主地位，一直保持到了现在。

在外资食品巨头的攻防交错间，中国人通过速溶咖啡，进入全球咖啡市场的大家庭里。不过，中国的咖啡市场仍充满着“中国的特色”。

“台咖”“韩咖”疯狂加盟，留下一地鸡毛

在主流咖啡市场，咖啡只是一种寻常饮料。而作为一种舶来品，咖啡最初在中国更趋近于“高端”“特供”。

这在许多过去的电视剧里也都有所体现。如在《父母爱情》的故事里，咖啡和西餐是安杰的家庭标榜其阶层的标志;姜福德通过请安杰到部队的餐厅喝进口现磨咖啡，—下子改善了自己的“土包”气质。

雀巢、麦斯威尔速溶咖啡进入中国后，进一步强化了咖啡的“高端”属性。

雀巢咖啡初人中国市场时，一杯咖啡的价格高达20元，相当于当时上海一名大学教授月收入的1/10。此外，雀巢还专门推出了“瓶装雀巢”，因为人们热衷于把雀巢的瓶子带到办公室去，咖啡喝完了继续做水杯，以炫耀“自己买得起雀巢”。

伴随消费升级，速溶咖啡最终沦为“低端咖啡”的代名词，价格也变得更加亲民。然而，雀巢、麦斯威尔速溶咖啡的最初定位，却为线下连锁咖啡模式提供了“高端”“价高”的合理性。

第一个把线下连锁咖啡开成气候的，是“台咖”。

位于中国台湾的“台咖”成功做到了“让顾客提升逼格”的境界，门店具有浓厚的商务、小资格调。而其中的上岛咖啡，更以“宫廷式”的装修风格，在当时被誉为“咖啡馆中的精品”。

1996年，上岛咖啡在海南岛开了内地第一家咖啡馆，它起初只是一个试水店，主导公司是名称很无厘头的“海南上岛农业开发有限公司”。但是，上岛咖啡的“八大股东”很快就发现，内地连锁咖啡市场一片荒芜，而富起来的中国人都梦想开一家小资咖啡馆。

于是，上岛咖啡设计了一套很对内地中产胃口的咖啡单店模式：

1.面积300-500平方米，规模“大”;

2.装修宫廷范儿，风格“豪”;

3.采取咖餐模式，即咖啡+西式简餐，满足高端商务人士的需求，价格“高”。

在此种商业模式设计下，上岛咖啡启动了加盟策略：加盟者只需缴纳“初次加盟费”和“后期续约费”，就可自由开设上岛咖啡品牌授权店。但是，上岛不提供前期选址指导、中期销售辅助、后期营销支持等服务，内部进货价也比市场价贵一半，所以关于咖啡店经营完全靠加盟商自己摸索。

但加盟商仍蜂拥而至，上岛咖啡10年间规模扩大至3 000家门店。中国内地许多60后、70后、80后人生第一次光顾的咖啡馆就是上岛咖啡。在这种野蛮的加盟制下，绝大多数门店却生意惨淡，出现严重亏损。于是，一些上岛咖啡门店开始转向“炒菜模式”“麻将馆模式”“洗脚模式”，品牌形象也从宫廷秒变江湖。

随后，上岛咖啡经历分裂，各地区原有的上岛咖啡演化为了两岸咖啡、迪欧咖啡、欧索米萝咖啡、法牧牛排咖啡、UBC咖啡……宣告着“台咖”疯狂时代的结束。

遗憾的是，2010年以后，一些无良“韩咖”再起风云，通过假“托管店模式”继续上演圈钱招商戏码，留下一地鸡毛。

除了野蛮招商的问题，“台咖”“韩咖”失败的根本原因究竟是什么？系统性回答这个问题的，正是1999年来华的星巴克。

星巴克被迫求变，开启“暴走”模式

在美国人最初的认知里，中国人是喝茶的，不喝咖啡。

星巴克早在1995年就进入日本市场，和日本当地企业Sazaby League成立合资公司，直接持股40%;后又进入泰国市场，独资经营公司持股100%;对于中国市场，星巴克最初持怀疑态度，直至1999年，经由星巴克授权，中国台湾商人孙大伟才在北京国贸一期开设了中国内地第一家星巴克门店，且星巴克不占一分钱股份。

