生态系统经济企业战略选择

迈克尔·加可

一、五个问题帮你找到答案

当雀巢公司准备大力推广一次性咖啡胶囊奈斯派索（Nespresso）时，已经知道用户需要一台和胶囊适配的咖啡机，于是培植了一批制造商。雀巢并未指定用户购买Jura、Krups或Braun的产品，只是决定哪些制造商可以入选。由于咖啡胶囊和接口都受专利保护，其他制造商不能在未经允许的情况下生产适配奈斯派索的机器。

奈斯派索打造并设计了一个生态系统：一个可以辐射到很多领域的一体化网络。同属这一网络的公司以同样标准，在共享平台协作，生产与其适配的产品和服务。这些公司关系密切，外来者难以进入。

由于全球经济三大结构性变化趋同，像奈斯派索这样精心设计的生态系统日益重要。首先，由于排他性规定，很多客户过去只能从部分企业那里得到特定服务，而今这些保护性措施正在逐渐消失。跨行业公司得以自由结合，提供整合性更强的服务，例如会计师事务所和律师事务所的结合。第二个变化是，管制规定变化加上数字变革，产品和服务界限变得模糊。特别是数字化之后，企业服务更具模块化结构，各部分可用全新方式重组，因此也出现了更多相互依赖的供应商，提供产品——服务捆绑销售。第三，企业服务客户的技术发生了革命性变化。消费者更加依赖移动设备，互联网影响了购买模式，这些极大增强了之前毫无联系的产品和服务之间的关系，进而深化了前两个变革的影响。

鉴于此，单一企业越来越难以满足客户各方面需求，更不用说负担相关实验。因此，生态系统，特别是精心设计的生态系统，数量呈现上升趋势。在越来越多的领域里，我们都无法再按公司甚至行业进行战略分析。我们必须关注跨越行业界限、数字赋能、精心设计的生态系统之间的竞争，提供更复杂和定制化的捆绑型产品服务。

在设计或加入这类生态系统时，传统战略框架已经过时。企业应放弃以公司为主的战略框架，采用专注生态系统的框架，并回答以下五个问题。

1.你能帮助其他公司创造价值吗

在生态系统竞争中，帮助其他公司创新和自己创新同样有价值。已打造出成功生态系统的企业往往逐步寻找机会，将核心产品及服务的特点或功能，应用到过去和自己毫無关系的产品或服务上，不断拓展其核心产品和服务的价值定位。

以谷歌恒温器Nest为例，最初谷歌只是想研发一款可以远程控制的数字恒温器。之后，它们为产品添加了警报功能，使其兼具舒适和安全的功能。接下来，利用数字化联结，创造出适配Nest的生态系统Works with Nest，企业可以通过和Nest联结进行创新。例如，LIFX设计了适配于Nest的系统，在烟雾报警器或安全警报器被激活时，红色LED灯会闪。对听障人士来说，这个设计可以挽救生命。可穿戴健身设备Fitbit，可以让Nest在佩戴者醒来时，开始为房间供暖。梅赛德斯奔驰可以利用GPS告诉Nest，用户到家时打开暖气。这些拓展应用的价值定位，远大于Nest单独的价值定位。（谷歌近期宣布逐渐用谷歌助手取代Nest，这将是覆盖范围更广、更强大的生态系统。）

这一价值定位在于功能共享。Nest刚开始也许是远程可控恒温器，但创造者意识到消费者也许想在多个情境下，远程控制多项服务和产品。这预示着会有很多可能互为补充的组合，Nest逐渐被用于远程控制一系列智能家居系统和家用电器。

构建生态系统的企业在找到共享功能后，需要考虑潜在互补者的激励因素和动机。对这些公司来说，加入你的生态系统有何收益？它们会满足于一直做互补者吗，还是有可能和你竞争？Nest的案例中，它会为梅赛德斯提供什么价值定位？换言之，加入新生态系统，对梅赛德斯融入客户日常生活有何改善？这和梅赛德斯拥有的其他机会相比呢？

如果你不关注合作伙伴的需求，你的生态系统很难发展起来，无论你的品牌和市场定位多么强大。其他生态系统构建者可能会提供更好的选择。诺基亚手机业务的陨落就是警示。尽管诺基亚塞班操作系统最初统治了手机领域，但由于诺基亚过度关注自己的狭隘需求，很快被其他公司所超越。被诺基亚视为可有可无的供应链下级的那些应用程序研发者和其他互补者，很快转向和安卓系统合作。

