一网打尽

我们的现代生活已经越来越依赖亚马逊一类的网站。那里一应俱全，有书籍、影片、园艺工具、家具、食品和一些稀奇古怪的玩意儿。

正如许多人所了解的那样，亚马逊网站是互联网时代的标志。公司刚起步时只是一家网上书店，而后结合自身网络销售的复杂特征，把业务拓展至其他领域。当其确立互联网顶级零售商的地位，并成为其他销售商淘货的主要平台时，亚马逊又把自身重新定位为一家通用技术公司，在亚马逊网络服务平台销售云计算设施，并且提供廉价实用的电子设备。

万货商店

在自称是地球上最大的书店或超级网购商店前，关于创建亚马逊网站的想法一直在纽约一家名为萧氏公司的定量对冲基金公司酝酿。

1991年，29岁的杰夫·贝佐斯——这位萧氏公司最年轻的副总裁已开始谢顶，面色苍白，不修边幅，是个典型的工作狂。彼时，他已经在华尔街工作7年，给每个认识他的人都留下了这样的印象：才智过人，拥有无穷的信心。

1986 年从普林斯顿大学毕业后，贝佐斯一直想寻找创业的机会。1994年，当互联网的机遇来临时，贝佐斯和萧氏公司创始人戴维·E·萧一同酝酿了一个想法，称之为“网罗天下所有商品的商店”。那时，公司的几位高管认为，创建万货商店的想法非常简单：互联网公司是顾客与制造商之间的桥梁，世界上所有的产品几乎都能买到。

研究了互联网的发展后，贝佐斯却认为，囊括所有物品的万货商店计划不太务实——至少起初是这样的。他列了一张单子，上面有20种产品门类，其中包括电脑软件、办公用具、服装产品和音乐等。最终，他认定最佳选择是图书。因为它们是纯粹的产品：一家书店的一本书和另外一家店里同款的书一模一样，因此买主可以随性选择任一渠道购买。

虽不能马上创建万货商店，但贝佐斯却抓住了这一特点——至少在一种重要产品门类中提供海量选择。他坦言：“由于产品门类繁多，因此可以建立一家網店，其他经营模式没有这样的优势。可以建立一家真正的超市，里面有所有的产品，让顾客坐享海量选择。”

贝佐斯抑制不住兴奋，调研了最早的网上书店，如座落于克利夫兰的Book Stacks Unlimited，以及坎布里奇的Words Worth。通过调研，他发现那时没人知道怎么才能更好地通过互联网卖书，所以他认定这是一个无人探索的难得机遇。

贝佐斯知道，如果他在萧氏公司继续工作，永远不可能实现自己的创业梦。因此，后面所发生的事情成为缔造互联网传奇的故事之一：那年春天，贝佐斯告诉戴维，他打算离开公司，然后创建一家网上书店。

梦想起飞

1994年7月，贝佐斯在华盛顿州注册了Cadabra公司。那年夏末，他和妻子麦凯奇在西雅图东部贝尔维尤郊区租了一幢乡间别墅。那年8月21日，Usenet网站刊出一则招聘公告：有家资本雄厚的创业型公司，欲招募开发人员进行网上交易的创建，有意者请向杰夫·贝佐斯寄送个人简历和求职信。

当年秋天，谢尔·卡芬驾驶一辆U型拖车，正式加盟贝佐斯夫妇的团队。他们在贝佐斯家一间经过改装的车库里建起了店面。

起初，贝佐斯自己出资1万美元，在后面的16个月里，他又追加了 8.4万美元无息贷款。1995年初，贝佐斯的父母向公司投资10万美元。贝佐斯告诉父母，这笔钱被赔光的概率为70%。他说：“我想让你们知道这意味着什么样的风险，如果不成功，这个感恩节我就回家。”

1994年10月末，贝佐斯查阅字典中以A字母打头的词，当他看到Amazon的时候，突然灵光一现：这不是世界上最长的河流吗？难道不能指代世界上最大的书店吗？于是他在1994年11月1日注册了新的URL。他说：“Amazon不仅是世界上最长的河流，还比其他任何一条河流都大上好多倍。它可以湮没其它任何一条河流。”

1995年春天，贝佐斯发布了网络测试版网站。当时，网站的内容非常贫乏，网页上满屏的文字只支持最基础版本的浏览器，打开网页速度缓慢。文字旁边是设计得不够专业的标志：一个巨型的字母A后面，透着大理石蓝色的背景，图形是一条河流蜿蜒穿过字母A。对于爱读书的人来说，网站没有什么吸引力，因为他们更乐于在书店和图书馆的书架旁浏览。员工苏珊·本森说：“我当时还在想，人们不可能通过网络来买书。”

卡芬邀请了前同事约翰·温赖特来试用，温赖特因此成为第一位顾客，完成了亚马逊具有历史意义的第一笔订单：一本道格拉斯·霍夫施塔特的科学著作，名叫《流体概念和创造的类比》，那是1995年4月3日。如今，亚马逊西雅图园区的大楼被命名为“温赖特”。

