项目监控过程组中关于沟通精简可视化的思考

(中车株洲电力机车有限公司，湖南 株洲 412001)

1 概述

根据PMBOK(项目管理知识体系指南)的要求，项目管理共计5大过程组，10大知识领域，47个项目管理过程。PMBOK教会每个项目人员如何执行项目，项目经理面临的工作多而杂。监控过程组中共计包含11个项目过程，但却是在项目过程中最耗费时间与精力的过程，特别是对于项目周期长且风险异常多的情况。

在此过程中，项目经理需要时时关注项目任务、项目动态、质量、风险、沟通、采购、干系人的情况，并在发生成本或计划偏离时及时提交变更申请。每个项目都包含有5个基本的组成部分，分别是任务(怎么做)、目标(项目范围)、时间线(计划和绩效)、成本(成本及绩效)、负责人。

沟通是人与人之间传递信息的重要过程，要想取得项目的成功，沟通是必不可少的，好的沟通是完成项目管理工作和实现项目目标的前提。如何在复杂繁重的项目工作中通过相对简单的方式，综合项目的基本组成部分，正向且正确地传导项目的各项信息显得尤为重要。

2 沟通精简可视化的思考及运用

一个合格的项目汇报应该囊括5项内容和5项原则，5项内容为任务、目标、时间、成本、负责人，5项原则分别是对照比较、因果关系、多元数据、资源所需、文件资料。对于一些项目人员，沟通项目工作，特别是向上汇报时常常漏项或汇报不完整。在材料不足的情况下，如干系人提出相关例外问题，项目负责人可能因为回答不完整导致信息传导失真。为此，通过合适的辅佐材料，再配合项目经理的沟通才能，会有利于沟通的流畅和真实性。

作为项目沟通的辅助方案，材料必须简洁，且可以通过直观的方式传达关于项目主要内容的信息，以及各内容间的关联关系。方案必须简单且具有直观性，干系人可以在短时间内获取项目的健康程度，并对后期工作作出有效决策。经过对传统项目管理模式和现在软件开发常采用的敏捷项目管理进行详细比对，发现敏捷项目中对任务工作的追踪方式可利用于常规的项目管理模式中。敏捷项目管理(以SCRUM为例)的目标是能够使开发过程能够及时审视，更加透明，并达到持续开发。而常规项目管理的每个阶段和过程领域都会有一定的概念介绍、输入输出内容、工具，提供给项目人员进行合理运用。那么是否可以将敏捷项目管理的透明、迭代的优点带入常规项目管理中，以实现项目间的沟通及项目目标的一致性。无论常规项目管理方式还是SCRUM(敏捷项目管理中迭代增量开发过程)，其共同点都是有任务、目标、时间、成本、负责人这5个基本原则，可以将这5个基本原则中所涉及的内容，通过简洁的描述方法，在书面文件的辅助下将项目信息传导给项目干系人。经过思考，该辅助材料可按照如下方案(见图1)进行展示。

图1 项目可视化方案

通过该方案，可以顺利的将项目5个基本原则展示，并通过可视化的方式展示项目任务完成情况、项目绩效、干系人工作情况、项目异常风险的内容。

2.1 任务及目标

目标主要指项目确定的范围，任务主要是为实现目标所分解的工作包。此部分可按照常规项目管理中的WBS(工作分解结构)创建方式，因为该方式的工作分解更加详细，利于项目任务的跟踪等。将项目的可交付成果作为WBS结构的第二层(第一层为总项目)，然后在可交付成果下将项目里程碑工作进行描述，第四层为项目每个周期内(每日、每周或每月)的具体项目工作(本次说明最底层按月分配项目工作的方式)。

项目工作的日常进程不可能一帆风顺，为更好地展示项目工作，在此部分增加项目的风险及异常内容。

2.2 时间

为保证项目具有简洁性和可视化的特点，方案中(详见图1)填写的时间范围为“1月以前”“上个月”“本月第一周”“本月第二周”“本月第三周”“本月第四周”“下个月”“1月以后”，为了保证干系人间熟悉了解近期内的工作具体如下：

该部分主要填写项目工作的跨度和项目工作的实际完成情况。为了项目的整体进度的视觉感官性更强，采用图形的方式进行填写。

首先编排项目的整体计划，如某一时间内有该项目的工作部署，则在日期栏的同列填上“○”，如时间跨度在“更久后”，则在后面的空白处填写具体月份。表现情况如下：

异常和风险采用“关闭”“预警”“严重”的方式进行显示，并同样按期更新。

通过图形的差异性，相关方可通过该材料一眼识别项目过程中的问题和需要重点关注的部分。该文件按月更新，月度任务中的重点工作按时更新完成情况，既符合传统相关过程对项目计划的要求，也符合敏捷项目管理中的迭代特点。