2.你该扮演什么角色

很多企业认为，如果自己打造了一个生态系统，理应担任核心和主架构。但有时并没有这个必要，和别人共享这一角色或者做个互补者也许更好。

成为生态系统的核心和原动力，需要拥有很难复制的优秀产品或服务。这意味着公司在IP保护、更大规模用户网络和强大品牌推广方面有过人之处。之前我们提到过奈斯派索为胶囊申请了专利。优步和Facebook的应用程序很容易吸引用户，这些公司很快构建了庞大的用户网络。苹果公司的专利保护和用户基础受强大品牌和规模效应支撑，在所参与的生态系统中，苹果几乎都是协调者。

组织构架和文化因素也很关键。作为生态系统核心，要足够敏捷，能够应对新挑战；要态度谦逊，能理解用户需求；要有远见卓识，可以激励互补者。这些应是共识。但也并非如此浅薄。如果你缺少构建生态系统所需资质，但拥有能加入生态系统、受IP保护的产品或服务，最好的选择很可能是吸引一家大公司的注意，让这家公司收购或授权你的创意。假如一家小型暖通空调公司发明了一个远程控制的恒温器，它可能无法像谷歌那样吸引那么多可构建起生态系统的互补者，但该公司可以互补者身份联系谷歌，通过授权获得收益。对许多中型企业来说，关键战略是加入不止一个生态系统。例如，LIFX（高能效、支持Wi-Fi的数字可寻址LED灯泡）通过亚马逊Alexa、Google Home和苹果HomeKit联络客户。

即便你拥有出色的产品或服务，机构能力和企业文化也足以吸引互补者，与另一家公司合作仍然很重要，因为如此才能触发生态系统效应。戴姆勒和宝马最近宣布，联手打造一个移动管理生态系统，包括车辆共享、顺风车、泊车等服务。两家企业担心被优步和Lyft这样的公司颠覆，决定在高端服务领域联手以巩固其品牌，这是他们最重要的差异性和价值因素，但大规模转向移动即服务（MaaS）会侵蚀他们的品牌价值。

大公司也可以通过入股加入生态系统，特别是它的服务和产品与其他公司可以互换时，这样做更有助益。日本丰田汽车公司近期为东南亚用车公司Grab投资了15亿美元，丰田认为MaaS会提高用户对可信赖的低成本汽车的需求。公司希望借由这一合作，让丰田获得汽车生产商的直接优势，同时理解大众车辆使用模式，在这方面超越竞争对手现代和尼桑等公司。

我们希望提醒主流公司：即便大公司也可能会被谷歌、苹果等巨头颠覆，以互补者身份加入它们的生态系统，也许比尝试自己搭建一个生态系统更有优势，特别是在不清楚该用怎样的产品组合来满足最终客户，或潜在组合种类太多时。也许你不适合负责创业和创新方面的内容，例如在视频游戏领域，开发者通过游戏引擎巧妙地将产品推荐给消费者。即便你最终还是想打造自己的生态系统，加入其他生态系统也能帮你获取经验，了解消费者和互补者的需求，锻炼协调生态系统所需的能力。

3.参与者应遵循哪些条款

生态系统的构建者一开始要决定系统是开放、管控还是封闭的。在开放生态系统中（例如优步司机），互补者只需符合基本标准就可以参与。管控生态系统（例如苹果应用商店）可能对互補者的数量有限制，标准明确，在功能、定价等方面有具体指导原则。封闭生态系统（例如大众汽车的智能互联汽车和飞利浦的数字医疗）严格控制互补者的审批和加入。

总的来说，系统越开放，越容易吸引互补者和种类繁多的产品，但质量也会参差不齐。开放的程度部分取决于最终用户最看重的内容。例如，客户基础多样化的用车平台，也许更适合开放系统，可以为用户提供较多选择。但如果考虑到质量和安全，则需要设立门槛。例如中国最大的叫车公司滴滴出行，2018年由于两名乘客在搭乘顺风车时被司机杀害，公司遭遇危机，生态系统变得更加封闭。公司暂停了“顺风车”业务，开始严格审核想要加入滴滴的司机。

依附性。在决定生态系统的开放性时，你还需要考虑是否要求互补者排他——它们在多大程度上需要专门服务于你。双方在这方面都需要权衡。如果你的移动操作系统禁止应用开发者在其他平台发布程序，开发者肯定和你的成功休戚相关。但这样的限制也许会导致它们在有其他机会的情况下，不愿加入你的生态系统。相反，如果你允许它们在其他地方发布程序，会更容易找到互补者，但它们和你的生态系统没有特别的依附性。

协调者在多大程度上能够锁定互补者，往往取决于协调者的吸引力和市场上的其他选择。像苹果这样具有巨大吸引力的协调者，往往能将应用开发者和庞大忠诚的用户网络联系起来，比起新进入者，合作者对其依附性更强。安卓系统比苹果门槛更低，谷歌希望在规模化发展前，先获得足够的驱动力。塞班系统忽略了应用开发者不断增加的其他选择，导致开发者转投苹果和谷歌时，陷入危机。

