中国太平洋人寿保险股份有限公司上海分公司总经理刘余庆：寿险变局下的变与不变

张瑾

不拘泥于传统的量化指标，不局限于传统的客户经营方式。身处寿险大变局中的刘宇庆积极“取长补短”，吹响了以“不变”应万变的转型号角。

明者因时而变，智者随事而制。经历疫情冲击后的中国寿险业正从“求生”转向“谋变”。

刘余庆执掌的中国太平洋人寿保险股份有限公司上海分公司，是中国太保寿险业务的重要标杆之一。深耕申城的老牌江湖地位、背靠集团总部的区域优势、持续不断的变革创新以及快速提升的人均产能，使得这家“老而弥新”的寿险机构备受市场瞩目。

作为引领团队深入转型的驱动者，刘余庆颠覆了传统的寿险经营模式，其转型突破的目标简单直接：“以客户为核心找差距、补短板、增优势，破解行业‘灯下黑，力争将上海分公司打造成地区人均产能第一的寿险公司。”

取长补短，变被动为主动

受到新冠疫情的冲击，2020年的寿险业正在经历一场深刻的变局。相较于部分寿险机构在重压下的被动转型，刘余庆早在2019年履新之初，就吹响了上海分公司主动出击的转型号角。

“我们的转型策略一直非常明确，就是找差距、补短板，同时将自身的优势和长处最大化。”谈及自身的经营哲学，拥有20余年金融保险管理经验的刘余庆告诉记者，太保上海分公司近年来积极践行的突围之道就是对标行业“第一”，通过差异分析“补短补漏”，同时深度整合盘活集团内的优质共享资源，实现逐步赶超。

中国太保2019年报数据显示，集团营业收入、净利润等数据均录得增长，管理资产规模更是突破两万亿元大关，达20430.78亿元。作为国内保险业的巨头，中国太保不仅已集齐保险全牌照，还同时握有股权投资、不动产投资等丰沛的金融牌照资源。刘余庆坦言：“从目前的情况来看，我们的新保规模和人均产能与行业居首的寿险机构相比尚有一定差距。但另一方面，上海分公司营销员队伍的基数以及集团雄厚充裕的金融资源，也是我们独一无二的竞争优势。”

在取长补短、盘活资源的过程中，刘余庆彻底颠覆了传统寿险业重规模轻质量、重业务轻服务的粗放模式，转而聚焦高产能团队建设，在产品、渠道、运营等各方面做出了一系列积极应对，通过构建“线上+线下”和“产品+服务”的生态圈，实现了上海分公司在整个太保系统内标保任务达成、新保期缴增速以及人均收入排名的多项领先“战绩”。在他的带领下，上海分公司2019年度的人均产能亦创出近5年新高，较2018年同期提升幅度8.3%，增速领先上市同業整体。

以客为先，变事后为事前

历来革新，皆需壮士断腕的决心。除了聚焦“取长补短”，深入剖析并致力破解行业普遍存在的“灯下黑”，也是刘余庆缔造上海分公司差异化竞争优势的另一个关键着力点。

“传统意义上的寿险代理人管理机制，通常是‘机构—营销团队—客户的垂直链条。从这个层面上来说，保险公司基本只和营销团队产生联系，对客户的服务只存在于回访、理赔等事中事后环节，而这就是一种行业内普遍存在的‘灯下黑。” 刘余庆发现，在这种单一的线性关系中，保险公司对客户的前期投入明显缺失，营销员队伍也存在部分因前期客户开发、维护成本过高而导致的积极性、转化性不足。

为了破解这个长期被行业忽视的“盲点”，刘庆余亲自挂帅“管客户”，多方协调资金投入客户的长期经营，整合资源打造覆盖全年龄段、满足各层级客户需求的新型客经平台，通过少儿书画大赛、中医讲座、国风大赏等一系列客户活动将对客户的事中、事后服务进一步前置到事前，通过搭建多样化的客户交流互动平台，在不同客户群体中打响“太保服务”品牌，构筑起连通公司、代理人与客户的全新“三角关系”。

有别于大部分传统寿险公司“就队伍讲队伍”的经营模式，这条通过客户关系重塑辟出的“就队伍讲客户”的新路径，也使得上海分公司与营销团队间的关系定位逐步呈现出一种令人耳目一新的注释。用刘余庆的话来说：“比起将‘agent这个词翻译成‘代理人，我更愿意将这个角色理解为是‘代理商，而与‘商人合伙做生意就需要先投入再产出。”他常常开诚布公地告诉营销伙伴，公司愿意像VC（风险投资机构）一样投资客户，通过前置的活动和服务潜移默化地先在客户的内心“种个草”，为营销团队创造更多与客户接触的场景和圈子，帮助他们获取客户、粘合客户、转化客户，实现客户价值的最大化。

