成为自我管理者需要“三个认知”

陈春花

在任何一个組织或系统中，都需要一个卓越的领导者，帮助组织或系统取得最好的结果。但是纵览历史，你会发现能够成为卓越领导者的人其实非常少。亚马逊上关于“领导力”的书有18万本，哈佛大学图书馆中关于“领导力”的索引有170多万条。而在现实中，真正成为领袖的人非常少，其根本原因在于，要成为自己的领导者非常难。

我是教组织行为的老师，组织行为中关于个体的内容占很大一部分。而在个体领域中，天赋并不是在你未来成为一个重要的人的过程中占比最重的部分。在个体的所有差异中，后天习得的差异占比更大。为什么天赋差不多，但是后天习得的差异会这么大？其实就是因为后天你可能没有从如何管理自己这个角度去培养自身，这是根本原因。

一、自我认知的三个阻碍

我们首先从一个人作为组织成员的视角来看，我们应该如何认识自我。我的研究发现，每个人在认识自我的过程中都有三个障碍。

1.自我：无法建立与外界的关系

第一个障碍，无法建立好与别人、与外界的关系。我将这个障碍称为 “自我”，也就是一个人过于自我。

比如，读书人最大的特点是什么？就是读书越多，就越有理由证明自己是对的。但是，在我们跟外界的关系当中，最重要的并不是对与错，而是你能否学会接受和包容。如果你不能先接受和包容，你就失去了探索你与这个社会、与其他人的可能性的机会。很多时候我们没有办法处理好这个关系的原因，就在于我们太过强调自我。

我是教管理学的，我有很多学生在博士毕业后到企业就职。以前我在珠江三角洲遇到过一些特别优秀的企业家，他们最常跟我说的有两句话，第一句是“我没读过什么书”，第二句是“我就是个农民”。只要讲了这两句话，就代表着他将会对我指导的博士生下结论——你值多少钱。他会告诉你整个城市的生活变得更美好将取决于他的产品。这也意味着我的学生博士毕业后要被这些说自己没读过书、是个农民的人来决定年薪，决定去什么岗位。他们很郁闷，回来问我读书到底有没有用。

我想说，之所以这个定价权、话语权做了转移，其实更大的原因是，这些没有读过太多书的农民出身的人，在过去40年改革开放的进程中，非常清楚地知道自己与世界是什么关系，与别人是什么关系，国家最重要的价值和政策的方向是什么，而我们可能只是把书读好了。所以我们一定要清楚怎么去理解你和外界的关系，核心在于你怎么接纳、吸收和包容。

2.事实：我们的信仰与真理有差距

第二个障碍，不能认清“我们有局限性”这个现实。我们依照自己信仰的真理做事，但是我们信仰的真理与真理之间永远有差距。做研究之所以能真正创造价值，是因为研究者更靠近这个真理，超越了更多人的认知。当我们能理解这个事实时，也许我们在自我认知上的障碍会小一点，也许我们就可以接受“我们都有局限性”这一客观事实，因为并非看到的、相信的就是真实，这两者之间一定有差距。

作为一名从事管理研究的老师，我给自己提过一个要求：我必须去管理现场。我曾做过某公司的最高负责人，因为这个公司过去发展得并不理想，所以我必须做一些战略性的调整，因此就不得不面对要淘汰一些人的事实。可是我没有想到，当我要淘汰某个人的时候，也许他家里年迈的老人就失去了生活来源，也许他就没有机会去回报独自把他养大的奶奶的所有付出。

在做组织调整时，理论会告诉你，没有完成绩效的人就要被淘汰；而事实是，你的这一举动违背了作为企业要为社会承担价值的根本责任，这种做法就是不被认可的。

所以你可以有你的认知信仰，但是也一定要知道你有局限性，这个局限性和真理之间永远会有一个差距。而我们得以创新研究的机会，恰恰来自于我们在逐步推进人类认知与真实之间的差距，这是关于研究最美好的地方，但是首先我们必须承认这个差距。

3.经验：固守旧经验会成为绊脚石

第三个障碍是来自自身的经验。从某种意义上来说，经验就是“存量的知识”。我最近在帮助企业向互联网转型时，结果发现两个很有意思的现象：企业越成功，转型越难；在行业的时间越长，转型越难。

