基于价值链理论的汽车制造业成本控制分析

华琦

我国经济支柱产业之一是汽车制造业，该行业的特点为资本与技术密集、产业联系度紧密、具有明显的规模效益等。随着中国汽车制造行业进入微增长、负增长时代，车企要在转型升级发展中提升竞争力必须实施战略成本控制。本文以东风汽车为例，分析公司的价值链活动，基于价值链理论提出成本管理的思路。在转型期企业应去库存，重研发，抓产品，t～Yt-）l艮务水平，增强体系力，走绿色可持续发展之路。

中国汽车工业经历了非常高速的增长阶段。从中国汽车工业协会公布的数据来看，2010年之前我国汽车销量年均增速为24%，2010年到2018年处于增速回落的过程，平均增长速度57%。在2018年以后出现了28年以来的首次下降，增速出现为负值。汽车业作为消费型行业，在国家经济低速发展时，车企需从战略层面出发，通过分析价值链主要节点各种活动对企业价值的影响，有助于把企业分析的视野由内部拓展到企业的上下游、产业、竞争对手以及作业，进而控制成本实现企业价值优化。

汽车制造业运用价值链理论的必要性

价值链可以从多个环节反映汽车制造行业关于成本的讯息。首先，使用价值链理论，车企可充分了解具体环节的生产或业务节点上价值的产生与增加，能分析不同业务中环节对商品价值或服务产生何种影响。企业在价值链的不同环节对成本管理进行控制，形成自己独特的优势;其次，重新考虑上下游的关系，供应商、分销商和客户与企业如何相处安排，建立新的关系网络寻找更大的利益;最后，将价值链进一步剖析，公司把自己置于行业竞争大环境中，可分析竞争对手的环境，认清自己及对方的优劣势，在成本战略选择上可以选择多种方式，扬长避短，相互成长，优势互补，合作共赢。

东风汽车的价值活动

东风汽车集团有限公司是中国四大汽车集团之一，总部位于华中地区最大城市武汉。公司业务主要分布在武汉、十堰、襄阳、广州四大基地，主要的业务包括全系列的商用车、乘用车、军车、新能源汽车及汽车零部件和汽车装备等相关业务，位居中国汽车行业第2位。东风汽车有限公司成立于2003年6月9日，是东风汽车集团有限公司与日产汽车公司战略合作携手组建的大型汽车合资企业，公司注册资本167亿元人民币，双方各拥有50%的股份。旗下有：东风日产乘用车公司、东风启辰汽车公司、东风英菲尼迪汽车有限公司、东风汽车股份有限公司、郑州日产汽车有限公司、东风汽车零部件（集团）有限公司、东风汽车有限公司装备公司七大事业部。主要生产基地分布在湖北、广东、河南、辽宁、江苏等地。2018年的整体销量实绩为154.7万辆，同比增长39%。

由美国学者波特的价值链理论可知，企业的经营活动可以分解为若干具有战略性的价值活动，由五种基本活动与四种辅助活动构成的链条就是价值链。东风汽车有限公司（简称东风有限）的价值链活动包括以下两部分：

基本活动

内勤活动：内部后勤活动是指与东风有限生产有关的原材料和零部件的收获、储存等活动，比如零部件的验收、库存控制、内部转运、原材料和零部件退货等。对于东风有限而言，用于汽车生产的原材料、零部件、半产品和成品组成了汽车生产的内部后勤要素。经过十几年的发展，东风有限产业布局全面，它拥有完备的零部件配套和评价体系，因此，能较好的控制内部后勤活动。

生产运作：生产运作这一过程包括制造和装配汽车零件并产出汽车产品的过程，它决定着汽车的质量与生产速度。当前，东风有限已不再片面追求生产效率，因为这个是处在汽车企业价值链中创造价值比较低的环节，只有在生产运作环节中，对技术、工艺的创新及管理的创新才是节约成本、提高效率的最好方法，以期更高利润。

外勤活动：外部后勤则指汽车整车发给销售商的各种活动。目前，东风有限的外部后勤中最突出的是汽车交货的速度越来越陕，这种及时的汽车交付体验给许多顾客带来良好的购车感受，从而也帮助了自身品牌的信誉度的提高。

