掌控4S店运营的100张图（68）

文：谷朝峰

第82 张图：80/20 法则

80/20 法则（二八法则）是由意大利经济学家帕累托提出的，也就是大家所熟悉的帕累托定律。如图82a 所示，80/20 法则表示的是一种规律的发现。如80%的销售额来自20%的销售队伍，20%的工作要占用80%的时间，20%的人口控制80%的财富等。尽管这一规律可能随社会商业环境的变化，如网络时代的长尾效应，在某些场景内的表现力有所弱化，但它所强调的重点管理理念却依然是指导我们工作方向的最佳法则。

对于4S 店的经营管理者而言，80/20 法则在管理实践中的应用意义也是极为重大的。这个法则一直在告诉我们：一些关键的、小的投入和努力，通常可以产生大多数的结果、产出或酬劳—提高效率就要抓住那20%的重点。事实上，笔者在经销商运营管理的辅导过程中发现，评价一个经理人的管理是否高效，在很大程度上要取决于管理者是否形成了80/20 法则管理意识，并产生了有意识地管理行为。

图82a 80/20 法则模型

图82b 进厂频次与客单价二纬建模法

为了让4S 店经营管理者更好地在实际工作中落地应用80/20 法则，笔者试着从经销商的3 个典型应用场景（客户营销、存货管理和工作计划管理），进行简要说明。

1.客户营销

首先我们来看客户营销。运用80/20 法则设计客户营销策略的核心是，能够识别对企业价值贡献最大的客户群体，并基于这些客户需求进行针对性的营销。对于销售业务，所需要识别的是购买意向强的重点客户。高意向客户识别的方法，可以从购买力、购买需求与购买信心3 个维度进行综合评价。而对于售后业务，则要确定为企业带来80%利润的顾客在哪里，并且留住他们，识别的方法可以按经销商实际的需求对客户的价值贡献度建模。

图82c 消费金额、进厂频次与衍生捆绑三纬建模法

图82d 库存ABC 分析法（销售额导向）

通常来讲，常见的价值贡献建模方式有两种，第一种为二维建模方式，示例为进厂频次与客单价二维建模法（图82b）；第二种为三维模方式，示例为消费金额、进厂频次与衍生捆绑三维建模法（图82c）。显而易见，三维建模相对于二级建模，复杂程度要高一些，但对客户价值的量化评价等级相对也要高一些。

以消费金额、进厂频次与衍生捆绑三纬建模法为例，具体识别的操作方法如下。

（1）设定年均消费金额与年进厂频次的标准。

标准值=基盘客户平均值×高价值系数

高价值系数由经销商自定义，建议取值大于1.5。

（2）按年均消费金额、年进厂频次、SSP 保养套餐和续保等4 个维度，进行客户数据分类筛选（SSP 保养套餐是3次保养以上的组合，目的是锁定客户的进厂消费）。

（3）交叉汇总筛选后的客户信息，将客户分为：H 类（特权客户）、A1/A2 类（VIP 客户）、B 类（价值客户）、C 类（活跃客户）和D 类（潜力客户）共6 类价值贡献归属。

显然，A1/A2 类便是我们期待要寻找的VIP 重点客户，也就是贡献了80%价值的客户。H 类客户为公司重点客户，虽然不以4 个维度来分类，但同样也作为我们重点服务的对象。值得说明的是，为了支持经销商对客户的精准分类管理，很多整车厂商都升级了IT 服务器系统。也就意味着经销售商以上的分类过程，通过借助于运营数据管理平台工具，其管理的效率可大大提升。

至此，客户精准分类也只是完成了20/80 法则运用的一部分。要实现20/80 法则的利润变现，还需要经销商实施与之匹配的精准管理。笔者建议从以下3 个方向实施。

第一，将客户类别更新到“提示信息”栏中并保存（有IT 支持的经销商可实现提示信息的自动关联，或在DMS 监控信息设定界面，将保存的EXCEL 表格导入）。这样，服务人员就可以在派工时关注到客户的状态，从而根据客户的历史消费喜好（参考系统中客户消费特征备注）与维保建议（参考系统中的维保建议备注）进行符合客户性格（参考系统中的性格备注）属性的精准营销与关爱。因此，车间服务人员也会基于重点客户的标志，同样展开差异化的技术诊断、维修或车辆美容服务。

第二，基于客户属性标签，如职业、兴趣爱好与车辆属性标签（用车地、时间等）对重点客户喜好的套餐进行个性化设计，以更符合重点客户群体差异化消费的需求。

第三，基于重点客户标签的需求，进行客户维系活动对象的选择，以及活动主题和活动诱因的设计，以市场营销活动的投入产出比结构达成管理上的最优。

2.存货管理

在存货管理中，80/20 法则的体现便是大家所熟悉的ABC 控制法。一般而言，ABC 控制法有两种导向，一种是销售额导向，另一种是出库频率导向，经销商可结合运营时的需求选择分析应用。

库存ABC 分析法为销售额导向分析，如图82d 所示，横座标代表品种，纵座标代表销售额。从中可以看到，A 类备件大约20%品种，却占销售额的80%；B 类备件大约为30%的品种，占销售额的15%；而C 类备件为50%的品种，仅占销售额的5%。

图82e 库存ABC 分析法（出库频率导向）

图82f 备件提醒订货量的参考工具示例

因此，ABC 分析法的实质是在于抓住重点，区别对待，分类控制，管好用好资金。按企业的物质品种以所占用资金的大小进行分类排队，把他们分为A、B、C 三类。A 类物质数量最少，但占用资金比重大，因此应严格控制。B 类物质较A 类多，价格较低，原则上不要求同A 类存货那样，可以实行一般控制。C 类物质种类繁多，但价格低廉，占用资金很少，因此可实行适当放松控制。

对于出库频率导向的库存ABC 分析法，应用原则上是与销售额导向一致的，不过是将纵座标的关联项选择为出库量。而且，经销商在实际管理时，排序占比参照标准上也与销售额导向稍有不同。如图82e 所示，库存ABC 分析法（出库频率导向）中，具体的ABCD 的定义方法有以下几类。

（1）按经销商备件出库数量从大到小排序。

（2）占经销商备件出库数量总和65%的备件为A 类，65%～90%之间的备件为B 类。

（3）均3 个月备件需求数量大于1 的备件为C 类。

（4）其他备件为D 类。

在经销商的运营辅导过程中笔者发现，备件库存管理是很多经销商的管理弱项目。因此造成的结果就是库存结构不合理，备件滞库率高，或者备件供应满意度低。而优秀的经销商是非常擅于运用ABC 分析法进行合理的订货与备件促销。要做到这一点，离不开备件合理订货的参考工具。这里给出一个备件提醒订货量的参考工具（图82f），而管理者的管理重点则应放在对A 类备件订货量的关注上。

（待续）