对于客户资源的进一步开发，刘余庆也看得十分透彻：“当你站在销售端，永远会想要追求结果;而当你站在客户端，想清楚客户在什么样的场景下才有可能成为你的客户，那就把这个场景描绘出来，把它实现掉。”

拥抱蓝海，变“标准”为“个性”

在加大客户投入为上海分公司多元化客群经营打下坚实基础的另一面，对核心目标客群的精准定位和有效获取无疑也是考验寿险机构转型成败的试金石。

“高净值客户、中高端客户以及潜在的中高端客户”，这是刘余庆对于上海分公司未来目标客群的清晰刻画。在他看来，“上海不缺钱、不缺人，更不缺市场，中高端客户的需求蓝海正待进一步有效发掘。”

为了精准捕获“蓝海客群”，同时提供与之相匹配之个性化保障方案，刘余庆也着实下了一番“去标准化”的苦功。他一方面积极助推“产品+服务”的经营理念，在标准保险产品之外，整合健康、出行、养老等各方资源构建出一套增值服务生态体系，满足目标客户更细分、更个性化的“一揽子需求”，同时借助与上海信托等专业机构的合作以及专业服务人才的招募，为高净值客户提供更周全的财富管理及财富传承保障。另一方面，特别针对传统渠道开设黑卡俱乐部和黑钻俱乐部，持续推出名表鉴赏、直升机体验、高尔夫教学、米其林品鉴等一系列高品质的个性化会员活动。除此之外，上分还在刘庆余的主导下创新性地成立了一支专门服务超高净值客户的内勤队伍，以专业、专属、贴心、可靠作为理念，提供私人医生、养老家园、车辆金管家、海内外优质体检及品质生活等系统性、可持续性的高端服务。

“以客户需求为导向，从客户的需求倒推我们所有的思考和行动”，这是刘余庆在采访中反复提及的核心理念。与之相对应的是，其操刀推进的各项变革举措也同样紧紧围绕“客户需求”为中心次第铺开。他说：“无论是法人客户，还是中高端个人客户，他们对于产品和服务的选择，都有感性的一面，也有理性的一面。感性的一面是基于客户对销售者、对品牌的理解和认同;理性的一面是基于销售方提供的产品和服务是否与客户自身的诉求相一致。我们要做的就是尽可能地将满足客户理性和感性的需求都做到最好。”

持续谋变，以“不变”应万变

对于不断变化的寿险市场而言，“变”是适者生存，物竞天择;“变”是理所应当，顺势通达。对于刘余庆来说，“变”也是唯一的“不变”。

从2002年加入中国太保开始，刘余庆职业生涯的发展路径也一直在拥抱多元化的演变。这位科班出身的经济学博士曾是集团精算部、战略管理部的精锐，随后又转战产、寿险福建分公司，历任浙江分公司的多个重要管理岗位。刘余庆坦言自己有着身为管理者的焦虑：“如果我发现今年所做的一切都和去年相同，那就一定会产生焦虑，因为我知道这通常不会带来太好的结果，至少我不会是那个做得最好的人。”他十分看重企业管理中持续的求新谋变，也期待这些变革逐步从量变积累至质变的成果。

“如同奥运赛场上的运动员，我希望可以在自己参与的比拼中获得胜利，也希望自己带领的队伍可以摘取最终的第一。”谈及上海分公司未来的目标，刘余庆毫不掩饰自己的雄心。与此同时，这位征战多年的“老将”亦不乏足够的耐心，他不拘泥于传统的量化指标，直言愿意通过不间断的客户投入持续赋能营销团队，愿意付出一定的时间和费用成本招募和培养的多元化的“不懂保险”的人才，愿意一以贯之地细致打磨与客户需求相匹配的“产品+服务”。

展望下一步的“不变”的“变”，一直在高速奔跑的刘余庆并没有慢下來的打算。他为上海分公司最新打造的“芳洲计划”重点围绕高端客户经营和高产能团队建设，构筑转型双核引擎，旨在进一步助力上海分公司新保规模和市场份额的快速提升，从而实现3年内新保规模翻番、高端客户数量逐年提升以及稳步建设高产能团队的目标。他说：“除了数据上的达标和突破，我也希望可以通过这一系列的创新探索形成系统内城区突破的示范样本，必要时将上海分公司的优质中高层管理人才输入其他地区的寿险兄弟公司，一起进一步更深入地去打上海地区以外的、更广阔的寿险市场。”