中石化海外企业人力资源管理本土化管理调查报告

刘文勇

随着全球化进程的加快以及“一带一路”倡议的贯彻落实，越来越多的中国企业“走出去”。但在跨国经营过程中，中国的企业面临着对当地国文化的桎梏和羁绊，其国际化程度进展缓慢，因此，大批中国的跨国企业都将“放眼全球化，立足本土化”作为基本的企业经营管理战略。要想实现国际化和全球化，首先要实现当地化的理念已经成为所有跨国企业的共识，而人力资源的本土化则是最根本、最深刻的本土化。如何实现中国国有企业在境外劳动力资源的本土化，是关系到我们实现跨国经营战略的重要举措。沙特是全球最大、最活跃、最具潜力的石油工程国家市场之一，本文以中国石化在沙特的分子公司为对象，通过多案例分析探寻中国企业跨国经营中的人力资源土地化管理模式及选择的影响因素，从而找到一条适合中国跨国公司更好地实现基业长青的跨国经营发展之路。

随着中石化海外分子公司（以下简称分公司）在沙特市场参与国际化竞争程度的扩大与深入，分公司在沙特的业务结构、市场规模和市场层次都呈现出前昕未有的扩张与发展。但是我们的人力资源本地化战略的执行还是停留在低水平的初期阶段，人力资源本地化水平与世界各大油服企业相比，还有很大的差距。而本地化水平的高低将直接制约着着我们的跨国经营战略意图能否顺利实现。在这种新的形势下，传统的管理理念已经无法给我们带来竞争力，如何实现分公司在沙特劳动力资源的本土化，是关系到中石化海外企业在沙特能否在更大规划和范围上参与国际竞争，实现可持续发展的重要举措。为此，2019年，我们对分公司井筒工程部下属20个井队中的10个进行现场调查研究，旨在分析分公司在沙特本土化遇到的困难并提出今后解决这一问题的对策，进一步探究我们在跨国经营的条件下如何克服异质文化的冲突，在不同价值观的背景下实现国际人力资源的有效管理，现将调查情况报告如下：

分公司人力资源本土化管理存在的问题

近年来，中石化在沙特的分公司虽然在人力资源本土化方面做出了积极的努力和初步的探究，并且获得了一定的成功，沙化完成率达27%，处于优秀的级别。但是人力资源本土化的水平还不高，人力资源本土化的进程中还存在着许多问题，这些问题主要有如下特征：

人力资源管理模式以民族中心主义的典型特征为重。分公司的总体沙化比例虽然较高，但本土化质量较低。主要表现在：岗位主要以低级岗位就业为主，中、高层的管理人员由中国籍外派人员担任;雇用当地的低级岗位用工总量占全部用工的88%以上，高岗也是以现场技能操作类员工为主，管理类员工中担任相当于部门副经理职位的仅有2人。沙籍工程专业技术人员共计9人，占高岗人数的86%，占全部沙籍用工总数的1%;在

不同项目之间对雇用当地雇员的比例要求存在不均衡_生。由于项目的性质、业主、国家本地化政策的影响，分公司备个项目对沙化完成的要求比例呈现严重的不均衡分布。地面工程项目的考核比例为15%，但井筒工程板块40%。井筒工程项目的沙化比例达到了分公司的77%，而其他板塊共计才23%。

离职率高，服务周期短，员工留用困难。2019年至今，分公司沙籍员工共计离职265人，流失率为31%。井筒工程项目的沙籍雇员流失率尤甚，2018年钻井项目的流失率达33%;沙籍雇员的平均服务年限短，平均不足2年就离职了。

受教育程度偏低。在受调查的沙籍雇员中，26%只会简单的读写，13%的是小学水平，29%的是初中学历，2%是高中学历，7%为大专以上学历。

分公司实现人力资源本土化面临的困难和障碍

合格的人力资源严重不足

人力资本是企业生存和发展的主要资源，合格的人力资源严重不足和缺乏高素质人才是实现人力资源本土化最大的障碍。人力资本是由多种因素决定的，其中最重要的因素是劳动力受教育的机会，不同的国家其教育制度不同，导致人才受教育的程度和着重点不完全一样，因此，国民教育专业的分布也是影响沙特人力资本的一个重要因素。

