阿迪达斯花30亿的教训：如何做品牌

李怡

前段时间Marketing Week报道了一条小新闻，虽然被大多数营销人忽略，但在我们看来其实应该是个营销圈的小小里程碑事件。

这条新闻的标题是《阿迪达斯：我们在数字营销领域进行了过度投放》。阿迪达斯全球媒介总监Simon Peel表示：过去这些年，阿迪过度投资了数字和效果（digital&performance）渠道，进而牺牲了品牌建设。文中还提供了异常精确的数字：77%的预算在效果，23%在品牌。

“过度投资”这个词听上去好像不太严重。但你要知道，阿迪达斯每年在营销上的预算投放大概将近20亿欧元，就算只是错配20%，这也是30亿人民币买的教训。那所谓的“数字和效果渠道”到底是指什么呢？

翻译一下，本质上，你可以理解为这是两条标准：

1.投资可以监测的>不可以监测的。

2.投资直接产生转化的>不能直接产生转化的。

也就是说，阿迪把大把的预算砸在了信息流、SEO/SEM（搜索引擎优化）、电商广告这样的渠道，这些渠道可监测，甚至能按CPA甚至CPS（购买）付费，ROI（投资回报率）立竿见影。而传统的户外、电视、广播、报纸自然就相形见绌了。

更有意思的是，文中提到阿迪达斯过去几年一直引用一种叫做“最后点击”的归因模型。这种模型把“务实主义”发挥到极致——顾名思义，不管之前消费者看过点过多少其他品牌信息，这个模型会把转化的功劳全部归因于购买前的最后一次点击。

看到这里你应该恍然大悟，很明显，这违背了最基本的营销常识：效果转化并非无源之水，这个源头就是品牌建设。

从任何消费者决策旅程或基本的漏斗模型中，我们都能看到，没有源头的认知与兴趣，就没有最终的转化与购买。引用一位数字广告资深从业者的数据：事实上，用户一般要经过20多个广告点击才能做出购买的行动。各种展示方式包括搜索、社交、邮件、异型广告或者电视广告。

所以，相信有个更大的疑问在你脑中呈现了：阿迪达斯真的就那么蠢？为什么那么不重视品牌？其实对于大多数甲方而言，坚持做品牌建设，真的特别难。

理解之难：品牌建设到底在建设什么

品牌是一个模糊术语，其定义太多太杂，这容易导致大家鸡同鸭讲，更增加了相互沟通和推进的难度。

考虑如下场景：

老王开了家饭店，找设计师做了个LOGO，这是做品牌吗？

饭店开起来后，老王为了扩散，投了本地公众号，这是做品牌吗？

老王请亲朋好友来吃饭，然后口碑推荐更多人，这是做品牌吗？

老王邀请到十大名厨加入公司，这是做品牌吗？

老王模仿海底捞，把服务做得远近闻名，这是做品牌吗？

从企业价值的宏观视角出发，这里的每个行为都是做品牌。但如果从不同职能的个体出发，各自就有各自的偏见。

建立起立体的思维，永远不要一想到“做品牌”，就联想到苹果或耐克做的广告，或者写一句充满创意的Slogan。

做品牌究竟是做什么？我们的答案是，做品牌就是构建品牌的深度和广度。所谓“心智显著性”，实际上也就是这两个维度的共同组合。

深度可以看作是一个纵轴，从最浅显的识别和记忆，到承诺和背书，再到情感价值、象征价值的层面，越往上扎得越深。而广度可以看作是横轴，任何品牌都应该关注自己如何更全面地覆盖自己的品类用户。上面的老王，可以看见他有的时候是在做深度，有的时候是在做广度，这与他从事的事业和资源有直接关系。