虽然不重视中国内地市场，但星巴克还是学习借鉴了当时风光无两的“台咖”，走高端、轻奢路线。

星巴克在中国的第一批门店，都位于一线城市CBD区域，将白领、商务人士作为目标客户，设计中高端门店，全面复制西方小资生活方式，而咖啡价格占人均收入比重远比欧美市场高。

这也与星巴克赖以成名的商业模式无缝契合——星巴克声称自己始终都是经营“第三方空间”，一个除家和办公室之外的“第三个去处”，顾客可以在这里休息、思考甚至工作，点一杯咖啡待很长时间。

然而，星巴克在中国的门店却—直在亏损。

亏到第10年，于2009年10月，星巴克掌门人霍华德满怀“好奇”，来华亲自诊断“病因”。此时的星巴克，中国市场的门店已被分割为直营、授权与合作三种类型，门店数已有几百家。

按照当时的媒体报道，霍华德为中国市场开出了几剂药方：

1.完全信任中国团队，转由中国人担任首席执行官;

2.开发适合中国的消费场景和产品。

但是，这些都不是星巴克在中国第2个10年扭亏为盈的真正原因。真相其实是：星巴克否定了“台咖”模式，以及“咖餐模式”在中国市场盈利的可能性，即每一家星巴克仅靠在中国“卖水”“卖简餐”都是无法盈利的。

星巴克尤是如此，“小资”们投资开店就更難盈利。

中国线下连锁咖啡市场的真实情况是：租金高企，且经过早期的红利期后，成本越来越高。一家普通的咖啡馆，扣掉15%的原材料成本，35%的租金成本，40%的运营成本和费用，10%的人工成本……盈利空间几乎为负，即所谓的“7赔2平1赚”。并且，简餐模式还加重了供应链整合的难度，导致成本费用更高。

星巴克找到了问题的解决之道：改变策略、转嫁成本。

过去，线下连锁咖啡品牌的高端属性，都是面向顾客僵硬地传递西方小资的生活方式，而从2007年关闭故宫店（芮成钢怼星巴克事件）后，星巴克开始减少传递文化自信，试图与中国顾客加强沟通。

同时，星巴克通过物业、业主进行成本控制。其基本逻辑是：作为一个资深、高端、全球性的品牌，品牌优势给了星巴克强势的房租议价能力，在房租议价上能够享受“特权”。具体来说，压低房租价格，或是采取流水倒扣免租金+分成模式，按照商户或厂家的流水，物业从中收取一定比例的费用。

而为了引进国际大品牌，炒热商圈氛围，物业也愿意给予星巴克更长时间的免租金及低租金。

比如，万达与星巴克于2010年展开合作，在“租金条约—下，所有万达广场“标配”星巴克;星巴克则通过万达广场的扩张，下沉至二三线城市。而星巴克的租金成本可能只有正常水准的4-6折，比其他商家低10-15个点。