目前，就整个沙特国家的总体教育水平与教育资源分布来看，沙籍就业人员所学教育专业和公共管理专业的人数较多，其所受教育不太适合现代世界的要求。目前沙特的大学专业设置中，工科专业仅占了学校开设专业数量的588%，文科及商科专业占了9412%;宗教学习时间占用了大量时间，使其没有精力去学习STEM（科学、技术、工程、数学）科目。文科教育背景，使其缺乏完整的分析和思考能力。而这恰恰是在沙特各海外分公司所面临的人力资源本土化最大的难题。

分公司沙籍人力资源状况主要存在以下几个问题：

沙特员工学历低。从调研的沙籍雇员情况来看，初中以下占了68%，高中学历占了25%，专科以上学历占了7%，本科学历以上的寥寥无几，基本上都在分公司机关或者项目部的管理岗位上从事行政、公共事务和人力资源部分工作，也就是说沙籍雇员目前所从事较高岗位或者说有职业发展岗位的雇员较少。

英语交流水平低。从调研的井队数据分析得知，井队沙籍雇员的英语交流水平极低，这是沙籍员工成长受限的最大因素之一。沙籍雇员中会简单交流的仅占15%左右，能应付工作用语的人占沙籍员工总数的5%-10%，也就是说每个井队平均不足5个人可以使用英语。具备读写水平能力的只有SESE（沙特石油服务工艺培训学校）或者SADA（沙特阿拉伯钻井学院）学生。

实际操作技能水平较低，无法完成复杂的工况要求。目前，在分公司钻井一线工作的沙籍雇员，大多数高岗员工无法独立顶岗，只能从事一些预防性的、难易程度较低的工作，遇到工况较差或者工作的复杂程度与难度系数较大的工作则无法胜任，但在关键作业或者意外工况的预判和处理复杂隋况下还是需要中方员工处理，这是由钻井作业的岗位_生质所决定的，特别是司钻副副司钻岗位（AD）。即使中方员工的一个副司钻，也需要7-8年的工作经验才能成熟。

高素质专业人才缺乏。对于理论水平和实践能力要求较高的专业_生强的岗位，如电气师和机械师，井队目前更无人可以胜任。井队大部分平台经理反映说：“机械师、电气师岗位沙特员工干不了，也没有见过这方面的人才。因为电气师、机械师要有专业培训，国内的人员还要送到厂家去培训才行，即使中国员工也需要干10-2。年才能胜任。如果是中国科班出身的本科毕业生，干1-2年就可以顶岗。沙特大学生即使学电气专业，也不会到我们井队来工作”。

薪酬水平较低，与外部相比缺乏竞争力，薪酬的激励导向不足

从现场调查问卷来看，有59%以上的雇员对薪酬水平表示不满意，有31%的表示基本满意，只有7%的人表示非常满意;对薪酬的公平合理程度有52%的人表示满意，有26%的人表示不满意，22%的人表示不确定。对于加薪政策，接近50%的雇员对企业目前的加新政策表示满意，也有40%的人表示不满意;对井队的奖金标准有接近半数的雇员表示不满意。

与外部竞争对手相比，分公司薪酬冰平偏低。通过对沙籍雇员现场询问，ADC（Arabian DrillingCompany）等其他公司开出的工资比我们同岗位的工資高出近1000里亚尔，但同岗位的工作强度和难度比我们要小的多，这也是部分沙籍雇员选择我们的原因之一。井队反映员工的薪酬普遍较低导致我们缺乏吸引力和员工流失的重要原因，离职的员工多数是熟练工和老员工，这也是导致我们对沙籍员工管理难度加大的重要因素。

薪酬的内部公平性与激励导向问题。分公司现行的薪酬制度存在的问题是不同岗位（特别是场地工与钻工）之间的薪酬差距太小，以至于低岗位员工晋升至钻工岗位的积极_生不高。一是不同岗位（特别是场地工与钻工）之间的薪酬差距太小，缺乏对员工的晋升激励导向;另一个问题是新募员工与老员工的工资没有拉开差距，现行的薪酬体系没有把员工胜任力和任职资格应作为员工薪资确定与调整的价值分配要素。因此，今后应完善相应的职位体系与薪酬等级、晋升评价与考核体系，确保发展空间受限的员工也可以获得相对公平的待遇。

员工的评价与考核激励问题。目前，分公司钻井项目对沙籍员工还没有建立起有效的考核与激励机制，以至于井队为了满足甲方的合同要求，调动高岗位学生的积极_生，提高他们的留用率，对该类毕业生在薪酬福利、晋升通道上都给予特殊的倾斜政策，而对于较低岗位的员工则另眼相看，严重打击了普通员工的积极_生。建议要根据员工的绩效和能力建立相对完善的激励考核制度，建立钻工晋档制度，对于不同的熟练程度，由司钻推荐、带班考核、队部决定，考虑他们的经验如何与薪酬挂钩。

