医药集团公司财务管控实践探索

姚峰

摘要：随着医药行业集中度提高，医药企业通过并购重组加快发展，企业规模扩大后，由于各子公司在经营理念、企业文化差异等存在差异，如何做好管控成为了一个难题，本文从财务角度从发，从组织变革、预算和绩效管理、财务风险管控等角度入手，研究医药集团公司财务管控。

关键词：组织变革;预算和绩效管理;财务风险管控体系

一、企业背景和发展历程

某医药集团股份有限公司是沪港两地上市的大型医药产业集团，1996年经重大资产重组整体上市，实现资产证券化;2011年，登陆中国香港资本市场，首发的IPO融资达22亿美金;2015年，公司销售规模顺利突破千亿。集团公司业务覆盖医药研发、医药制造、药品销售等全产业链，下设二级子公司20余家，各级公司百余家，具有业务复杂、公司众多、资金分散等特点，给财务管控带来较大难度。

二、规模扩大后遇到的问题

（一）战略目标变化导致的组织体系不适应

2018年以来，医疗卫生体制迎来巨大变革，国家医保局正式挂牌，药品集中采购政策快速落地，药品质量与控费双管齐下，加速进口替代，控制医保费用合理支出。在医药商业方面，两票制全面推进，重构商业生态，资源逐渐向龙头企业集中。为适应上述变化，集团制定了“集约化、创新化、国际化、融产结合”的战略目标，在战略实施过程中，现有的组织体系设置臃肿，信息传递效率低下，使得经营决策低效。

（二）财务集中度低导致管理松散，缺乏健全的考核评价体系

原有的财务管控模式财务集中度低，以业绩为结果导向，考核指標设计较为单一，日常对下级公司的管理较为松散，未对业绩实现的过程进行管控，易产生为达到业绩，多反映经营成果，掩盖真实的情况。

（三）风险管控未能渗透到集团各分支机构

由于业务分部多，业态复杂，在集团层面未建起有效的风险管控体系，风险管理末端没有延伸到企业，到面对日益复杂的市场和经营环境，缺少风险识别和应对机制，易产生法律和合规风险。

三、实践探索经验

（一）调整组织架构，确立整体管控指导思想

战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素，一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。为实现战略目标，在集团层面将组织结构调整为集团业务单元组织架构，即按“销产研投”四个业务条线形成了营销、生产、研发和投资四个中心，如营销中心由集团直接管理，按产品领域划分四个分中心，通过上述举措增强了集团各业务部门的专注度，降低了信息冗余，提高了独立又相关的业务单位之间的凝聚力和合作，便于企业持续成长。为实现战略目标和服务各业务中心，把控重要风险，建立了“服务战略”“合规先行”“集中控制”“精益管理”的指导思想。

（二）大数据驱动管理变革，打造新型财务组织，构建管控中枢

以共享方式建立财务核算、资信管理、税务管理、财务管理、资产管理中心，分别承担财务核算、信用资信管理、税务管理、财务管理及资产管理职能，提升协调能力，降低管理成本，推进信息化建设，借助ERP系统和OA办公系统，引入精益管理理念，规范业务流程，利用BI分析工具，进行数据穿透分析，提高分析与决策力。

（三）通过预算和绩效管理，引入激励机制

业绩评价是对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。根据战略规划，设定阶段性年度目标分解到各单位预算，通过构建平衡计分卡考核体系从财务、客户、内部运营、学习与成长多维度全面评价企业的业绩，使整个组织行动一致，提高组织和员工的学习成长能力。日常通过专项检查和股权后评价等工作对下属单位进行检查，并通过定期业绩会议及时反馈预算达成情况，寻找差距，建立业绩考核奖惩机制，形成激励机制，确保年度目标的完成。在关键业绩指标的设置上突出了战略导向和行业特点，如提高研发指标权重等。

（四）以财务管控为核心，构建风险管控体系

结合集团多业态的实际情况，以风险管理为导向，针对财务管控中的共性与个性，建立充分结合的财务管控模式，即先建立和实施总体管控措施，其次对业态特殊的公司先探索管控措施，取得成功后再进行复制推广，通过上述模式有利于企业的持续成长。

1、总体管控主要措施

总体管控对象主要在共性方面，如内部治理、资金管控等方面，通过规范流程进行管控。

（1）规范企业内部治理，实施财务总监委派制

法人治理结构是现代企业制度的核心，为解决公司制企业所有权与经营权分离后，经营者利益可能和所有者背离这一现象，下发《子公司公司治理指引手册》对子公司董事会、股东大会年度会议的召开时间、程序、表决等进行了规范，并实施了财务总监委派制，通过上述举措使下属公司建立良性运行机制，杜绝滥用职权，盲目决策，随意决策现象。

（2）构筑财务风险管理体系，防范重大风险

在资金、股权、资产管理、财报信息披露等重要环节，如在资金方面建立《资金管理制度》制度，下属公司实行“统一领导、授权控制，分级管理”，对授信、对外融资、资金支付、资金管理、资金分析等事项，按内部控制的要求，明确一般授权和特项授权事项，建立各岗位职权。

在日常风险的管理过程中运用了信息系统作为辅助，如财务部门做为全面风险管理参与部门，结合行业特点，通过预先风险识别和分析，对潜在的风险事项，设定了风险容量和容限和应对策略，如在应收账款信用管理，对于超信一定金额或时间的款项的客户，系统自动识别，并预警，相关部门能及时跟进处理并对处理痕迹存档，从而防范货款无法回收的风险。

2、各业态的管控

针对公司研发、生产和销售存在的风险，以业务部门为主导，通过风险清单形式，建立风险点，财务部门则参与关键环节的管控。

药品研发具有投入大、周期长，成果不确定的特点，应对上述风险，财务部门提前介入了可行性研究的决策，对项目的各项投入和产生进行测算，立项后提供相关财务资源的支持，在项目开展期间进行持续跟踪，确保研发项目的正常开展。

药品生产制造方面，因行业监管的要求，原辅料投入不能低于药典要求，近年来国家环境整治力度不断加大，环保投入的加大持续推升了原料药价格，原料药价格上涨给成本控制带来较大的压力，公司以产品质量为企业生存的根本，在确保原料定额投入前提下，通过设立产品标准成本，定期跟踪生产边际变动情况成因，以优化生产流程、科学制订采购、生产和库存决策为手段，实现降本增效，提高企业持续竞争力。

营销活动中，针对医药行业近来频出的合规风险，以风险控制为主要举措，通过制订《营销合规管理手册》及加强各项费用的支出审批，确保支出的合规性。

四、实施效果

2017年以现金出资约5.57亿美元收购某海外公司100%股权，扩大了整体的产业规模和竞争优势，进一步提高在中国医药流通行业的市场地位，2018年营业收入1，591亿元，公司综合排名位居全国前列，老国企焕发出勃勃生机。

五、结语

强化集团财务管控质量和效率并非短期能够实现的，但是企业集团有必要逐步建设相关管理机制，特别实现信息化环境下，企业集团建设出信息流转平台做审批，将财务管理集中在企业集团实施，能够大大加强企业集团对子公司的财务管控质量。企业集团可以通过试点运营的方式来进行尝试，在过程中解决数据流动、部门信息沟通等问题，在建设出完善的共享体系后进行推广，从而提升企业集团的财务管控质量。

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