市场营销：做市场调查是营销的基础，而随着居民生活水平提高，汽车差异化渐渐成为汽车消费的新趋势。在激烈竞争环境中，东风有限的市场营销策略主要是把握住市场机会，针对消费者对汽车各种需求，努力开拓不同的市场，开展积极有效的营销活动，为客户创造更高价值。2017年，东风有限销售汽车超过150万辆。公司成立15年以来累计销售汽车超过1500万辆。

售后服务：售后服务是指汽车销售给顾客后，提供给顾客的汽车零件供应以及维修保养服务等活动。而东风近年来，在产品售后的服务上更加人性化，例如，汽车维修、汽车保养、汽车备件供应、汽车改装和汽车退换等都建立了一套完善的售后服务体系。正是它良好的汽车售后能力及优质的服务让消费者的满意度大幅度提升，消费者对该品牌更加认可与喜爱。

辅助活动

采购：在价值链环节中，采購创造价值，而且对降低汽车成本起着重要作用。在控制采购成本方面，东风有限成本领先战略实施多年，有较好经验。东风公司有—套对供应商评价体系，在汽车的初始开发乃至生产、售后等整个过程中，这评价体系贯穿于这个全过程，最大限度地实现了对供应商的管控。

技术开发：产品研发能力是影响汽车企业竞争力的重要因素。而面对技术要求日益严格的汽车市场，东风有限在不断提高产品开发能力，并且培养核心的产品开发优势，逐渐在激烈的汽车市场竞争中取得一席之地。2011年7月，东风有限第一个整车自主品牌正式诞生，“启辰”商标注册成功。

人力资源管理：汽车业人力资源管理的活动一直活跃在汽车企业价值链所有环节。经过近十多年的发展，东风有限在人力资源管理方面有较大的提升，形成特定的体系，培养了大量的各类的技术人员，为公司发展提供了坚实的保障。

组织结构：组织结构是—种结构体系，它是将企业目标和工作的职责与范畴有机的结合起来。2005年、2014年，东风有限总部组织机构及职能进行两次大的调整，强化总部战略决策力导向和资源调控能力，事业部强化战略执行力、经营运作力、快速应对市场的能力。快速反应与陕速学习，这两种能力与当今汽车产业的发展情况相互适应，它不仅能提高企业工作效率，还可以节约管理成本。

基于价值链的成本管理分析

完善上下游体系，进行精细化管理，提高运营效率

2003年东风有限成立后，日方引进精细化管理模式。企业在与供应商、经销商的上下游管理上建立了良好合作，并依据实际市场情况，立足企业特点探索把许多业务精简优化，建立了完整的业务结构。公司组织结构主要采取矩阵模式，为了集中采购，创新的设立了采购规划管理总部。转变现有的采购模式，把供应商创造成高质量的伙伴，使得企业更具有竞争力。在生产环节积极推行QCD（质量、成本、交货期）等改进措施，执行效率管理。东风有限改变其运营流程，逐渐把可合并的空间压缩。以前公司月末盘点需要停工进行，而从2008年起，它建立了如BOM系统、制造执行系统（MES）、企业资源管理（ERP）系统、供应商交互平台系统、经销商管理系统（DMS）等系统，只需要在3月、6月、12月的时候进行三次盘存，可以节省将近一个月的生产周期，大大提升了运营效率。

推动绿色制造，实现产值能耗下降，可持续绿色发展

2018年，东风有限部署“绿色2022计划”，发力绿色产品，绿色制造和资源再利用，以“绿色”和“智能”为重点，全面开启可持续发展新时代。中国汽车行业正面临重新洗牌的战略机遇期，而新能源汽车的研发和智行科技的兴起，是支撑这个机遇期的两大重要核心。东风有限预计在2022年前，旗下四大品牌将总共推出20款电动化汽车，目标在2022年前电动车占据总销量30%，三年内推进电动化关键零部件100%国产化。在智行科技层面加大投入，将智能驾驶、智能动力、智能互联、智能管理作为发展的重点。

转型营销策略，加强与客户互动，降低隐性成本

东风有限坚持以客户为中心，不断夯实全价值链体系实力，从“以产品为中心”变成“以客户为中心”。2015年，东风有限规划每年投入3亿元用来提升用户体验、客户服务和老顾客的管理。2018年，客户服务中心建立消除客户抱怨陕速响应机制，提升备件满足率，加强客户档案梳理，老客户再购率比例大幅提升。这在一定程度是降低了企业隐性成本，准确把握客户需求并采取相应营销，加强服务体系，在汽车行业进入微增长和负增长时代，只有这种“留客思维”才能“抢到蛋糕”。