军工科研院所虚拟利润中心转型探析

程婷婷

摘 要 军工科研院所作为国民经济的重要组成部分，拥有众多核心技术和大量优质资产，然而成本管理控制不足，生产积极性难以调动，一直是阻碍军工企业发展的绊脚石。本文以某军工集团公司A研究所为例讨论“虚拟利润中心”模式对成本管理的促进作用。

关键词 军工科研院所 虚拟利润中心 中心转型

军工科研院所是我国国防科技工业发展的中坚力量，拥有众多核心技术和大量优质资产，但长期以来受计划经济体制的影响，秉持“以支定收”的原则，成本控制及经营效益明显不足。为了更好地控制成本费用支出，提升企业管理水平，本文以某集团公司A研究所为例讨论“虚拟利润中心”模式在军工科研院所的运用。

一、A军工研究所成本管理及产业发展现状

（一）单位概况

A研究所主要从事计算机加固技术、指控系统、容错技术等专业领域的开发与研究工作，以高新技术研究为中心，研制的系统和各类设备为国防现代化和信息化作出了巨大贡献。近年来，A研究所积极推进成本管理，不断探索产业发展。

（二）成本管理的现状

从成本管理制度的制定和执行上看，A研究所费用报销规范，预算经费支出审批制度严格，但A研究对于科研项目成本费用的控制尚未做到完全合理控制，项目经费使用管理较为粗放，在项目的全生命周期成本管控中，财务融入业务程度不够，财务对经费使用以事后监督为主，项目前期成本管控筹划不足，对外部成本管控相对较严，而对内部结算成本管控较弱。同时，成本核算准确性不高，涉及间接费用分摊时往往采用工时动因作为唯一的分配标准，成本分配不准确。

（三）业务发展模式

近年来，A研究所以军用信息指挥系统、计算机加固技术及相关科研项目为龙头业务，同时加快军民融合，利用国防科技优势带动民品产业发展。目前，民品产业尚未做大做强，原因包括缺乏产业总体发展规划、产业部门与所属单位产权关系不顺、管理体制尚有提升空间、不能恰当处理民品产业与核心科研活动间的资源矛盾等问题。

（四）人员安排及绩效考核

目前，A研究所人员招聘由需求部门提出要求，人事部门负责统一招聘，同时绩效由各部门考核上报，人事部门安排薪酬。另外，受事业单位体制影响，长期以来形成了以行政管理机制为主的选人用人模式，职工上升空间较窄，对于高层次及核心技术、管理人才缺乏长期有效的激励机制。

二、虚拟利润中心概述

（一）虚拟利润中心的含义

虚拟利润中心作为一个能够单独核算的单位，其具备的特点是责任可分离、成本可辨认，同时绩效能够单独考核。虚拟利润中心的收入通过内部结算形成，作为成本控制的基本单位，这种新的管理体制模式能够让利润中心比较各阶段的成本及利润，在这个对比的过程中发现自身的不足，从而不断提高企业价值。

（二）虚拟利润中心的作用

1.有利于促进各单位增强成本意识。针对A科研院所内部结算成本管控较弱、项目成本核算较为粗放，间接费用分摊采用单一的工时作业动因进行分配，导致成本核算精準度较差的情况，虚拟利润中心可以实现企业内部半成品或者劳务的结算，各虚拟利润中心的绩效评定采用于清晰合理的内部转移价格，通过分析差异，找出原因，从而促进降本增效。对外，虚拟利润中心的内部经济核算机制与市场接轨，这要求利润中心增强成本与效益意识，不断提高资产质量，同时降低生产成本，最终不断提高生产管理水平。

2.促进企业组织模式不断创新。A研究所目前以军工产品为主，管理模式往往偏向计划型思维，经营产业的思维模式有待提升。原有的基于计划管控的职能组织模式，上层主管协调工作量大、系统刚性强，且部门之间各有自己的目标，职能部门之间互相协调的意识不够，难以适应未来发展。利用“虚拟利润中心”管理模式对企业内的责任可分割领域进行经营授权，其内部独立的财务核算统计资源的消耗，同时建立完善的考核机制兑现奖惩。虚拟利润中心逐步形成为既受科研院所管理控制又具有利润生产和经营管理的事业部。

