房地产项目开发如何通过预算实现资金管理

摘要：在当前房地产行业不断面临宏观调控、房价走势趋于平缓的经济大环境下，房地产企业除了在一线城市黄金地段开发风险尚可控外，在未来的几年里将不太可能再出现显著的疯涨势头，面对如此艰难的局面，房地产企业势必要重新调整战略布局。在战略上可以不断整合企業内部现有的人、财、物等资源，还可以采用横向一体化战略不断收购和兼并其他规模较小的房地产公司，或者与房地产开发有密切关系、可以形成产业链、能够提高企业竞争优势、增强企业实力强强联手的公司（如：园林绿化公司、建筑设计公司等）提高企业自身的竞争力。还可以采取非相关多元化战略，积极寻求新的投资渠道，可以采用有效方法对企业各部门进行预算资金管控。

关键词：房地产行业;预算;现金流

中图分类号：F275文献识别码：A文章编号：2096-3157（2020）04-0114-03

一、预算编制的方法

通常编制预算最普遍的做法是采用零基预算法、增量预算法。

1.零基预算法

零基预算法的全称为“以零为基础的编制计划和预算的方法”，它不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是一切以零为出发点，根据实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算。

零基预算的优点包括：（1）不受现有费用项目的限制;（2）不受现行预算的束缚;（3）能够广泛地参与并调动各方面节约费用的积极性;（4）有利于促使各基层单位精打细算，合理使用资金，促进更为有效的资源分配;（5）能够应对环境的变化，识别和去除不充分或者过时的行动，鼓励管理层寻找替代方法。

采用零基预算法，则项目预算从零开始，根据项目进度实际开支的需要综合编制各项成本、费用预算。比如，在明确了战略经营目标是要继续不断推进楼宇的销售，争取实现“零库存”的销售目标，进一步降低成本费用以实现利润的最大化的总体指导思想后，管理层可以决定由总经理主抓，财务部门负责人组织安排协调预算的整体编制工作。财务部应当将整体预算分为几个方面分别由不同的部门进行编制，通常每年编制预算的时间会安排在9月底到10月初，由财务部统一下达预算编制要求、报表样式、规定各部门上交预算的时间。各部门在接到编制下一年度预算指令后应积极配合并在规定的期限内制作完毕上交到财务部进行预算统筹。当然，每家企业都会因为所涉及的行业、企业本身的实际需求、企业规模大小、企业组织架构等主客观因素来决定是否需要在企业内部推进预算这项工作。

2.增量预算法

增量预算法是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关费用项目而编制预算的方法。

增量预算法的优点包括：（1）预算是稳定的，并且变化是循序渐进的;（2）系统相对容易操作和理解;（3）容易实现协调预算;（4）各部门负责人能够在一个稳定的基础上经营该部门，遇到威胁能够避免冲突。

增量预算法的缺陷包括：（1）可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制。因为不加分析地保留或接受原有的成本费用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成预算上的浪费。（2）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去，不能拥有启发新观点、降低成本的动力。（3）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算，它可能过期并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。

二、房地产企业项目开发的预算编制

本文主要针对房地产企业在项目开发过程中涉及到预算编制进行重点介绍。房地产企业项目开发的预算编制主要涉及到以下几大部门的相关工作。

第一，销售预算由销售部门负责编制（包括预计下一年度可以实现的销售收入、预计可以先收取多少金额的预收账款、预计下一年度需支付的各类费用，包括广告费、办公费、售楼处沙盘、售楼处装修费、销售人员工资及五险一金、计提的销售人员奖金等）。

第二，工程部负责编制项目开发过程中根据下一年度的工程完工情况所发生的建安工程费用、基础设施费用并结合工程合同、工程完工百分比分季度预计安排下一年的应付工程节点款。

第三，配套部负责编制开发过程中预计下一年度需支付的土迁补偿费、前期工程费、公共配套费用并根据工程合同、工程实际完工百分比分季度预计下一年的应付各类直接/间接费用。