跨文化人力资源管理中的矛盾和冲突

如何有效地解决在跨文化条件下昕产生的各种矛盾和冲突，促进人力资源的产出效益，是分公司在跨国经营过程中遇到的—项长期而又艰巨的任务和挑战。形成跨文化管理障碍的原因主要有两方面：一方面是语言和非语言障碍。另一方面是文化障碍。

语言障碍造成的沟通问题。在国际化企业中，管理者与员工来自不同的国家或地区，他们的母语备不相同，因此语言成为交流和沟通的障碍。国际化企业应该选用什么语言作为企业的工作语言？如何选拔和培养具备国际交流能力的高素质人才？企业内如何实现跨文化沟通与管理？都是国际化企业人力资源管理中必然要面对的问题。目前，分公司存在的最大问题就是沟通的语言问题，我们的沟通环境和汇报系统都是在中英双语之间往返切换，导致海外企业有些岗位无法本地化，因此，语言国际化已经是国际化企业在海外面临的首要问题。

文化背景差异造成的价值观和信任冲突。在全球化的大市场中，不同文化间的差异和冲突无处不在。文化、宗教和语言等差异也给人力资源本土化带来巨大的困难。来自不同文化背景的人们具有不同的价值观，他们总是。大多数人总是对自己民族的文化充满自豪感。海外企业所面临的另一个挑战就是文化冲突问题。从儒家文化过渡到伊斯兰宗教，从汉语过渡到英语、阿拉伯语，有时候简单的沟通都是问题，更不用提去了解当地的人文宗教，把中国公司的理念或技能顺利的传递给当地人。另外，当地员工的无纪律_生以及国家长期以来的高福利保障等因素的惯性，都给我们的人力资源本土化带来巨大的困扰。

思维方式和文化的差异决定了管理方式的不同，已经深深地渗入到了社会生活的各个方面。伊斯兰文化中强调“认主独一，命人行善”，强调行为，不计结果的精神主张与中国的文化存在着较大的矛盾和冲突。伊斯兰文化和阿拉伯人服从天主赐与，不计结果，重视行为。中国文化讲究“人定胜天”，中国的文化在管理上的具体体现是讲究“秩序”（从高到低），讲究“令行禁止”;而欧美的井队更多的是讲究的是“法令至上”的文化。如何增进中国文化与他们的融合？增强他们的归属感和家的感觉，认同中国的“家”“人_生化”的和谐模式，是中国企业能否做好人力资源本土化的一个重要因素。一位井队的沙特员工反映他们之所以选择在中石化工作的原因是工作压力小，中国人尊重他们，对他们比较人_生化，中国企业在管理上，对待沙籍员工要像朋友一样对待。一位井队的平台经理认为，井队的某些重要岗位之所以不放心让沙籍独立顶岗，其主要原因是岗位的责任重大，所以中国员工对关键岗位很敏感;另一个原因是中国员工担心部分岗位（如安全官）不良作业习惯和安全隐患会让沙籍员工暴露无遗。中国员工担心他们会向甲方监督反映。而我们传统的思维是“报喜不报优”一家人不能胳膊肘不能往外拐”，所以，中国员工毫不思索的认为“你拿了我的钱应该为我说话”。中外方员工由于在文化上存在着先天的不同和沟通上的问题而导致了在工作中的信任危机。

人才培养困难

培养意识和培养理念。受传统思维定式的影响，海外企业依然认为培养沙特人只是为了满足在沙特市场立足的最低条件，而没有从沙特的国家战略与未来各海外企业在沙特实现可持续发展的战略高度来看待人力资源本地化战略。部分井队认为培养沙籍高级岗位员工是为了应付甲方的要求。与其他世界级石油企业来比，我们对沙籍雇员的培养还有很大差距。这一个问题值得我们深思，这就要拷问中国企业的初心是什么？是要真正的建立一个国际化的公司呢？还是只是养人挣钱，然后走人？实际上，中国企业到海外来要锻炼队伍，培养国际化人才，在培养沙特人的同时也是间接地培养了中国人。