我曾经带某企业做转型，这个企业最厉害的方面是养殖环境、饲料，但是现在需要转型到食品环节。整个组织最擅长的跟我将要做的事情之间没有直接关联。但是我们不能否定他们的专长，因为正是他们所擅长的东西让企业在过去30多年内成为中国第一。可是市场所要的并不仅仅是会饲养，还必须保证食品的安全。

对能力的要求变了，过去的经验和核心能力就变成障碍。例如我们作为家长，跟孩子说得最多的话，就是这件事情我们经历过，然后就告诉他们应该怎么做。其实这时候我们太过自信了，我们过去的经历绝对不是他们今天的经历。

我曾遇到过一件真事。我以前教过一批学生，其中一个学生很奇怪，他每次上课都戴一副没有镜片的眼镜，只戴一个框，每次还不一样，头发也染了色。但是这个人已经60多岁了，我总觉得这个发型和镜框跟这张脸不是特别配。后来我问他为什么这样打扮，他跟我说了几句话，令我很感动。他说：“老师，我的产品是面向25岁左右的年轻人，如果我没有向他们学习的能力，是没有办法服务他们的。你没发现现在的年轻人都是把眼镜当成装饰品吗？所以他们并不需要镜片。我还给你买了两套，你也可以用。你的头发也可以染一染，因为现在的年轻人比较喜欢不同的颜色。”我想了很久，给他出了一个主意，我说：“我特别欣赏你的做法，你有颗年轻的心，但你没有跟他们一样的年轻经历，所以最好的做法是保持这颗年轻的心，选一个30岁的总裁，你的企业也许会发展得比现在好。”

后来他接受了我的建议，退出总裁的位置，选了一个28岁的总裁，这个企业迅速获得了几倍的增长。后来他和我说：“老师，我就不送眼镜框给你了，我决定跟你一样恢复头发的颜色，不需要戴眼镜也就不戴了，我会按照我的意愿去生活。”我听了还是告诉他：“恐怕你还是得保持年轻的心。”

二、影响潜力与结果的四个要素

我们的潜力是非常巨大的，但是好像我們得到的结果比潜力小得多。我们都以为我们拥有的巨大的潜力经过折射之后得到的结果也应该更大，但是事实却相反。那么中间的这个折射镜是什么？是你的习惯、态度、观念和你的愿望，你决定了你的结果，你决定了你的潜能发挥多少。

1.习惯

我自己深受一个故事的影响，并且从故事中学到了习惯和坚持。苏格拉底问他的学生，能否做到每天将手前后各甩300下？所有人都说能做到；一个月后苏格拉底又问他们，99%的同学都说能做到；一年后再问，就只剩下一个学生做到了，这个学生就是柏拉图。

我在看完这个故事之后，开始认真地去了解柏拉图。我们并不知道柏拉图的潜能有多大，但是结果我们有目共睹，他影响了整个人类。其实从潜能上来讲，我相信当时所有能听苏格拉底讲课的人的差异，不会大到最后只有柏拉图一个人有如此大的成就。更重要的原因其实是在于习惯的养成，使得柏拉图能够真正成为影响世界的人。这就是“习惯”的概念。

2.态度

我们以什么态度去看世界、去看别人很重要。在我做的领导力研究中发现，拥有积极正向态度的人始终会得到好的结果。

我们最近在做一个很有意思的研究。我们专门找了一家数字公司来记录365天内所有员工的行为动作。在记录过程中，不看员工的工作绩效，只记录工作动作。到年底时，给别人点赞最多的前10名、获得别人点赞最多的前10名和最终公司绩效排名的前10名完全一致。愿意给别人点赞和获得点赞的人，一定是态度非常积极的人。

有些时候我担心读书多了会导致我们太理性，问题来了总是先想有没有道理。但事实上，学会欣赏其实也很重要。有正向、积极的态度，也许很多事情就会改变。

3.观念

能否有一个非常好的认知世界、拥抱世界的观念，也会对你的结果产生影响。

4.愿望

一定要真正意识到，我们的潜力是非常巨大的。我们的潜力经过我们的习惯、态度、观念和愿望可以折射出更大的结果。这种信仰的能力非常巨大，当我们能够拥有这种自我认知时，无论是遇到挑战、波折、冲突、不公平，甚至是怀才不遇，都是可以释然的。我们真正要做的并不是看外界如何，而是首先把自己做好。