第四，行政人事部负责编制项目开发管理费用（开发间接费）预算（主要包括：管理人员的工资及五险一金、办公费、证照费、车辆管理费、业务招待费、差旅费、快递费及各类后勤保障费用——企业食堂支出等）。

第五，财务部门在收到各部门上交的预算数据后，进行预算的整体汇总（包括汇总预收账款、其他应收款、其他应付款、建安工程费用、基础设施费用、前期工程费用、公共配套费用、开发间接费用、财务费用等）并负责编制总体预算，从整体上用可靠数据展现下一年度的企业资金需求或者满足管理层投资所需要的筹资费用（内需与外需），并编制好预算损益表（根据下一年预估的收入数对成本进行配比）、预算资产负债表、预算现金流量表走预算审批流程经企业管理层（总经理）进行审批。

第六，上述的这些部门预算数据我们可以通过一系列假定来实现合理化编制。这些假定主要有：（1）收入假定（分季度，用销售单价×销售面积）;（2）成本假定（包括：基础设施费、建安工程费、公共配套费、前期工程费等）;（3）应收账款假定（可以假定在每季度的销售收入中，第一季度收回60%、第二季度收回20%、第三季度收回20%）;（4）应付账款假定（主要是采购款的支付可以采取分季度支付）;（5）期间费用假定（包括预计管理费用;预计财务费用、预计销售费用等）。

三、预算的审批流程

通常预算不会一次就审核通过，会反复修改很多遍，我们假定如果预算直接经管理层审阅一次通过的话，则通过管理层（总经理）签字审批的预算表则由财务部预算专员负责分发到各职能部门并于次年始开始执行。各部门的负责人（副总）对本部门的预算执行情况和结果承担主要责任。财务部门监督各部门预算的执行情况，并将预算执行结果与各部门的绩效挂钩，各部门节约下来的资金可作为各部门年底绩效奖励的依据参考。

如果预算没有通过管理层审核批准，则说明预算数据可能背离了企业总体发展战略与经营目标，甚或超出实际情况脱离了现实需要调整预算数据，则管理层会将预算退回到财务部门，由财务部门负责人重新安排预算专员组织各职能部门进行再次修正，如此反复调整，直到預算数据贴合企业经营实际，也符合管理层对下一年度的利润预期。则经管理层（总经理）审核通过并签字确认的预算表（损益表、资产负债表、现金流量表）将会重新下发至各部门，各部门收到下一年度的预算指标后严格按照预算数据执行。

四、预算的下达

企业预算一经批复下达，就必须认真组织各部门负责人严格执行，将预算指标层层分解，从横向到纵向落实到企业内各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。对于房地产开发企业而言，开发成本是整个工程建造过程中的重中之重，直接影响到今后的成本加计扣除与利润结算。因此，工程部门对于开发成本中建安工程费用这块必须严格遵照预算来执行，当期工程款申请支付的金额必须与当期的预算金额相匹配，或者说必须控制在当期的预算金额内，决不能肆意妄为。我们知道项目开发工程建造会涉及到非常多的合同签订，每一份合同中都详细列明了工程款在哪个节点或者根据工程完工进度当量百分比进行核算支付，特别是每一份合同在尾款部分都规定了5%的质保金或者保修金，有利于乙方对项目在工程竣工的1年～2年内进行质量保证，所以基本上90%以上的工程合同都不会进行100%的支付，这也决定了工程部在编制、执行预算的时候必须严格对工程合同管理进行把关，工程部副总直接对工程款项的应付、已付、未付情况进行实时监管，由于这部分涉及到的资金非常庞大，工程部把这块工作做好了对于整个房地产项目资金流的有效流动会起到关键的作用。

行政人事部门对于各项差旅费、业务招待费、办公费、车辆使用费、快递费等也必须严格按照预算金额来执行，不能随意增减。特别是业务招待费和车辆使用费，这两项费用是行政部资金管理的重点。业务招待费的发生要以实际项目所需为上，不能把一些其他项目的费用强加到正在开发的项目中去故意增加该项目的开发成本，导致项目决算产生虚增成本少缴税的情况;在车辆使用上要通过行驶计划表、车辆行驶表掌握车辆的具体行驶路线、车辆行驶里程、耗油情况，禁止公车私用或者私车公用。

