发电企业外包项目管理实践

李卫福

摘 要：本文以某大型火力发电企业外包项目管理中的一些经验实践，分析当前电力企业外委项目管理中存在的问题，提出促进外包项目管理的几项措施，供同行业相关的交流探讨。

关键词：电力;外包;管理

1 绪论

随着电力体制改革的不断深入，发电企业外包工程逐渐增多，越来越多的外来人员直接进入生产现场代替正式员工从事设备检修、设备安装等高劳动强度的工作。外包，一方面为企业降低和控制了成本，弥补了企业某些能力的不足，但另一方面，由于发包企业不能完全清楚外包单位实际的工作能力、执行受托工作的尽力程度，因此外包队伍的施工安全、日常管理也日益成为突出的问题。

2 当前外包管理存在的问题

（1）外包单位整体素质水平和管理能力不足以独立承担维护管理工作，日常都是通过业主的专业管理安排维护工作，执行维护任务，属于被动管理模式。

（2）外包人员素质参差不齐，很少经过正式、系统的安全教育培训，缺乏自我保护意识，普遍存在安全技能不高，流动性大等问题，是现场安全控制中的薄弱环节。

3 外包管理措施

外包项目管理必须树立“大部门”管理理念，摒弃雇佣双方的简单关系，将外包单位真正纳入专业管理、班组管理，即要体现对外包单位的安全基础工作高压管理，又要体现对外包单位的日常工作一体化管理，真正构筑外包队伍为业主提供优质服务、业主为外包队伍提供技术支持的双边互利关系。

3.1 安全基础工作高压管理

（1）严格安全资质准入。包括外包单位的资质准入和外包人员的安全准入。对外包项目必须严格实行准入和退出制度，严格对外包队伍资质进行审核，在安全资质符合有关规定的基础上，优先选择安全业绩优秀、作业习惯良好的队伍。发包企业可将各行业对承包单位的资质要求进行全面收集整理，建立安全生产资质准入体系一览表，在进行项目招标之前进行逐项比对、严格把关。

（2）落实安全教育培训。针对个别外包人员文化水平不高、安全意识较薄弱的特点，必须严格落实进场人員三级安全教育，加大岗前培训力度，重点在现场安全技术、劳动保护以及基本安全技能等。而在每日工作开展前，必须结合工作特点、现场实际全面做好危险点分析与预控等安全交底工作，强化安全站班会，开展KYT活动，加强当天安全重点集中交底的有效性。

（3）强化现场动态管理。外包项目管理部门要通过定人、定时、定路线、定标准、定期评比和通报等方式来实行“走动式”现场管理。项目直接管理的部门负责人要带头深入现场开展巡查，率先垂范。各级专业管理人员要主动作为，贴近现场，通过开展安全日督察、工艺日纠察等方式持续抓好现场安全管理及质量管理工作。

（4）规范建立内页台帐。建立系统的外包安全管理内页规范目录，至少应包括项目部管理制度、施工方案、安全检查记录、工器具台账、安全生产费用台账、安全教育培训记录、安全工器具台账、劳动保护台账、应急管理台账等等，这些都是外包单位在落实日常安全基础工作所必须具备的，也是外部和企业层面重点管控、每检必查的内容，各业务主管部门应结合日常基础管理检查活动，对管辖外包单位开展常态化的检查。

（5）严肃安全工作考核。务必建立一整套严格的安全工作奖惩、责任追究制度，对安全事件严格执行“四不放过”，这些都必须是刚性条款。特别是针对现场作业行为，梳理健全“安全生产禁令清单”，对违反禁令行为，要坚决做到一触即重罚，绝不手软。

3.2 日常工作一体化管理

（1）融入一体化管理。要对外包单位其他日常工作，纳入班组一体化管理，在举办各类培训时，安排外包单位员工参加，实现培训一体化;组织各类文体活动，邀请外包员工参加，实现文化一体化;将外包单位纳入企业标准化建设、7S管理中，通过共同创造、共享成果，进一步提高对企业的认同度，增强责任感。

（2）外包责任挂靠。加强与外包单位的直接沟通，指定专人挂靠外包单位，各责任挂靠人员必须定期将企业的管理要求下达和布置、定期检查任务完成情况、定期组织学习安全案例、定期提交外包绩效奖惩单、定期将外包单位管理诉求汇总上报，并与所挂靠的外包单位实行连带考核。

（3）建立融合机制。要定期开展外包单位座谈会，及时发现外包单位的工作亮点进行表彰，及时调解外包单位内部纠纷，解决外包单位员工实际困难，协助外包单位加强其生活区整治等。结合重大节假日，组织由企业领导、工会对外包单位进行慰问，为外包队伍提供人文关怀，积极创建“亲如一家”的企业文化。

3.3 建立量化考核体系

（1）量化考核指标范围。在做好上述工作的基础上，应将外包项目部工作情况进行量化考核，采用记分制形式，从安全管理、业务管理两方面分别开展百分制量化考核，考核细则应严谨细化，符合现场实际。量化考核指标应涵盖外包项目管理的全过程，包括外包单位基本情况、安全管理、项目管理、工作任务、工艺质量、员工行为、其他事件等。

（2）量化考核体系应用。对量化考核达到优秀等次，作为优秀项目部推举业绩并优先考虑合同续约;对评定合格等次的，由主管部门负责人或分管领导进行劝勉谈话，并制定相应整改提升计划定期完成;对评定为不合格等次的，不得纳入合同续约对象，并在新合同投标时可考虑直接列入黑名单。

3.4 建立激励措施

（1）物质奖励。建立外包项目部考评制度，对外包项目部及项目经理进行考评，对于考评靠前的项目部以及在安全生产方面做出的特殊贡献的外包项目部，给予一定奖励。同时，可以考虑在大型活动期间给予一定的实物奖励。

（2）精神奖励。通过对外包项目部的考评，对于考评靠前的项目部授发流动锦旗。对取得较好业绩的项目部，可以考虑邀请项目部上级单位领导来企业座谈，或利用企业大型活动邀请项目部上级单位领导参加。

4 结语

外委项目管理工作，是与企业发展唇齿相依的，特别是随着“以人为本、生命至上”安全理念的不断深入人心，外委项目管理越来越被各发电企业高度重视。发电企业通过一系列措施，既是对外包单位自身管理提升的严格要求，又融入了企业“亲如一家”的文化，刚柔并济、宽严以共，从而进一步激发外包单位主动融入企业各项管理工作，最终形成自主管理的愿景，真正为企业安全生产经营工作献力，提高企业核心竞争力。

参考文献：

[1]杨薇.谈外委承包商安全管理中“软”与“硬”.电力设备，2018（30）.