网站上线初期，每笔订单都能让亚马逊员工感到异常兴奋。当有人下订单时，亚马逊的电脑上会响起铃声，员工们都簇拥在一起，看看是否认识这位顾客。几周后，铃声频繁响起，大家不得不把它关掉。

最大的书店

亚马逊开始从两大销售商那里订购图书，订价是书上标价的一半。起初，公司没有存货。当顾客下单买书后，亚马逊再去订购，买到书后运进地下仓库，然后送至顾客手中。有时，公司会花一周时间才能把书送到顾客手里，紧俏的书需要几周甚至一个多月才能送达。

那时，亚马逊只能从订单中赚取微薄的利润。畅销书和备受读者关注的书，售价比标价要便宜40%。而对于其他图书，公司给出的价格比标价便宜10% ；对于只买一本书的订单，亚马逊还要加收起价为3.95美元的运费。

最初的难题是，图书批发商要求零售商买同一本书必须一次订购10本。亚马逊当时还没有那么大的销量，贝佐斯自有办法。他说：“我们发现了批发商订购规则的漏洞，他们的系统并不要求真买10本书，但必须至少订10本书。我们发现有一本书是描写‘地衣的，系统显示脱销了，于是我们订购一本我们想要的书，加上另外9本‘地衣。然后批发商会运来我们需要的那本书，并附上一张纸条：‘抱歉，我们的书脱销了”。

6月初，卡芬制作了一个专题综述，专门用来呈现用户评论。贝佐斯相信，如果亚马逊网站拥有比其他网站更多的用户评论，将非常有利于公司的发展，顾客就不会光顾其他网上书店了。为防止这些未经过滤的读者评论使公司陷入麻烦，贝佐斯对评论严格把关。

这个网站运营到1995年7月16日，所有的网络用户都知道了它的存在。正如人们传颂的那样，他们为人们的行为方式打开了一扇窗。有一个来自俄亥俄州的人写信说，他家离书店50英里远，亚马逊是上帝所赐的礼物。位于智利的一位顾客订购了一本卡尔·萨根的书，当订购成功之后，这名顾客又订了几十本相同的书。

公司开业一周时，雅虎创始人杨致远和大卫·费罗给亚马逊写了一封电子邮件，问他们是否有兴趣在雅虎网站开设专栏，然后把紧俏的商品列在上面。那时，雅虎是访问量最大的网站之一，它的主页拥有互联网最早期的许多用户。

贝佐斯和同事们展开探讨：是否准备好了去迎接新一轮商业浪潮？毕竟，目前的订单量已经让他们应接不暇，卡芬认为，这就像是“从消防水带啜饮一样”。但他们还是决定要做。紧接着，开业的第一个月，他们就向美国50个州和45个国家销售了图书。

试水資本市场

1995年8月9日，网景通讯公司上市第一天，股价从最初的每股28美元飙升至75美元，全世界把目光都投向互联网领域。

那时，贝佐斯也正在考虑募集资金。那年夏天，西雅图商界人士尼克·哈诺尔召集了60位投资商，筹资100万美元欲进行投资。面对投资商，贝佐斯含糊地描绘了亚马逊未来的图景。那时，亚马逊拥有13.9万美元的资产，其中6.9万美元为现金。1994年，公司已经赔了5.2万美元，预计还要赔掉30万美元。

虽然置身于创业初期的严峻环境中，但贝佐斯告诉投资商，如果一切运行正常，预计到2000年，亚马逊的销售额能达到7400万美元；如果情况更乐观一些，将达到1.14亿美元。贝佐斯把公司估值为600万美元——这个估值太过乐观，像是在吹泡泡。但他对投资商说的话与告诉家人的如出一辙：公司有70%的可能性会失败。

虽然大家都不知道结果会如何，但投资商们都把它当作平生难得的机遇。当这位志存高远的年轻人谈到互联网的未来时，踌躇满志，他预测公司未来能够使网络走向个性化，根据顾客以前的购物习惯定制他们的需求。他预言：终有一天，人们会高速上网，而不是听着调制解调器刺耳的拨号声上网；网络购物可以实现万货商店的梦想——商店里拥有海量库存。

1997年5月15日，亚马逊在纳斯达克上市。那年年末，亚马逊完成首次100万美元的公开募股。用这笔钱，公司升级了服务器和软件，并建立了编辑团队为网站设计留言板。团队的宗旨是使亚马逊成为最权威的网上图书信息源，并用精炼的文学语言来复述这家个性化书店的信誉度。

第二年春天，由于各种更新升级花费巨大，贝佐斯决定发行风险基金。曾成功投资过网景公司和直觉公司的约翰·杜尔得知此事，立即动身飞往西雅图拜访贝佐斯。最终，杜尔所在的凯鹏华盈公司投资800万美元，并获得了亚马逊13%的股权，当时公司市值约为6000万美元。

1998年初，市场营销部高管给贝佐斯拿来一份调研报告，结果表明相当一部分顾客根本不使用亚马逊网站，并且似乎将来也不打算用，因为那些人很少读书。虽然听到的是坏消息，但贝佐斯很兴奋，他认为扩充商品门类势在必行。