类似苹果和谷歌这样的科技巨头，强大、富有吸引力、其他企业难以匹敌，因此几乎可以放心大胆地管理生态系统的进入权和依附性。但随着技术和心态的变化，市场地位更低的生态系统逐渐受到欢迎。WeWork迅速崛起，是因为它不但能够提供共享办公场所，还能构建社区：WeWork应用程序允许成员协作，在互不干涉的情况下互相提供服务。非营利机构也在建立扁平生态系统：埃伦·麦克阿瑟基金会的CE100网络是其中一例，该网络支持推广循环经济的企业。一些更小的企业也朝类似方向发展：位于伦敦的新兴平台Common Objective为时尚业的公司服务，但没有强行制定“游戏规则”。

4.你的机构能随机应变吗

生态系统中的成员必须能够快速应变，因为最终用户的需求和互补者的合作欲望与能力，都可能发生巨变。

以耐克能量手环为例，它是早期的健身追踪器，可以和其他耐克产品连接。在Fitbit等竞品出现后，该产品停产：市场出现其他产品，可以轻易满足用户同类需求，减少了手环为品牌提供的附加价值。公司也没能保护自己的软件，而是成为第三方应用程序，只能通过合作开发某一款苹果手表，赚取些利益。和很多垂直整合的传统企业一样，耐克对现状的认识太慢，失去了成为可穿戴生态系统协调者的机会。

相比之下，苹果在iPhone上的成功，则源于公司在2008年意识到，最初想自己开发所有手机应用程序的战略是错误的。史蒂夫·乔布斯最初反对非苹果应用提供者，之后令人意外地180度大转弯，打造了苹果应用商店。这样做苹果既能瓜分应用程序的销售额，又能鼓励其他企业找到利用苹果手机的方式。

企业如果想要参与生态系统，其文化要面向外部世界，还要拥有管理维系一众互补者的能力。这些技能对在位企业来说并不容易，它们往往会默认两种方式：像诺基亚那样打造一个垂直整合且控制严密的网络；或者仅提供平台，利用开放创新和生产成果，让用户来管理生态系统。这样做的风险在于，缺乏核心企业的推动力或主导者的刺激，其他成员可能会不愿意参与。IBM的AI开发者平台沃森（Watson）就是如此：开发者最初的热情并未转化成后来的项目，参与性不足。

打造生态系统的确没有既定战略。你要仔细斟酌，公司需要在哪些方面保持开放，如何去做，还要考虑到自身所处的竞争环境。Nest在这方面表现出色：公司担心开放警报功能会影响智能家居控制能力，于是做出战略决定，独立控制警报和监控，不与Alarm.com或Honeywell联网，而在其他非战略领域，Nest邀请了互补者加入。另一方面，Alarm.com进入恒温器市场后，选择搭载Nest；和谷歌相比，Alarm.com用户基数更少，实力也较弱，它将主要精力放在更高效进入更多家庭的能力上，即使这样做需要出让部分控制权。

除战略外，企业想要打造生态系统，还需要进行内部调整。旧部门，也就是目前赚钱的部门，希望公司能掌控创新，对互补者持怀疑态度；而新部门则需要关注外部世界。大企业往往将这两部分分开，将核心视作保持利润的惯性巨轮，希望由几艘管理生态系统的“小快艇”带领整个企业前行。例如，银行和保险公司常常会保留过去的架构和IT系统，期待通过简单扩展把企业带入数字化、生态系统的年代。但是生态系统想成功，必须和核心进一步统一。

崭露头角的新构架比传统构架更合适应对这些挑战。

5.你该管理多少生态系统

一些成功的协调者管理着很多协同生态系统，分别负责不同业务，向不同方向扩张。

中国科技巨头阿里巴巴公司通过打造不断扩张且相互连接的生态系统不断壮大，始于一个市场，在利用客户信息更好地了解客户需求后，再转移到下个市场。最初该公司名为1688.com（批发市场），接着打造了淘宝（C2C市场）、天猫（第三方卖家B2C生态系统），然后扩张到聚划算（零售和营销平台）。同时，公司部分控股蚂蚁金服——全球最有价值的金融科技公司，目标是“通过进入更多日常生活消费场景，扩展其生态系统”。

这种情况下，最明显的结果是几家巨头开始掌控全国电子商务及数字化服务。在中国，另外两家巨头企业腾讯和百度与阿里巴巴竞争，三家公司在很多方面很相似。西方类似的企业是谷歌、苹果、Facebook、亚马逊和微软。为了实现一体化服务，这些企业正在通过语音助手等无缝界面，向更多领域扩展。出行平台也类似，例如Uber Eats（優步送餐服务）等优步提供的拓展服务，都表明该公司想整合多个生态系统，管理消费者服务界面。Grab（新加坡）和Go-Jek（印度尼西亚）等东南亚出行平台也进入付费领域，目标是让自己成为最终用户不可或缺的存在。