3.有利于实现效率优先，提高工作积极性。客观地评价各虚拟利润中心的虚拟利润水平，能够使企业更加客观地评价各单位在企业中的贡献。对利润水平高的中心，在生产管理方面给予更大的支持;对于利润水平不足的中心，分析责任，提出详细的改进措施。在这种管理模式下，企业能够实现生产经营安排和财物资源配置的良性互动，同时完善的激励约束机制如岗位分红、项目分红等能够激发各个岗位的工作潜能，从而增强整个部门的生产效能。

三、虚拟利润中心的应用

（一）划分虚拟利润中心

虚拟利润中心的划分必须合理，这对虚拟利润中心管理模式的实施是非常重要的一环。只有合理划分虚拟利润中心，有效地实现绩效评估，提高各虚拟利润中心的积极性才能实现利润目标。本文建议按作业中心划分虚拟利润中心，作为成本控制的基本责任单位，通过评估作业中心的虚拟利润可以让一线工人清楚地了解他们的工作对虚拟利润是否有促进作用，从而使员工更明确改进的方向。

（二）明确权责范围

各虚拟利润中心应当拥有一定的科研生产和经营自主权，拥有内部组织结构设置和调整权，拥有一定的用人自主权，可以根据需要调整人员配置，拥有一定的财务控制权和物资采购、外包权利，薪酬考核自主设定等相应的权利。同时，能够制定本中心相应的财务制度，负责内部的财务风险控制。编辑虚拟财务报表，借助虚拟利润的统计，能够对中心的运行状况有直观的了解，同时分析其中产生问题的原因，最终做到节约成本，扩大产出。

（三）独立财务核算

针对各虚拟利润中心，A研究所应为其设置单独的财务账套，以满足其自身核算的需要。利润中心的核算可能涉及的业务包括收入、成本、费用、虚拟利润等，按月、季度、年分别向所总部报送财务报表。各中心可独立向总部申请资金预算，其他单位资金开支不得挤占挪用其资金预算，日常资金使用自主控制，重大资金使用上报总部审批。同时，财务人员的培训也十分重要，只有让财务人员充分了解虚拟利润中心的核算理念，做好成本费用的统计，才能为财务核算的正常运转提供保障。

（四）虚拟利润的核算

虚拟利润中心的利润应该等于各完工作业的标准成本和减去各完工作业实际成本的和。其中，完工作业标准成本等于标准作业成本与完工作业量集合。完工作业实际成本等于各资源的标准价格与各完工作业的实际消耗资源量的乘积。如果虚拟利润为正数，说明利润中心节约了成本;如果利润为零或者负数，就说明这项作业的实际工作效率低于标准值，就要对本中心的作业成本进行差异分析，找出成本控制的关键点。

（五）制定内部转移价格

内部转移价格是虚拟利润中心与总部各部门之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。为了正确地评估虚拟利润中心的绩效，内部转移价格的正确选择是一个非常重要的因素。目前，比较常见的定价模型包括市场定价模型、协商定价模型、变动成本模型以及完全成本模型。笔者认为，完全成本模型更适合军工科研院所的转移定价。

采用完全成本模型的特点是它既考虑完全成本也考虑变动成本和固定成本来确定内部转移价格。完全成本法适用卖方部门生产力过剩，单位鼓励内部购买的情况，同时在外部市场上不一定存在这个产品且价格也不容易确定的情况。采用完全成本定价的优点是由于完全成本法同时考虑了变动成本和固定成本，在卖方部门无过剩产能时，可避免产品的亏本转移。当卖方部门有过剩产能时，完全成本法也能够提升卖方的积极性。然而，当存在外部市场且生产部门无过剩产能时，如果内部的转移价格低于市场价格，就会让买方部门的积极性受到打击。当产品的生产成本中固定成本过大，且存在过剩产能时，买方部门可能不选择内部购买，从而引起过剩产能的浪费。