为了开辟新的产品门类并增加仓库存储，亚马逊还需要更多的资金。那年5月，公司募集了3.26亿美元，次年2月又募集了12.5亿美元，这是股票发行史上最大量的可转换债券，利息是4.75%，当时算是非常划算的一笔资金。

随后，亚马逊转入了灾难性的风险投资领域。1998年，贝佐斯和风险投资家约翰·杜尔成立了Drugstore.com网站，亚马逊拥有其三分之一的股份。此后两年内，亚马逊先后又投资了一批有潜力的网站，涉及宠物用品、户外装备、葡萄酒销售、车辆销售、互联网杂货零售以及城市送货服务等。

然而在2000年，网站泡沫突然破裂，几乎所有的网站都未能幸免。亚马逊在这些投资中损失了数百万美元。

扩张的代价

1998年感恩节期间，现实给亚马逊敲响了警钟——当时的仓储设施远远不能满足顾客的订单需求，网站上的订单量和运到顾客手中的实际数量差距正在不断加大。贝佐斯发誓亚马逊再也不能这样下去了。

公司花了3亿美元在弗恩利新建仓库，而且翻新了现有的仓库——一个紧邻亚特兰大，两个位于肯塔基州，还有一个位于堪萨斯州。在仓库里，走道和货架两边有闪烁的照明灯，以引导工人取货；传送带则运送分拣机选出的货物，工作人员从传送带上取货后扫描条码，再根据顾客订单分类，最后包装出运。亚马逊宣称，这样的设施不再叫仓库，而是物流中心。

1999年初，大胆的贝佐斯又开始进军玩具和电子产品领域。玩具和图书、音乐及电影大相径庭。没有第三方经销商来提供任何商品，也不能退回任何未销售的货品。

开始经营玩具的第一个节日季喜忧参半，对顾客来说，这个可以任意挑选产品的网店很有吸引力，亚马逊也取得了巨额收入，但除此之外，一切可能出问题的地方都在劫难逃。因进货量过大及退货压仓，公司为此付出了5000万美元库存货物的代价。

那年夏天，亚马逊正式宣布新的玩具和电子产品商店开张。1999年节日季前后，顾客蜂拥而至亚马逊网站一试深浅。彼时，亚马逊在美国已有5家物流中心，在欧洲有两家。不出所料，感恩节后，亚马逊最畅销的玩具脱销了。

节日季销售结束时，亚马逊的高管和员工终于可以喘口气了。销售额比上一年增加了95%，公司又吸引了300万新顾客，注册账户达到2000万。杰夫·贝佐斯由此当选历史上最年轻的“年度风云人物”，并被冠以“电子商务之王”的称号。这成为亚马逊及其工作成果的绝佳见证。

但是，由于疯狂地投资和扩张，以及公司内容管理方面的问题，当千禧年降临时，亚马逊处在危险的边缘。2000年它不断亏损，数额超过了10亿美元，网络经濟，就像是从阳光明媚的蓝天下一下子跌进了一个漆黑的山洞。

2000年到2001年被认为是网络的萧条时期，公众和许多员工都对贝佐斯大为失望。自从上市后，亚马逊的股价一直上涨，还曾一度突破每股107美元。然而在随后的21个月里，股价开始下跌，下跌的速度令人始料未及。

在接下来的两年里，其他事件对互联网公司负面情绪的全面爆发起到了推波助澜的作用，如安然公司的倒闭和“9·11”恐怖袭击。网络公司有的合并，有的破产，而亚马逊却凭借坚定的信念、及时的调整和不错的运气度过了这个难关。摩根斯坦利建议贝佐斯开拓欧洲市场，于是亚马逊向海外投资商卖出了6.72亿美元的可转换债券，给公司缓冲时间，否则下一年将落得资不抵债的下场。

与此同时，贝佐斯终于改变了经营方式，将“扩张优先”的运行方针变为“规范仓库管理”，新产品门类上线的步伐放慢了，基础设施也进行了升级换代，员工开始协同作战以提高效率。

2001年初，亚马逊的地位和前景依旧堪忧。问题不光在于不断萎缩的资本市场，还在于过剩的人手和扩张的力度。最早经营的书籍依旧占业务量的大半，多年来业绩平均每年以两位数上涨的趋势也不断趋缓。公司内部，高管们害怕这种趋势预示着网络购物本身的整体下滑。

在接下来动荡的两年里，贝佐斯为迎接未来的快速变化，又给亚马逊重新进行了定位。在此期间，他把精力全放在了每天推出低价商品的策略上。他开始重新审视传统的广告方式，寻找降低成本的途径，并重新审视邮购给货物运输带来的不便。他还表现出了一种正在形成的、极有特色的反复无常。我们今天看到的亚马逊个性鲜明，其中不少个性化的特征成为贝佐斯和亚马逊在网络低迷时力挽狂澜的佐证，这对公司基层员工以及领导层普遍的信念动摇给予了有利的回击。

（此文摘自《一网打尽——贝佐斯与亚马逊时代》，作者：布拉德·斯通，译者李晶、李静）