执行之难：品牌建设如何下手

品牌建设的第二大难处在于：虽然我们知道品牌建设很重要，但什么时机进行怎样的品牌建设？没有准确的反馈，如何知道做得对不对呢？

最不负责的回答是：看情況。

最负责的回答也是：看情况。

看情况，其实考验的是品牌操盘者的底层分析能力。有了分析能力，才有了执行的自信。

通常来说，分析的起点在两个最基本面的问题：阶段和品类。

阶段，更多是从企业角度看决策时机，决定了企业负责人如何去做品牌投放决策、如何划分主次。一个刚上线的互联网产品，达成PMF（产品-市场匹配）的时间，就决定了品牌进行引流投放的重要性和时间；一个快消品的研发初期，起个好名字可能就是品牌策略的重心，而定义品牌价值观可能就不是这个阶段该重点考虑的。

品类，决定了消费者的需求、决策模式、触媒习惯等共性，也决定了产品/解决方案的价值构成。以网红带货举个例子。带货的成功率本质上就是成交的可能性，而成交的可能性实际取决于消费者的感知价值VS实际价格：一个美妆时尚网红，如果带货阿迪达斯新出的鞋子就非常容易。因为消费者的感知价值中，除了鞋子最基本的使用价值外，鞋子的设计价值、阿迪达斯这个品牌所带来的时尚优越感（品牌社交价值）能够迅速使得感知价值超越定价，就算卖1399元，也很可能被一抢而空。

另外，执行之难，往往也与理解透彻与否有关。例如，该投效果还是该投品牌。阿迪达斯似乎告诉你，效果广告不宜投得太多，品牌应该重视起来。但我们真的要拘泥于概念吗？本就不存在绝对的“效果”和“品牌”广告。

因此，我们认为：对用户心智、对品牌增长的客观规律，理解越透彻，其实执行越果决。

坚守之难：内外部的多重困境

品牌建设的第三大难处，在于坚守：外部诱惑有很多。比如客观的渠道和媒体红利。2015年的微博，2016年的微信，2017年的小红书，2018年的抖音，2019年的直播。所有的渠道红利在迅速崛起之初，都多多少少以“能带货”而骄傲自豪。

以直播为例，当我们的客户在做直播时，往往都会赞叹其超高的ROI。最近就连汽车在直播上卖出几千万、上亿元都已经不足为奇。试问：哪个甲方不动心？危险往往出现在你收割完第一、二波，打算继续收割的那个贪心的时刻上。

再比如圈内不断兴起迭代的各类概念，2017年是“品效合一”，2018年是“增长裂变”，2019年是“私域流量”，新名词崛起背后其实是对营销决策者注意力的吸引，爆红的术语总是在暗示我们可以“放短线钓大鱼”。更不用说，新老BAT巨头利用其强大的数据能力、包装能力，将他们的一套方法论灌输给你。

新媒体、新概念、新平台，想告诉你的东西太多，这些外部诱惑都能将你从什么“营销的常识”或“长期主义”上拉下马来。

企业内部的挑战更加严峻

品牌经理人的人性弱点：企业的目的是长期获取利润，而品牌负责人的任期可能决定了，他的利益是短期获取升职加薪。但更麻烦的不是经理人，个人的短视可以依靠强大的领导者来纠偏。而大企业整体的短视，往往会伴随着组织扩张而必然发生。

在阿迪达斯的这次自白中，其实也提到了这个关键因素——“我们错误的短期主义是因为我们必须对股东利润负责”。

企业的目标就是为股东创造价值（利润），但是股东的利润却会导致极端的短期主义，自上而下蔓延自整个公司。我们不能完全说是领导者出了问题，而是制度、文化出了问题。

看过阿里在企业文化层面的自我改革：当企业还没有成长为巨无霸时，领导人凭借个人远见，积极带领全员“务虚”，专门请外部顾问来构建企业文化，纳入KPI考核，即使这与当时销售业绩的KPI相冲突。结果是，我们前段时间就看到了他们最新的企业价值观，第一条赫然写着：客户第一，员工第二，股东第三。组织能力之强大，与此不无关系。

极端的务虚，某种程度上是极度的务实。可以说，把企业做大做强靠领导者的远见卓识，而让企业基业长青则可能要靠能容纳长期主义的制度和文化。请相信，坚持去做那些更难、更长期的事情，总会获得更好的回报。