三、领先企业的实践

在我最初从事管理研究时，曾设立了一个长达30年的研究课题。我认为，要研究中国的企业能否领先，不能只观察它们的现在，也不能只观察一段时间。一个企业如果没有能力走过30年，我无法总结出它是否有经验。管理学科的特点是所有理论的创新来源于企业的实践。所以我以 10年为一个周期。第1个10年，我先挑选出几家中国的领先企业，明白它们为什么领先；第2个10年，观察它们能否持续领先；第3个10年，找出它们持续领先的原因。每一个10年我都会出一本书。

1992-1994年，我通过当时的文献和数据选出5家优秀的企业：海尔、华为、TCL、联想和宝钢。虽然它们当时规模都不是特别大，但是我很笃定要研究它们，因为它们有非常卓有成效的领导者。

第1个10年，海尔的张瑞敏、华为的任正非、宝钢的谢企华、TCL的李东生、联想的柳传志这5个人给了我很大的帮助。在对他们不断地研究、跟踪的过程中发现，他们都有一些特质，这里可以用“英雄领袖”来形容他们，他们不只是普通的管理者，而是愿意为整个社会和行业付出努力，为企业成长付出的人，并非只为自己。

例如华为，当它决定进入通讯领域的时候，其实就是在不断地推进，让更多人可以使用通信业务，让更多国家借助这个通信技术可以互联互通。今天华为为什么花那么大的投入去研究5G技术？是因为当5G技术真正可以运用到应用端时，各个行业会有成本上的大幅重构，物流效率有可能比现在高20倍左右，直接成本有可能就会降到原来的70%。某种意义上来讲，所有东西会更便宜、更好、更便捷。这就是一个企业领袖所追求的东西，并不是企业赚多少钱、要做多大。企业规模是相对的，因为有很多方式可以调整。比如有一个资本把行业前5全部收购，一瞬间你就只是整个行业最大那一家的1/5。再比如，谁会想到电子商务会带来一个阿里巴巴，一天的销售额可以到2680亿。如今阿里巴巴在香港上市，9年后重回香港，当日市值超过4万亿，这个在任何逻辑下都不可能的事情，此刻却做到了。

所以规模并不是一个可靠的证明，最重要的是为社会和行业进步付出努力，这才是真正的企业领袖，企业才能存在得更久。这是领导者对自己的认知，要很清楚自己对这个社会、民族的使命，更重要的是对人敏感，愿意为每个人的成长做投资。这五家企业共同的特点是会采用很好的职业经理人制、设立接班计划、安排企业学习，让员工在全球不同的领域持续成长。

我以这个例子告诉读者我们的生命力有多长，自然的身体是一个力量，自我期望和认知也有决定作用。

四、认知世界与未来

除了自我认知，我们还必须有能力认知世界和外部。从2012年开始，所有的企业都面临着名为不确定性的挑战。六年前，我们说的最多的一个词就是“变”。当时我说的就是，如果我们能够变，能够与变化共舞，我们是有机会的。可到三年前，我们就不能只讲变了，我们会讲另外一个词“不确定性”。不确定性跟变的差异到底在哪里？就在三个方面。它变得更复杂、更多维，更不可预测。比如，我们看到英国脱欧，各种产业被调整，我们会觉得，好像你连预测都不能做了，你看到的就是黑天鹅满天飞。我们理解了不确定性是不是就可以了呢？又不行，去年开始，我们讲的最多的一个词叫数字化生存。连不确定性好像都不太够了。

我在中国企业最大的感受就是每个人都很焦虑。以我为例，作为老师最大的焦虑是网红比我们厉害，他们讲什么都有很多人听，而我们讲半天，学生却说你太过时。所以你会发现，每个人都处在这个不确定中。

我最近花很多时间研究AI系统，发现AI有一个特别可怕的地方，我称为“四种情形”，其中一个情形就是“替代、吞噬”，AI真的会替代并吞噬人类。比如，如果老师要讲的东西学生都懂，老师就没机会讲，这对老师就是一个难题。以前给学生上课，学生都是很认真地看着你，拼命地记，拼命地听。而现在学生是眼睛望着你，但灵魂却不知道在哪里。为什么会这样？因为他知道课堂上讲的东西，网络都可以查到，所以他决定不听了。他上网搜索的速度远比上课更快，如果课堂中讲的东西完全是他可以通过搜索或者其他方式获得的，其实你已经没有价值了。