财务部门则应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入预测，严格控制预算资金的借支，严防超出预算的可能性，从总体上调节资金收付平衡，控制支付风险。

对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行;对于预算外的项目支出，应当按预算管理制度规范支付程序;对于无合同、无凭证、无审批手续的项目支出，不予支付。对预算执行中出现的异常情况，财务管理部门应配合企业有关部门及时查明原因，提出解决办法。同时，企业财务管理部门应当利用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行各职能部门副总、总经理提供财务预算的执行进度、执行差异、及其对企业预算目标的影响等数据信息，敦促各部门及时跟进预算指标，保证开发项目顺利完成预算目标。当然，我们说预算的执行与监控绝不可能仅仅是财务部门的单方面的事情，各部门副总必须亲自参与到预算的编制与执行当中去。一般情况下，最成功的预算过程是那些允许各部门副总、经理们参与编制并严格遵照执行的的预算过程，也就是参与式预算的编制与执行。只有在管理层（总经理）统一领导下，各部门共同坚持执行，才能确保年度预算目标的实现，达到资金流最合理的状态。

五、预算的考核

在预算执行中我们也要重视预算执行考核（主要是对各部门上年度预算指标完成情况进行考核）。 于销售部门而言，销售收入的回笼是否超过预算、销售费用是否全部在预算项目金额内，特别是销售费用率是销售部门负责人最重视的指标之一，这个指标数值可以合理控制销售成本，减少综合成本率。

行政部门各项办公费用是超过预算还是节约，人均办公费用是多少，办公费用降低率水平都是需要掌握的数据。

财务管理部门预收账款、应收应付、销售费用、管理费用、财务费用、筹资、投资等数值与实际发生数之间的差异等都是需要掌握的，通过这些数据可以计算出预算准确率（正数为超支差异、负数为节约差异）、综合成本费用率（包括：薪酬及五险一金、奖金、差旅费、业务招待费、办公费、快递费、车费、会务费、招聘费、培训费、咨询费、报刊费等）、综合成本费用率下降率、销售费用率降低率、管理费用率降低率，还可以通过统一评审分析了解到各项预算的规划和执行情况，按预算达成的不同程度了解到预算达成效果指标情况。

预算考核的时间通常为次年的1月上旬，财务部门根据各部门实际的成本费用支出与预算数字进行比对，比对下来若实际发生数小于预算数则为节约，节约的金额将作为该部门额外的奖励，节约率将作为绩效考核的参考值;若实际发生数大于预算数则为超支。超支分为两种情况：一种是产生了在编制预算时尚不可预见的费用，比如管理层临时决定增加的税务鉴定费用、专项审计费用、资产评估费用、企业信用评定费用等。则管理费用跟预算数相比肯定是超支了，这种超支的产生对行政人事部门负责人就不再予以惩罚，费用直接走预算外流程进行审批。另一种超支则是由于部门负责人管理不善，部门人员直接/间接造成人为浪费费用失控造成的，这种情况就要追究部门负责人与直接关系人的责任，并根据超支数额大小在年终绩效评定时扣除该部门负责人及部门直接关系人相应的奖金。同时，对该名关系人的工作业绩、工作能力、工作态度给予扣分，即便今后有内部晋升的机会也不予首选考虑。只有从各方面着手，切实将预算执行提升到战略高度，奖惩并举，才能真正将预算与绩效考核、绩效考核与现金流紧密联系在一起，为企业扬帆远航保驾护航。

六、结语

综上所述，我们在房地产项目开发中必须真正将预算编制、预算执行、预算考核贯彻整个项目开发始终、将预算落到实处才能在最后的工程项目决算中实现资金流管控，实现开发预期收益。

作者简介：

潘丽华，供职于上海方大建筑设计有限公司，剑桥大学CIE财务管理高级专业级高级信用管理师、高级风险管理师，会计师，审计师，经济师。