胜任力。任职资格是决定员工能否成长的先决条件，专业、学历、责任心、天赋等都是影响员工培养与晋升的主要因素，成长还与一个人的身体素质、学习欲望、理解能力、知识水平、逻辑思维能力、数学基础、职业发展规划等因素密切相关。井队的重要岗位需要员工有较好的教育背景和从业经验，这对沙籍雇员中的培养与晋升提出了很高自勺要求。很多井队反映选不出合格的特人去培训，沙籍雇员很难考过IADC而无法获得晋升。很多一线的基层领导反映：“沙籍员工的成长问题，一是取决于员工的自我成长动机;另一关键因素就是取决于员工的内在的素质和条件，有的人再努力，也达不到一定的高度。IADC证考不过，晋升就无望”。

培养风险。井队普遍反映关键岗位无法让沙籍员工独立的原因之一就是来自于甲方的绩效考核与作业责任，阿美公司对每个队也实行KPI考核，要求正常钻进17柱/每小时，如果放手让沙籍员工来操作，井队的业绩就会面临较大的风险。另一个风险是流失风险，一个井队的平台经理说：“沙特员工英语交流水平好一点儿的，技能水平高的，就可能离职跳槽;我们队上有一个沙特人可以拆泵、装泵，学会了就跳槽。流失成本很高，一个员工的流失成本近IOOOOSR。”

用工形式。主要是游牧部落员工的成长受到本地化政策的影响，游牧部落员工在工作态度、工作技能、吃苦精神上均比有ID（身份证）的沙籍员工表现更积极、更出色，但由于身份的限制，他们的成长无法获得政府的支持和企业的青睐，晋升受到很大的限制。

分公司人力资源本土化管理解决对策

海外企业必须持续调整和完善本土化的人力资源政策以适应当地所在国的人力资源实践和要求，这将是一个长期的过程，要渐进式准进，不可能一蹴而就。

制定长远的人力资源本地化发展战略和规划。

根据分公司在沙特15年的跨国经营实践，实现本土化应按照“先易后难、分级分类、统筹兼顾、整体推进”的原则推进。先从技术含量不高的低级岗位开始，同时培养技术工人和中高级技术、管理岗位等高素质人才的本土化，彻底摒弃过去被动的、短期的、以功利性为目标的本地化思维，做好顶层设计并制定长远的人力资源本地化发展战略和规划。

分类管理，整体推进沙化工作。由于分公司的多元化业务性质与业主要求的不同，分类施策，平衡推进。对于阿美的项目，要严格完成合同的用人数量与质量目标;对于地面工程项目，要制定高于政府规定比例5%-10%的目标进行考核。其次是建立中方员工退出和替換机制，逐渐增加当地用工比例。从短期来看可能会给我们的生产经营带来不利影响，因为当地员工技术水平低，生产经验少，培训支出大;但从长期来看，有利于化解和降低劳动用工成本，理顺与当地政府关系，进而实现企业长期稳定发展;

逐步优化人力资源配置，特别是要制定高岗位人才的选、用、育、留规划。目前，分公司的员工结构依然是以中国员工为主，虽然比前些年大大降低，2015年，中国员工的比例73.87%，2016年中国员工的比例降到了69.55%，2019年降到了中国员工比例占了58.5%，但依然是以母国员工为主的人力资源用工模式。

丰富雇佣形式，有效节约人工成本，规避劳动风险。沙籍用工强制采用自主雇佣的方式;对于短期性、辅助性、临时_生的项目可采用间接雇佣的方式，即与当地实力较强的劳务分包公司建立战略合作关系，并考虑沙籍员工的配比关系和隶属关系。在复杂的用工环境下，一方面能保证项目施工顺利进行，另一方面还可以规避用工风险。对于技术专业求高而在当地无法招聘完成的工种，则根据业务发展的需要，建立与对具有不同人力资本水平、人力资本价值的国家开展招聘合作建立人力资源服务商的短名单，以确保战略_生人力资源的有效供给。