参照星巴克在中国2018年的业绩，扣除非经常性损益，利润率为15.9%。也就是说，没有10-15个点的租金优惠，星巴克只能赚1%-5%。

在找到真正的“盈利秘诀”后，星巴克在中国开启“暴走”模式。

首先，全面收权。尤其是在2017年，以13亿美元收回华东地区股权，从此实现100%直营。这与此前不重视中国市场的态度大相径庭。

其次，大规模开店。截至2019年第三季度，星巴克在中国的门店数已经超过4 000家，总数超过麦当劳。这样的开店规模也进一步抬升了其面对物业、业主的租金议价能力。

然而，直到今天，星巴克也没有承认它在中国赚的一大部分其实是房租。显然，能对星巴克产生实质威胁的公司，并非同类的Costa、漫咖啡、ZOO……而必须是“新物种”。

便利店入局，线下咖啡泛涟漪

从2010年开始，以全家、7-11、罗森等为代表，中国的便利店突然卖起了现磨咖啡，价格只有星巴克的1/3到1/2。

便利店卖现磨咖啡，起源于有“全球便利店王国”之称的日本，属于便利店SKU与品牌升级的需要。

在便利店内，主要的咖啡产品包括速溶咖啡和即饮咖啡，现磨咖啡的出现使其拥有了10-15元档的咖啡产品。同时，市场主要的便利店咖啡都未直接照搬原品牌，比如全家便利店的咖啡品牌为“湃客”（中国内地）。

值得一提的是，便利店卖咖啡卖的是“便利”，而其自身开展现磨咖啡业务也很“便利”。

便利店拥有庞大的体量，全家的湃客2018年在中国内地卖掉5 000万杯咖啡，且每年保持翻倍增长，2019年预计将达到星巴克销量的10倍。而便利店咖啡的具体运营方式，也一律采用标准化的机器现磨，成本较人工低，品种也被限制为2～5种，进一步降低了运营成本。

最重要的是，便利店卖现磨咖啡的场景是“自然而然”的。在咖啡机制作咖啡的过程中，店员便可引导顾客完成收费过程，还可以口头问一句：“要不要加个包子？”

数据表明，中国人在便利店买咖啡，“加个包子”是重要选项。

2019年，中石化易捷便利店发布新品牌“易捷咖啡”，宣布在加油站出售现磨咖啡，但却没有收到预期的效果。

总体来说，易捷咖啡复制了便利店咖啡的基本模式：采用不同品牌，全自动咖啡机现磨，借助庞大体量，占领10-15元价格区间……但是，加油站卖咖啡缺失的恰恰是最重要的“现磨咖啡消费场景”，中国的司机仍不习惯在车中“抿”咖啡。

可以说，便利店的入局，凭借规模与成本优势，一夜之间就甩开了星巴克，成为线下咖啡的真正霸主。不过，便利店咖啡更重要的价值，在于它泛起了两道涟漪，随后将改变整个行业。

第一道涟漪，消费升级。

咖啡的种类，从速溶正向即饮、现磨发展。通过便利店，现磨咖啡也很容易被获得，进一步催生出手冲、冷萃等升级需求，各种中国人以前闻所未闻的咖啡产品和工艺拥入市场。

第二道涟漪，咖啡新经济。

出于便利性的重视，首先出现的是对咖啡机、胶囊咖啡等新产品的需求;然后基于咖啡的购买方式、饮用场景和制作场所的优化，催生出O2O、新零售、无限场景等商业模式创新。

如果说雀巢速溶咖啡、星巴克等线下连锁咖啡启迪教育了中国人的咖啡消费意识，那么从便利店咖啡开始，后来者发起了对咖啡产业的商业模式变革。

自助咖啡兴起，新零售玩家登场

2015-2016年，是中国咖啡产业的分水岭。

2015年以后，自助咖啡创业掀起浪潮，涌现出咖啡之翼、友饮、易咖、莱杯咖啡等品牌。自助咖啡机是对线下连锁咖啡模式成本高企的一种极致改善，基本逻辑与无人货架、自动售货机一致：低租金+低人工。

不过，近几年其发展表明，即便是自动售货机业态极为发达的日本，自助咖啡机也只是咖啡销售的一种业态补充。受消费习惯、人流量不稳定等因素影响，自助咖啡单靠卖咖啡很难盈利，需要补充一定的“广告模式”。

常规模式走不通，自助咖啡模式逐渐衍生出三大模式创新。

一是面向物业、业主，做托管模式。

物业、业主只要愿意提供场地，就可免费获得一台咖啡机，并从咖啡机每月销售额中抽取一定比例的收入。品牌商则被免去或少缴场地租金，并排除了场地的不确定性风险，只需全权负责咖啡机的实际运营。此种模式有助于品牌商进驻流量较高、条件较苛刻的场地。