（六）虚拟利润中心的业绩考核

为了提高各个虚拟利润中心的积极性及提高管理者和员工的工作效率，虚拟利润中心的业绩考核评价需要合理设置。这要求评价业绩考核的标准应当公正、客观及合理。其中，虛拟利润是一个相当重要的考评依据。利用利润而非收入这个指标能够避免盲目追求收入而忽视成本，同时应当引入一些非财务指标作为补充，相关指标可以包括订单需求响应时间、合同签订及时率等等。在设定虚拟利润中心完整的考核评价体系时，利润指标与非利润指标都是需要考虑的因素。

四、虚拟利润中心的改进措施

虚拟利润中心模式的应用提高了生产的积极性，能够进一步完善企业的整体管理水平和经营业绩考核。但这一模式也有缺陷。上文提到过考核利润中心会采用多种财务和非财务指标，然而这些指标的制定有的是长期经验的积累，有的会受到行业变动及市场价格波动的影响。这就要求虚拟利润中心不断改进和完善各项指标，而不是一成不变地采用相同的指标衡量每年的绩效。

（一）科学制定内部转移价格

内部转移价格是虚拟利润中心财务管理模式能否正常运行的关键因素之一，它的制定必须科学合理。为了让虚拟利润中心维持一定水平的毛利或毛利率，转移价格的制定在很大程度来源于以往工作经验的判断或者是总部整体利益的考虑，这样不能完全反映外部市场情况。内部转移价格的制定应当充分考虑外部市场价格，同时调动各虚拟利润中心的积极性，发挥内部能动性，从而制定出更加充分合理的内部转移价格。

（二）不断完善虚拟利润中心的财务指标体系

虚拟利润中心每月、每季度、年度都会生成虚拟财务报表和相关财务指标的分析报表。目前，虚拟利润中心的财务报表体系相对来说还比较简单，并不能完全反映出各虚拟利润中心的实际运行情况。因此，完善虚拟财务报表的编制及各项财务分析指标意义重大。同时，指标体系的建立要具有合理性和可操作性，这就要求全面考虑各利润中心的意见，另外，国外先进的管理经验和方法在符合条件的情况下也可以拿来借鉴。

（三）优化虚拟利润中心的绩效考核标准

只有建立公平、合理、透明的绩效考核标准，才能对虚拟利润中心的生产积极性产生有效的促进作用。单位管理者应该意识到虚拟利润中心的绩效考核指标不是一成不变的，它需要在运营过程中不断调整和改进，这是一项需要不间断改进的工作，并且绩效考核的过程应该更易于理解和操作。

（四）加强内部审计

虚拟利润中心是在企业内部具有一定的经营自主权的单位，所以内审部门应更加注重对各虚拟利润中心的定期审计。在内部审计的过程中，首先应当关注各类业务发生的真实性、合理性以及审批流程的合规性。在这个前提下才能保证虚拟利润报表的可靠性。虚拟利润中心的经营管理应当在不违背总部生产经营管理总原则的前提下提高自身的经验业绩。内部审计的重点不仅要关注完成业绩目标的情况，更要关注实现业绩的过程。

五、结语

随着我国经济体制的深化改革，军民融合事业的不断推进，军工科研事业单位面临的经营环境越来越复杂，市场竞争压力日益加大，因此粗放型的成本费用管理模式已不适应国家改革发展的需要和市场经济发展的内在要求。本文介绍的虚拟利润中心管理模式能够更好地控制成本费用支出，提升企业管理水平，为促进军工科研事业单位的发展作出了积极探索。

（作者单位为中国船舶重工集团公司第七0九研究所）

参考文献

[1] 禹宁桢.军工科研院所成本管理现状及改进思路——以A研究所为例[J].商业经济，2019（09）：141-142.

[2] 魏伟.对公司实行模拟利润中心考核模式的想法[J].黑龙江科技信息，2010（21）：132+305.

[3] 王晓晖.虚拟利润中心的有效应用[J].企业管理，2015（06）：75-77.