马尔科·扬西蒂（Marco Iansiti）和卡里姆·拉哈尼（Karim Lakhani）不久前发表文章指出，此类“枢纽企业”正在瓜分市场大部分价值，成为可怕的战略瓶颈。但是尽管未来似乎属于资金雄厚、技术过硬的大型成熟企业，较小的初创公司（20年前的阿里巴巴）和非技术企业仍有潜力分一杯羹。中国保险和金融服务集团平安公司通过技术升级，逐渐投资邻近行业，从医疗开始，逐渐转向生活方式，在这个过程中成为全球最有价值的保险集团。实现这一成绩，是因为公司打造了一系列专业化生态系统，例如结合了人工智能和医生的“平安好医生”，为患者提供医疗建议；还有中国最大的网络房地产平台“平安好房”。公司还投资了中国最大的二手车市场“汽车之家”，并通过和华谊兄弟合作，进军娱乐市场。之后公司将这些垂直领域的企业和自己的部门打通（如平安银行和众安保险），推出“一账通”账户：目标是通过这一服务获得用户各项业务的入口。

对互补者来说，不同的生态系统代表进入市场的不同路径——多数整合者在竞争对手的生态系统中是互补者的角色（你可以在安卓找到微软文档，在苹果找到谷歌地图，在微软系统找到苹果软件等）。企业根据具体生态系统的规定、转向其他生态系统的成本、跨生态系统客户带来的利润，选择“加入多系统”。

企业在一个生态系统的角色，可能会驱使它加入（或协作）另一个生态系统，制定战略的空间很大。安卓手机销量的40%出自三星，三星公司是安卓生态系统的最大用户。三星曾威胁谷歌，如果不在某些方面做出让步，三星就自创一个操作系统和安卓宣战。两家公司达成妥协，但仍在数字助手等方面不断竞争，谷歌和三星的手机生态系统界限竞争也一直激烈。公司和相关生态系统间的此类战略互动只会越来越多。

二、从私有利益到公众利益

基于生态系统的竞争日益增加，企业不仅需要新的战略框架，还需要新的组织模式，这一趋势对政策管制有重大影响。整合者作为新形式的市场力量，拥有不断增加的生态系统，它们的成功和无所不能的协调能力，提醒市场要严肃对待。

政府必须在维护商业环境健康的同时，保护社会安全，两者需要平衡。关于如何寻找平衡点，各国意见不一。很多中国企业的快速增长，是因为可以毫无限制地获取用户数据，而欧洲在这方面则有严格限制。这是否会限制欧洲相对中国的经济增长？也许会，但欧洲人大概认为这是值得付出的代价，因为隐私保护有其社会利益。

无论各国社会的优先级是什么，都需要改变竞争法律的分析基础，过去法律重点关注的是各企业的市场份额管理。最近，一份英国财政部索要的报告中指出，我们需要调整商业竞争和管制的方式，要检验加入生态系统的条款，考察协调者和整合者如何发挥力量，它们掌握哪些客户数据，如何对待互补者。虽然全球只有一家苹果公司，但有200多万应用程序开发者，它们的命运也许比担任协调者的巨头公司对社会影响更深远。在管制方面，我们必须考虑生态系统的治理、参与条款，以及更广大（更弱小）互补者的福祉。此外，我们必须质疑，企业渴望拓展业务范围及控制各类活动的情况，是否会妨碍竞争。鉴于此，生态系统的并购应当受到详细审查。

但在解决这些问题时，政策制定者不要陷入误区，将所有正在崛起的生态系统视为缺乏控制的商业怪兽。生态系统可以以新方式将私有利益和公众利益结合起来。IDEO协作平台的CoLab循环经济组合，建议纺织业和食品业的公司重新配置生态系统，鼓励资源再利用，减少浪费。Traipse公司的本地代币（MyLocal Token）为美国城市提供本地化的数字货币，增进了居民和游客与当地商家间的关系。Velocia则打造了一个奖励生态系统，鼓励大家在使用公共交通的同时，使用拼车和车辆共享等叫车服务，改善通勤。

数字创新时代，企业正在经历范式变革：竞争本质在改变。竞争不再是简单提供差异化价值定位，而是要找到新的合作和连接方式。但随着机会范围的扩大，高管面对数字生态系统的疑惑也在增加。虽然这些系统很复杂，但我们也不能放弃理解，而是要随之调整。我们必须从僵化的既定框架战略，转向不断探寻的多样化试验。就从回答本文列出的这五个问题开始吧。