二是招商租机器。

品牌商把咖啡机租给加盟商，收取租金，并向加盟商提供必要的经营帮助。加盟商实际负责咖啡机的日常运营，按一定比例与品牌商分配销售收入。

三是招商卖机器。

品牌商把咖啡机以折扣价格卖给加盟商，并向加盟商提供必要的经营帮助。加盟商实际负责咖啡机的日常运营，按一定比例与品牌商分配销售收入。

其中，第二种模式，对于品牌商而言就是收租+销售分成;第三种模式，则是卖机器+销售分成，二者本质上都是在机器运营成本上做文章。

在自助咖啡模式前途尚未明朗的当口，2016年，咖啡行业的一件大事发生了——瑞幸咖啡、连咖啡等咖啡新零售玩家登场。

瑞幸咖啡的商业模式，与星巴克“经营第三方空间”和“赚租金”相似，分“表层”与“内里”两个部分。

其中，表层商业模式有三个特征：

第一，互联网+。瑞幸咖啡的全部用户数据、收银过程都在线上完成。因此，瑞幸咖啡没有收银台，用户无需排队，支付体验好，用户数据也能得以留存并持续开发。

第二，无限场景。瑞幸咖啡的核心门店模式是快取店，集中分布在写字楼大堂，面积仅20-60平方米，有几个座位或没有座位，主要做“外带+外卖”，即咖啡的享用场景是无限场景。无限场景具备租金更低的优势，并戳破了星巴克经营第三方空间的“马甲”：其实外带才是星巴克顾客的主流，占比或超过60%。

第三，数据、技术驱动。借助互联网、物联网、大数据等技术，瑞幸打通了客户端、门店端和供应端。数据、技术驱动与品控紧密联系，瑞幸咖啡在每台机器上都安装了感应器，咖啡制作过程中的关键参数和数据都被记录，并上传至云端，通过后台监控，一旦出现问题，便立即通知附近的工程师进行处理。因此，其他线下咖啡借助人的责任心、经验来做品控，瑞幸咖啡则依靠技术手段实现每一杯咖啡的标准化。

数据、技术驱动的最关键结果，就是尽量减少人的干扰因素，可以做到极致速度的门店模式复制。具体来说，一般连锁咖啡的扩张，需要大量人员培训和适应时间，而瑞幸咖啡只需要做好选址，向人员提供标准手册就可以开店。

截至2019年第三季度，瑞幸咖啡开店数已达3 680家，距星巴克的4 000多家已经近在咫尺，而其成立仅仅2年时间。

日本商业模式大神大前研一先生曾讲，商业模式创新的唯二举措，即转移（降低）成本和掌握用户数据。显然，瑞幸咖啡的表层商业模式已符合其中的奥义。

2019年5月17日，瑞幸咖啡于纳斯达克IPO，目前市值已稳定在70亿美元以上。成立18个月就IPO，瑞幸咖啡的激进说明融资及融资渠道的拓宽已成为维持和实现其商业模式的重要手段。但是，巨额的亏损，仍然让瑞幸咖啡披上了“圈美国人钱请中国人喝咖啡”的尴尬形象。

瑞幸咖啡究竟什么时候能够盈利，能不能盈利？

瑞幸极速扩张，占领用户心智

造成瑞幸咖啡亏损的主要原因，是无节制的补贴，以及过快的开店速度。问题是，明知补贴、开店速度的问题，瑞幸咖啡为什么还要坚持？

瑞幸咖啡的逻辑其实是：如果一级市场和二级市场的融资可持续，那么盈利就不是目前所要考虑的问题。

瑞幸咖啡的幕后主导，是福建平南人陆正耀，精明、务实、抱团，并富有冒险精神，是闽商的特有气质。

陆正耀的成名作，是神州租车和神州专车，其基本模式就是集中优势资源，做爆发式营销与运营，再借助资本运作补充弹药，继续巩固和扩张之前的战果。神州系使用此种模式，带来的结果之一，就是在中国的白领心中根植了一个想法：接送重要的客户，可以使用神州App，尽管他们平时都用滴滴。