人工智能（Artificial Intelligence，AI）是信息化时代最具颠覆性的使能技术，从根本上改变了经济社会的运行方式与人的生活方式，对人类社会影响深远。美国布鲁金斯学会2018年发布的《人工智能改变世界》报告显示，至2030年，AI将推动全球GDP增长超过15.7万亿美元，推动经济增长14%；埃森哲分析表明，到2035年，AI将有潜力拉动中国经济增速提升1.6%，劳动生产率提升27%并重振中国产业。

经济效应之外，在新一轮科技革命与产业变革的推动下，AI正快速应用于各个产业，并深度渗入组织运营与管理过程，为组织生态带来颠覆性变革。埃森哲全球经理人调查数据显示，AI在组织内部的应用覆盖面包含组织沟通、营销、客户关系管理、人力资源、安全、运营改进、设备检测、物流供应链、生产运作、交易，以及移动设备等，深度影响组织中人的角色，将逐渐引发组织的管理变革。

然而，AI的快速发展与广泛应用在收获积极反馈的同时，也引发对组织人员劳动力替代的危机。

花旗集团研究预计，AI将威胁美国47%的劳动力岗位和经合组织（OECD）国家57%的劳动力岗位，对亚洲新兴经济体国家印度与中国的劳动力岗位影响更是分别达到69%和77%。牛津大学未来人文研究中心进一步给出24项人类工作被AI替代的未来时间表，他们预测如翻译、速记、电话银行运营商等工作约在2024年就会被AI替代，而卡车司机、流行音乐制作等工作则在2027年左右被AI取代。

AI已经成为组织中除雇主与雇员之外不容忽视的第三角色。随着AI的渗透和应用，“取代人类”还是“助力人类”的讨论愈发深化与广泛。AI会对组织运营产生什么变革性影响、未来组织的形态如何，AI广泛应用下的组织工作环境中“人机”的基本关系是什么，AI能否真正替代组织中人的作用、如何有效应用AI提升组织效率等成为迫切思考的问题。

当我跟企业家在一起时，我发现他们也很焦虑。新兴的企业在经理爆发式增长之后，领导者发现他管理不了日益壮大的企业。举个例子，一个企业因为发展速度太快，一年之间从一个人变成了3万人，老板就突然变得束手无策。

传统行业有传统行业的焦虑，新兴行业有新兴行业的焦虑，老师也有老师的焦虑，现在几乎所有人都在焦虑中，那么该如何应对？从2012年到2017年，我主要研究的就是这个话题，期间一个神话故事给了我力量。在人类的悲剧史上有四大神话，其中之一是西西弗斯，他因为触犯了天神而受到惩罚——他要推一个巨大的石头上山，每次快到山顶的时候，神就又将石头打到山底。他就永远在这周而复始当中，无法取得任何意义。但是西西弗斯很厉害，他发现这是他的命运，他决定接受。他就每天很高兴地推上去，然后高兴地看石头落下来，接着继续推、继续落，他觉得这很好。他虽然没有任何增长，但却与这种挣扎共生，他接受了自己的命运。

不能说这是悲观，反而我觉得这是一种主动。这个主动的意义在于，当你接受了不确定性，你就不会焦虑，你只需要跟它共生就好。不确定如果成为常态，就是我们要接受的东西。 在今天更大的挑战是你有没有能力真正让自己拥有领导力，这取决于你能否多视角看待世界，而多视角看待世界的挑战又来自于你如何看未来。

数字化时代的一个基本特征是未来和现在的时间很短暂，所有人都要接受、要理解未来对现在的要求。IBM在2006年前后发布“智慧地球”观点，核心有三，第一是“更透彻的感知”，第二是“更全面的互联互通”，第三是“更深度的智能化”。今天，我们看到整个世界的发展方向，跟IBM当时做的研究是完全一致的。如果把这三句话连起来，会发现人类的技术路径从互联网开始，到物联网、人工智能、生命科学，这就是未来技术可能带来的巨大变化。这是影响人类未来所有行业最重要的一个底层技术，这样去面向未来，就有可能发现更新的技术。

数据这个概念也是如此。我之所以在2012年开始做数据化的研究，是因为数据成了生产力要素之一。我们以前说生产力要素，是土地，是自然资源，是人、资金、设备和技术。而今天还要加上数据。所以在数据已经成为生产力要素的当下，如果你没有能力把数据接进来，就意味着你没有能力理解这个世界到底在怎么变化。

此外，我们一定要懂得，创造力和智慧才是人在未来世界产生价值的关键。我在2016年写过的一篇文章中提到的，其实最可怕的不是机器像人一样思考，而是人像机器一样思考。如果人像机器一样思考，绝对会输给机器。在未来的组织管理中，最大的挑战不是人是否能产生绩效，而是机器产生的绩效比人多。

