20年蓄势的新零售，远不只你看到的那么简单

侯明哲

一场突如其来的疫情，让整个中国乃至世界感受到了不确定性的冲击。从渠道角度看，线下惨烈，线上火热，各种直播卖货、网络培训、生鲜到家配送甚至无人店火热，总之和人接触的生意好像都有风险。这场疫情也让我们真正感受到了线上和线下的优劣势，线上高效，线下有温度，但未来线上线下一定是交融的，并且相互不能替代。为了理解交融，我们先看看渠道的演变。

渠道演变

作为营销中的4P，渠道是中国人玩得最溜的，老外更擅长品牌战。基于对中国文化和人脉的把握，加上渠道勤劳的精耕细作，很多国产品牌比如娃哈哈、TCL等战胜了洋品牌，有的品牌甚至不惜动用民族情感。

1.线下卖场时代：辉煌时期，如曾经的国美、苏宁、家乐福、沃尔玛，那时零售自从进入买方市场，就开始争夺货架、堆头和位置，其实一切都只为抢地盘。随着卖场势力逐渐庞大，店大欺客、厂商矛盾也随之产生，格力甚至曾经和国美开撕。线下的崛起，来自于中国的人口红利、城市化红利，但线下很快遭遇了电商和房地产的高房租压力。

2.线上电商时代：2003年的SARS疫情，让线上迅速崛起，阿里巴巴从to B转战to C，淘宝网一飞冲天，老板们见面就问：“今天你‘触电了吗？”但线上竞争同样十分残酷，网络的马太效应立刻显现，电商红利也很快消失，流量见顶，增速下降，中小商家的发展受到供应链、人才、资金等多方面制约，就连大商家也沦落到赔本赚吆喝的境地。关于线上和线下谁能赢的真理大讨论，马云说：“纯电商的时代结束了，未来是新零售时代。”

3.交融新零售时代：吹响新零售号角后，线下的场景可谓冰火两重天，大量线下往线上转型的企业惨不忍睹，比如国美、万达。大润发老板黄明端说：“我们打败了所有对手，输给了这个时代。”但另一方面很多互联网企业从线上往线下转型，做得是风生水起，如原来只专注于线上的小米，自从开启小米之家后，坪效做到了全球第二（第一是苹果），和线上的小米有品、小米商城一起打造了渠道的协同生态。

渠道融合之道

1.思维融合：线上讲究短平快，天然地拥有试错思维和数据思维，如线上商家可以利用直通车测款、测价等，生意参谋的数据优势发现大量商机和消费者轨迹。虽然运营方面线上占据优势，但现在零售到了供应链决胜的新阶段，企业线下的布局功力也要很强，线上和线下永远不要敌对，思想要融合，否则就像空军和陆军相互鄙视，只有相互发现对方优点，相互赋能才能取胜。没有陆军的部队，无法终结战争，没有空军的部队，注定是人肉堆砌的惨烈的战争。

2.组织融合：既然要线上和线下融合，就不要设置独立的电商部门甚至子公司，要打造线上和线下的共同体，营销人员的技能也要融合，培训系统可以分开，但指挥系统必须融合，否则空军误伤陆军的情况一定会出现。在C2B的时代，围绕用户定制产品、定制价格，现在要定制团队了，营销团队根据用户对象分工。未来对员工要求也很高，我们要人员精简，但一定是强悍的特种部队型的全能型员工，在未来智能的时代，1个人的产能可能抵上现在的100人，未来不拼规模，拼的是效率和成本。

3.利益融合：利益问题不解决，是无法融合的。线上和线下渠道商利益，线上和线下的导购利益、线上营销人和线下营销人的利益如何分配？比如门店人脸识别会精准识别出消费者到小米之家看了手机，工作人员讲解，但最终他在小米商城买了。这时利益如何分配？因为大量传感器和人脸识别带来的好处，企业可以根据服务时长、成交难度或利益设计机制。当然完全可以更大胆，可根据区域、用户人群画像分工，不再按照线上线下分配利益，这个没有统一模板，但前提是不能有利益冲突。

4.产品融合：线上线上同款，最起码线下的产品在线上能找到，因为没有线上是无限货架模式，线上布局的SKU可以比线下多，精选的产品放在线下，如小米有品SKU有2万个，但小米之家只有200个左右。

5.服务融合：售前、售后服务必须线上线下一体化，仓储配送必须线上线下一体化，打造智能供应链。菜鸟物流现在干的就是这个事，你在网上浏览时，可能已经开始配送到离你最近的仓库了，因为大数据有预测能力，等你下单后发现，货物已经在你身边的仓库了。

6.渠道融合：厂商本質来说也是竞合关系，不少企业自己做线上开旗舰店，经销商做线下，由于压货、返利、任务的压力，很多经销商也是进退两难，敢怒不敢言！其实厂家应该拿出更大的魄力引导渠道演变，用数据和利益为线下赋能，否则经销商永远处在渠道演变的第一层级即纯线下的卖场时代。

7.价格融合：线上线下同价。当价格一致后，消费者才会有更多精力关心品质，体验才会好，否则都是占便宜的思维。小米几乎零毛利的产品转战线下，租了卖场最好的位置，做到同款同价，其他企业还有什么理由拒绝。