2.3 成本绩效或进度绩效

因我司组织结构问题，主要干系人更加关注项目的进度情况，此部分采用了进度绩效的表现方式。为了更加直观地展示，选用了燃尽图的工具(见图2)。

图2 项目燃尽图

纵轴代表剩余工期，横轴代表日期，竖的实线代表当前日期，竖的虚线代表里程碑节点。横轴的表格中，只要填写截止目前项目整体的进度情况(滞后为正值，超前为负值)，就可自行生产滚动更新的燃尽图。例图中，实际进度高于计划，则代表项目滞后，需要追赶进度；反之则为进度超前。此图标有利于干系人一眼识别项目的进度挣值偏差，以便后续决策的制定。

2.4 干系人或负责人

此部分主要展示该干系人或负责人的职务，以及其影响的任务、风险、异常等。明确各项工作的干系人，利于“寻医问诊”，在最短时间内找到事件异常的根源，并“对症下药”。如因某一负责人的原因，导致该工作出现严重滞后的情况，在表格中以“●”标识(见图3)。

2.5 方案总结

该方案中结合了传统项目对项目范围、计划、进度、干系人、进度/成本绩效的内容，也将敏捷项目管理中的关于透明的特点带进项目沟通管理中。文件大小适中，关键信息传递清晰准确，项目经理可以借助该方案，有效的在项目间或向上传递项目绩效。减少了项目经理在沟通时的困难，也预防了因为项目目标不统一所造成的项目成效失真。该方案需要项目经理按月更新项目月度任务，按周更新项目进展，耗时少，建立一种合适的信息沟通系统，便于传递项目工作需求和项目决策。

图3 项目干系人与项目任务对应关系

3 精简可视化沟通的可行性

精简可视化的沟通方案中包含了项目信息传递的5项原则。其中，异常与各工作的对照关系、负责人与项目任务的因果关系一目了然，能简单明了地了解项目任务受到何种影响所造成的滞后及超前关系；对照项目里程碑计划，所编制的项目月度具体任务，此满足项目进度的WBS编制要求；同时，为了展示项目更加贴切，符合干系人的关注点要求，文件中的数据面精简且准确，多元性的数据通过统一的结构，将项目范围、项目任务、项目计划、干系人、异常、风险、挣值进行合理的编排展示，使得沟通的可视化程度更加完善。

该方式借鉴了PMBOK中监控过程组中4.4监控项目工作、5.5确定范围、5.6控制范围、6.7控制进度、7.4控制成本、8.3控制质量、10.3控制沟通、11.6控制风险、12.3控制采购、13.4控制干系人参与这10个项目过程组的要求；从传统的PM管理要求出发，借鉴了敏捷项目管理的特点，可以更好地传达项目的健康程度。

4 精简可视化沟通的运用

项目经理在项目沟通时，特别是在向上汇报时特别耗费时间与精力。作为一名项目经理，与你的成功成正比的是，你与项目绩效(范围、时间、计划、成本、资源)、当前完成情况、未来期望的能力。而干系人所需了解的也正是以上内容。在向领导层汇报时，领导往往时间少且对该项目精力和介入程度有限，不太喜欢项目经理汇报时的累赘，项目经理需要做的是通过可视化的方式精简的通报各项内容。详细的任务描述和简单的数据展示通过良性的融合，向上汇报、项目间任务传递都具有很好的作用。通过建立合适的信息管理系统，为项目经理获取、储存和向干系人发布有关项目成本、计划、进度和绩效等方面的信息提供了标准工具，将项目绩效情况可视化。

5 结语

在安迪·克罗发表的《阿尔法项目管理：只有2%的顶尖人士才知道》一书中有4个关于沟通的重要观点：①早点合作。②建立节奏。③传递完整、清晰、简洁的信息。④为持续改进创造通道。该文详细说明了项目经理需要的两个关键能力，分别是了解干系人的沟通需求和他们所能接受的沟通是什么。此次对于项目监控过程组中关于项目沟通精简可视化的思考中，符合克罗提出的要求，并很好地将所有的内容展示给管理层或相关方，借助于此，对项目经理获取资源需求和干系人支持百利而无一害。