在领导力研究当中，有位名人叫本尼斯，他说未来的工厂就是一堆机器、一个男人和一条狗。整个工厂的管理，就是狗看住人，不让人碰机器，因为机器决定绩效，而人最重要的工作是喂好这条狗，这就是未来。如果真如此，假设你只是一个看机器的，或者一个喂狗的人，你一定会被机器淘汰。所以我们说人类真正有价值的部分就是创造力和智慧。

面向未来，我们要理解以上4个部分，才能知道整体上应该怎么做。想要真正拥抱未来，你需要一种全新的认知、创造和智慧。

五、领导者要学会理解能力

有一本書叫《2052》，书中写道曾经研究人类增长问题的科学家们成立了一个叫罗马俱乐部的组织，他们写了一本书叫《增长的极限》，开启了以计算机为主的新技术革命。《2052》的作者乔根·兰德斯在书中提出，我们面向未来有8个直接的问题要回答。

有了对自我、对未来的认知，我们一定还要有能力去面对。能力是什么？阿基里斯曾说过：“能力是在需要与环境之间架起一座桥梁，为表达需要提供了一个途径。”通俗地讲，能力是因需要而产生的，只要有需要，就有机会获取能力。我们常常会看到一些不可思议的事情，例如一位年轻母亲，她其实没有多大力量，但当她发现一辆车冲向自己的孩子时，她竟然可以顶住这辆车。这就是因为需要，在这个特定的环境下将她的能力释放了出来。所以在讨论能力定义的时候，大家一定要记住，能力是要以高标准来要求的，如果以低标准来要求，你一定得不到能力的结果。能力真正的结果实际上就是有更高的绩效。

我们在研究当中会把能力分为两种，一种是稳定的能力，一种是动态的能力。稳定的能力是你个性中比较持久的部分，还有一部分是天赋，但是更重要的是后天的动态能力，也就是通过学习得到的具体技能。

回到企业中，当我要带领企业在很短的时间里恢复增长时，他们都说做不到；我说要在很短的时间里把它带到行业第一时，他们也认为做不到。于是我告诉他们，我认为他们可以做到，因为能力有三个内涵：

1.能力其实是一种可能性

能力并没有边界，只要你愿意向更高处拉动它，它就会释放出来。你的能力超乎你的想象。

2.能力是知行合一

能力一定要有结果，没有结果的不算能力。我曾遇到过一个学生，他要参加一个重要的学术会议，这个学术会议首先会评定报名者的论文，论文入选之后才能在会议上做讲解。这位年轻的博士给我发邮件说他很沮丧，因为论文没有被录用，相比写作来说，讲解才是他的长处。

于是我给他回信说：“如果你的讲解能力很出色，你就更应该学会如何写，因为写好论文是你的入门条件，如果你写的不好，是没有机会讲的。”其实仅仅只会讲解并不是能力，真正的能力一定是知行合一，是符合标准的，而不是要突破标准或者寻求其他假设条件。

3.能力是韧性和速度

能力要求我们坚持，但如果没有变化的速度，这个能力是没有用的。比如，我们曾经问过一位企业家，为什么他的企业40年来都可以稳定发展。他说：“稳定发展的关键不是守住基本的东西，更重要的是要变化什么。”这就是韧性和速度的关系。

如果要成为自己的领导者，那就要做到两个维度的训练：以认知拥抱环境，以能力拓展可能。如果你能够把你的认知——认知自我、认知世界、认知未来调整好，如果你真的能理解能力就是在需求和环境之间架起一座桥梁，那么相信你也可以拓展无限的可能。我一直希望我们能够真正成为自己的领导者，为此我也专门做了一个研究，叫做“面向未来的领导力模型”。这个模型的目的，就是告诉你怎么样才能改变自己，让自己更具有未来属性。未来的领导力可以总结为5个维度：开放度、美感度、思辨力、內定力和同理心。了解这几个维度，才能帮你认识到自己对领导力的理解是否足够。

最后借用埃里克·霍弗的话做为总结：“在巨变的时代，学习者掌握未来。博学的人往往会发现，他们熟悉的那个世界已经不存在了。”我把这句话转述给各位，我们都是博学的人，但是我们一定要知道，不能只局限在自己熟悉的世界里，我们要有能力去拓展未知的那个世界。