发挥分公司一体化的招聘管理平台，提高沙籍员工的招聘质置

建立统一的招聘平台，严格把关招聘质量，开展差异化的招聘行动。目前，造成分公司沙化质量较低的重要原因之一是因为员工的素质的低下。建议在今后的沙籍雇员招聘上，严格把关员工的学历和语言两项关口。过去，分公司沙籍雇员的招聘工作基本上是由各个项目负责，由于招聘渠道单一，招聘人选基本上是倾向于内部群体的推荐为主，造成渠道条块分割，各自为战，资源分散、无法发挥专业和规模优势，沙籍雇员只注重数量忽视质量，缺乏人才的发展规划。因此，分公司应统领各项目，招聘管理需要建立“一体化”的管理模式，这样，才有助于发挥集中优势，有效地界定责任，确定用工目标，掌握岗位需求结构，明确招聘条件，分类分层的开展招聘活动，以满足各项目对人员的需求。对于井筒工程服务版块的高岗位人才的招聘，主要集中在与当地政府学校机构联合培养的模式，对于副司钻以上的人员招聘主要锁定在SPSP与SADA的委托培养，以保证对高岗位沙化人才的培养符合业主的需要;对于地面工程板块的高岗位招聘可利用猎头或者面向社会公开招聘;对于物探专业高岗位人员的招聘主通过与当地劳务分包商或者直接招聘的渠道。

建立“加长板凳”式的人才选拔机制，有效控制流失率节约人工成本。从调查情况来看，很多井队反映部分低级岗位员工在入职后的很短时间内，就感觉不能适应现场的工作压力和工作环境。因此，造成了员工在很短时间内的“闪离”现象，这对于企业来说是一个不可低估的损失。因此，在前期招聘时，就要筛选出来哪些是我们的目标员工，对于耶些不适应井队工作的要在前期就要甄别出来，经过“大浪淘沙”，对那些工作意愿不强、挑肥拣瘦、拈轻怕重的，及时给予劝退或者辞退，以降低用工风险和用工成本。

实施差异化的符合市场水平的薪酬体系，充分发挥薪酬的保障与激励功能

薪酬激励是人力资源管理的彀手段，关系着每个人的利益，更关系着企业的生产效率和经营成本，是企业隐定发展的“定海神针”，也是企业发展的战略要素。—个企业需要有一定竞争能力的薪酬吸引、留住关键核心人才。由于海外企业面对的是不同文化和薪酬要求的外籍员工队伍，薪酬体系的建设应坚持—个政策，—个体系，尤其是要分专业、分版块的设计分公司的职位体系和薪酬体系，科学规范员工的薪酬决定、薪酬调整、职务晋升、职业发展等多方面的人力资源评价与考核标准，使各个岗位都能体现其价值及与其相符的收入。因此，遵循国际化惯例，适应当地化实践，建立反映市场价位币睑业经济效益的工资决定及正常增长机制，科学确定各类人才的薪酬水平并实现合理增长，是我们刻不容缓的任务和目标。

做好人才的长期培养

民族中心式的人力资源方式与国际化本地化趋势背道而驰，实施多地区多中心战略是海外企业赢得竞争的必由之路。因此，人力资源本地化是海外企业立足沙特市场的长期取向。这种方法的优点：一是更加便于和政府相关部门打交道，规避了敏感的政治风险;二是本土的管理者对本土文化有深刻的理解，容易为当地员工所接受，任用他们等于培养了企业的陕速反应部队;三是有效提升公司的当地影响力。因此，海外企业在跨国人力资源管理中，应注重人才的开发与长期培养，建立全面、系统的员工培养机制，并采取有效措施减少核心人才流失。对人才的培养要实行“墩苗”计划，技能操作人才是企业生产运行的直接操作者和经济效益的直接创造者、是保障企业安全平稳生产的基石。掌握一门技术和技能不仅需要时间更需要在不同的工作岗位上历练和积累，让员工在不同的岗位上不断练习和实践，经历一些急难险重任务等，才能不断提高人才的专业能力，才能促使员工的进—步成长。

根据岗位特点，因地制宜建立与完善“师带徙”培养机制。人才的培养需要根据工作的性质和每个队的工况以及任务的复杂难度情况来定。对于基础知识较好、接受能力较强的职业学校毕业生的培养模式可采取理论+实操式培训模式。分类培养即是中方师傅领带沙籍员工;分层带徒，即由高层岗位的员工辅导低岗位的员工。这样可以增强培养的弹_生和员工知识的互补与分享。

创新企业内部人才培养管理体制和机制。很多平台经理首先考虑的不是对沙籍人才的培养，考虑第一位的是人工成本预算问题，因为国内上级单位对其绩效都有考核指标，因此，人才培养的积极_生不高，都表示受制于国内总部预算的控制，他们对培养沙籍人才没有积极性。基于此，可以从分公司的层面可以制定《分公司基层单位人才培养的激励办法》，通过实行更加积极、更加开放、更加有效的人才政策来提高基层干部培养外籍人才的积极_生。“导师制”做得好可以缩短新员工进入新环境的“磨合期”，帮助其在工作中陕速成长，导师的安排往往是由优秀的老员工带领，同时针对优秀的导师给予物质奖励、优先晋升，将导师制和绩效挂钩，和人才培养挂钩，导师制是—个长期的过程。