瑞幸咖啡，以及陆正耀正在操盘的宝沃汽车，都正在复制神州的打法，陆正耀甚至已经成為分众传媒最重要的“金主”客户，神州、瑞幸、宝沃的广告席卷—二线城市的梯媒、楼宇。

而从表层商业模式来看，瑞幸咖啡其实没有护城河。

互联网+、物联网、大数据方面强者如林，无限场景星巴克做得也更自然，早已推出外带服务。瑞幸咖啡所标榜的高品质、高性价比、高便利性，便利店的现磨咖啡也可以轻松做到。

但瑞幸咖啡有一样东西是几乎所有咖啡从业者们无法做到的，他们当初不敢、现在则不能，即像瑞幸咖啡那样，在如此短的时间里，投入如此巨量的资源，开这么多家写字楼大堂里的“工厂直供店”。

工厂直供店最大的意义就是告诉大家，这里卖什么，同时价格便宜、性价比高。就像每一家便利店的存在都是在告诉你，买东西去便利店，每一个瑞幸咖啡快取店的存在，就是在告诉你买咖啡手机上点瑞幸。

瑞幸咖啡2021年的开店目标为10 000家。优势资源投入+疯狂开店，真正涉及到瑞幸咖啡的商业模式内里，即瑞幸咖啡其实是一家披着互联网+外衣、拥有强大营销实力的“新式制造型企业”，当然，你也可以把它称作“新零售企业”。

而新式制造型企业经营的东西，不是产品，而是心智，无法占领心智则做到“到处都有”。这与公牛电器的经营秘诀是一致的，先制造安全插座的概念，由此占领用户心智，然后全渠道铺货，让用户只要买插座就能看到公牛。

瑞幸咖啡在告诉用户们，它做专业咖啡，高端如星巴克，但真实价格和便利性却又和便利店咖啡一样，这是“咖啡界的小米”。这不是在卖咖啡，不是在卖插座，而是在灌输一种解决方案。

瑞幸咖啡达成上述商业模式目标的可能性是存在的。

即便雀巢咖啡已经来华30年，星巴克来华20年，中国咖啡市场仍然是一个初级蓝海市场，人均消费杯数3杯，只有英国的1/80，美国的1/120，但其增长速度却很晾人，其中部分消费升级品类在以每年0.5 -10倍的速度激增。

中国咖啡市场的发展，就是一个中国人逐渐对咖啡产生身体依赖的过程，其未来商业模式的核心较量，向左是星巴克、台咖、韩咖之间的高端比较，向右则是如何便利地获取咖啡，瑞幸已经狂飙在向右的赛道上。

显然，在可预见的时间里，瑞幸咖啡的对手，要么是它自己（被现金流拖死），要么是便利店。

传统咖啡行业：新模式蕴含新机会

从雀巢到瑞幸，我们基本已看到一个传统产业的全部商业模式升级。

它们依次是：

传统预包装，代表是雀巢、麦斯威尔等。

线下连锁，代表是星巴克、Costa、漫咖啡、ZOO等，其中还细分为传统线下连锁和精品线下连锁。

消费升级品类，代表是各种咖啡机、咖啡胶囊、精品咖啡。

线上预包装/O2O新零售，代表是Nespresso等。

线下自助，代表是咖啡之翼等。

便利店咖啡，代表是全家、7-11、罗森等。

无限场景、新零售模式，代表是瑞幸咖啡、连咖啡等。

复杂的商业模式种类，充分说明了一个事实：把传统的产业用新模式再做一遍，就是全新的机会。

[编辑周迎E-mail： sjplzy@163.com]

从雀巢咖啡入华，到瑞幸咖啡上市，咖啡產业经历了一次又一次商业模式的洗礼。