渠道融合之难

虽然新零售提了两年，但进展好像没有那么快，线上和线下各自独立发展很长时间，现在要把它们拧在一起，难度可想而知。这是一场思维和利益的较量，这意味着变革，尤其其中牵涉不少既得利益者，当然也有风险的考量。这不是平地起高楼，而是旧城改造！比如：

线上线下融合，经销商库存怎么办？

价格一体化，有些产品可能亏本。

人员一体化，有些人必然因为能力和考核提高被淘汰。

线上买东西，线下配送，线下执行力如何？

……

透过案例看转型—护童

护童创建于爆发金融危机的 2008年，毕业于浙大的杨润强，在从事了13年家电营销后离开了中国品牌500强的高管职位，开始创办护童，专注于儿童易升降健康学习桌椅，扎进了一个全新领域的细分市场。彼时很少人会有给孩子配置专业儿童学习桌椅的想法，但创业时就确立的“让每一个学龄儿童用上合身桌椅”的使命，推动护童克服重重困难，坚定不移、持续改善，最终造就了今天业内第一的地位，纵观杨润强的创业路，就是一部现代渠道演变的鲜活案例！

1.定义线下渠道：儿童学习桌椅属于家具，很多人认为作为家居类目下的儿童桌椅就应该在家居卖场售卖，但护童把儿童学习桌椅定位为儿童耐用消费品，认为孩子消费聚集的地方都应该进行渠道的布局。护童企业的使命让他前瞻性地认识到：让儿童学习桌椅成为必备品，主流产品就必须进入一切主流渠道。打造一流品牌，就应该进入一流渠道，正确的选择让护童飞速发展，后来随着中产阶级崛起，购物中心崛起，儿童教育投入大增，也让护童成为了行业的领导品牌。

2.引领线上渠道：护童总部位于杭州，和阿里巴巴近在咫尺，具有发展线上销售的得天独厚的优势。“消费者在哪里，护童就应该在哪里！”和围绕儿童消费场景布局线下渠道一样，杨润强又在思考线上渠道。坚持以客户为中心，实施“线上线下同款同价，同品质同服务”的核心策略，让儿童桌椅连续几年都保持100%以上的增长率，连续三年天猫“双11”销售额都创造了行业纪录，蝉联行业第一。同时，护童作为儿童家具的小品类，还与林氏木业、顾家家居等一同成为“2019双11全网热销品牌排行榜”家具类目的十强品牌。

3.赋能融合新零售：新零售的“新”在哪里？新零售就是把客户数据化，最终实现客户可分析、可触达、可转化，消费者在哪里，我们的产品就该在哪里，我们的服务就应该在哪里。谈起对新零售的理解，杨润强如是说，新零售不是把线上的客户转移到线下，也不是把线下的客户转移到线上，以客户为中心去思考，我们要做的事就是提高客户选择的效率。而“分钱”则是护童开创的新零售融合模式的行业先例，护童将线上所得利益按照消费者归属地分配给该区域经销商，这是空军为陆军扔面包和援军，这才是真正的赋能，反观市面太多厂家则是在扔炸弹！

4.疫情新举措：突如其来的新冠疫情，让很多经销商陷入困境，尤其是购物中心客户。护童再次体现了厂家的大爱，在2月为全国的经销商导购承担一个月的工资，并在3月对仍处于受疫情严重影响的湖北地区护童导购和被困在湖北无法复工的员工继续补贴2000元/月·人。还积极推进新零售2.0，进行直播的培训及开展，积极开展线上客户增值服务、全员线上销售，多地联动直播等一系列动作，销售同比从2月第一周的10%到第二周的30%，到第三周的50%，到第四周的75%，3月第一周护童就已经达到了去年同期84%的销售额。

传统企业未来之路

1.数字化企业：企业全面数字化，未来企业一切行为尽可能在线，只有在线才能产生数据，在线是数字化第一步。智慧门店大量涌现，5G会真正开启万物互联，现在的传感器应用仅仅是小儿科。未来没有纯粹的线下门店，未来的线下门店也是在线的。注意，在线不是仅仅开淘宝店，关键是产品在线和数据在线。

2.平台化组织：企业变得越来越没有边界，机遇和危险均来自跨界，未来企业要打造自己的平台生态，通过数据将前端、后端链接，打造自己的数据和业务中台，打通上中下游产业链，通过用户数据驱动产业，这才是产业互联网，才是新零售驱动新制造，通过平台，企业变得足够轻，海尔这些年的变革就是“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，所以组织变得越来越重要，打破僵硬的金字塔结构，这是工业时代的产物，基于平台赋能前方的灵活小团队才是出路。

3.利他企业文化：分为利他生态和利他员工。利他生态，没有利他和分利的思想，平台将无从谈起，这是生态组织的前提条件，名创优品、洛可可為什么可以设计出那么多产品，就是在平台化基础上，做到了和生态链成员利益共享。利他员工，数字化的时代，大量重复性工作向智能化转变，甚至不少做电商的人都失业了，留下来的都是一个顶10个甚至100个的精英人物。做到轻管控、重监控，命令少一些，和员工做到利益共享也是一门大学问！