积极推进基于岗位需求的差异化、个性化、定制化培训模式。培训不是一蹴而就的事情，需要—个长期的过程。对技能岗位员工的培训应本着“缺什么，补什么”的原则，有针对性地進行岗位进行技能培训，提高当地员工的岗位素质和技术技能。对于新员工的入职培训要重点培训企业文化、员工手册、产品知识、岗位技能、规章制度、安全知识等;对于在试用期内工作的员工，由于员工要面临新的工作、新的环境、新的人际关系，往往面临蕾一些压力和挑战。试用期内的主要培训目标及其内容主要是明确考核标准，掌握本岗位工作职责、对内外工作关系、任职要求，本岗位录用条件，并进行岗位适应性培训和岗位生产安全培;对于已经转正的员工，要以强化操作和提高技能水平为主，比如模拟扶刹把等关键技能培训（司钻操作培训），注重员工的动手能力。有了一定的实操基础后，再到井队学习扶刹把等关键作业。

与当地政府合作联合培养人才。与当地大专院校开展合作、投资办学，共同培养高质量的人才。通过建立企业奖学金计划、人才养计划、资助课外实践活动、提供实习机会，逐渐培养出理想型的人才。通过与当地政府、教育机构如人力资源开发基金（HRDF）合作，可以提高当地人才的素质，也可以吸引部分当地优秀人才，为当地培养不同层次的实用性人才，促进当地人才的全面提升，从而树立企业良好的雇主形象，并进一步提升国际声誉。对于专业_生、技术_生较强的岗位，如机械师、电气师、安全官等岗位人才培养的主要来源，可以与当地的高校或者技校采取委托、联合培养方式，为企业培养中、高级技能型人才，这样才能有针对_生地提高人才培养的效果，降低培训成本。

跨文化的沟通与融合

何谓国际化？曾经有人诙谐地说：不同的民族、不同的肤色、不同的语言、不同的文化组合而成的一个群体，在一种制度安排下用同一种声音说话就是国际化。虽说这种说法不甚严密，但却道出了跨国公司在多元文化并存的环境下的经营之道。如何实现在多元文化背景下使国际雇员的文化融合，就成为了众多跨国公司人力资源管理的一大难题。这就要求我们去了解和遵从当地文化而非改变，在对待外籍雇员管理上，不能只靠“硬”的制度的约束，还要在人文关怀上给予关心，进一步增进中外雇员在跨文化方面的融合，尊重不同文化的交流与沟通，尤其是尊重他们的宗教、信仰和文化。因此，我们要想长久地在沙特市场去开展国际化经营活动，我们必须重视对当地化的政策研究和雇佣实践上，不仅要从数量上满足政府的最低限制，也要从质量上给当地人提供更多的发展机会。在人力资源管理中注重员工的本土化、平等机会以及多元化和包容性，唯才是用，为所有员工提供成长的机会，不仅提高了员工的满意度，也提高了当地员工对中国企业的认同感与归属感，同时也赢得了政府的信任与社会各界的广泛认同和奖励。

统一人力资源标准与规范，理顺劳动关系，降低企业用工风险

目前，分公司及项下对于中方员工的人才培养制度建设基本上是比较健全，但是对于当地雇员及外籍雇员的人力资源管理还缺乏科学、规范的标准和体系。对于人才的培养还没有引起各级管理层的重视。因此，要想从根本上和长远上形成公司的引才聚才、适才用才、育才、留才的良性机制，就要在人才招聘、合同规范、员工管理、绩效考评、薪酬设计、晋升制度等环节中按照市场规则建立起科学合理的外籍员工的人事考核标准和规范，为员工成长提供制度保证。

如果说过去我们靠传统的竞争优势来源使我们获得了短暂_生的成功，那么现在外部环境的压力和限制则迫使我们不得不对我们的战略行动进行重新梳理和调整才能适应现在的全球化趋势。人力资源本土化是一个长期的过程，不可能一蹴而就。企业的管理者最重要的是要理解和适应当地的人力资源管理习惯和方法，尊重并能适应沙特固有的宗教文化传统和和习俗，努力杜绝因文化差异所引发的矛盾和冲突，营造和谐的合作氛围。唯此，中国的跨国公司才能在激烈的竞争格局中保持事业的基业长青。