36岁的联想，像极了109岁的IBM？

螳螂财经

缺乏消费者基因的联想和IBM

2019年对联想而言是多事之秋，先是“精神图腾”柳传志退休，随后年末手机业务主管常程跳槽小米任副总裁。

在手机业务上，联想一路走来更是磕磕绊绊。早在2002年联想就已经进入手机行业，比华为还要早一年。如今，在移动领域的主流视野中已很难看到联想的身影，后来收购的摩托罗拉系列产品的全球高端化定位也未能掀起较大波澜。

批评者认为这是由于联想长期走针对企业的大客户模式，缺乏消费者思维所导致的。

联想的业务模式形成了联想以大客户需求为主的惯性，这种业务模式的特点是合作关系稳固、客户需求变动小和盈利率高。

在小米依靠社群和粉丝经济起家的档口，联想手机业务已经摸爬滚打了8年。期间，在2008年出售手机业务，2009年又回购手机业务，可见，当时联想对要不要做手机以及如何做手机举棋不定。

即使是在联想的核心业务PC上，也没有与消费者建立起有效沟通和情感连接，网络上大部分针对联想的指责，都集中在产品配置以及售后等问题上。

而任何一个品牌都会有一群核心的用户，他们可以成为免费宣传的“种草粉”，也能成为全网搜集黑点的生力军，厂商是否“良心”就是他们首要的判断标准。

可惜，聯想在数次舆论危机中面对的是一面倒的倾向，人们更愿意相信，联想在对待全球消费者上并未做到一视同仁。

IBM在20世纪90年代之前的状态与联想类似。早期的IBM业务主要是针对航空等大客户的电脑销售制造，1975年，IBM创造性地推出首款型号为5100的“便携式”计算机。到20世纪80年代中后期PC业务成为IBM业务的主营业务之一，并且创造了ThinkPad这一辉煌的商务电脑品牌，但是此时IBM产品的用户定位依然是专业人士、商务人士，以及面向大公司的批量采购产品，美国大公司的大客户订单保障了IBM可以保持稳定的盈利和产品销量。

此时苹果的MAC、惠普、戴尔以及日本的小型PC厂商都对IBM形成了压力，IBM剧烈亏损的1992年，戴尔坐收20亿美元的营业额。

进入20世纪90年代，资本市场和业界普遍认为IBM处在破产边缘，1992年IBM的亏损额度达到49.7亿美元，IBM逐渐将经营重点从硬件转向软件和信息化服务，服务对象定位依然是机构组织类的大客户。

时势造英雄，但是英雄更容易失于时势。好在，IBM没有对日渐成为买方市场的PC依依不舍，而是迅速壮士断腕。

从设备制造商转型为服务供应商

回顾IBM和联想发展史，都经历了数次大型调整，其中最重要的转型都是从设备制造商转向服务供应商。

IBM从一家生产记录数据的穿孔卡制造商，到考勤机器以及大型计算机公司，然后转型为个人PC制造公司，将PC业务出售给联想后，又化身为一家咨询、软件业务为主的服务供应公司，近年又在量子计算和AI领域有不少亮眼表现。

2020年IBM官方认定的成立年限已经达到了109年，实际上IBM开业已经达到130多年，这个世界上没和IBM打过交道的大型企业屈指可数。

联想在2000年做到中国PC市场第一时，杨元庆接管了分拆后成立的联想，并制定了当时的三年战略，希望终端厂商向因特网服务转型，然而这次转型并不成功，在2004年的“裁员”事件之后，各界普遍认为联想岌岌可危。

一直到收购IBM的计算机业务，联想才坚定以计算机硬件为核心的业务路径，并迅速国际化，最终在2014年打败老对手惠普和戴尔，登顶全球PC之王。

在PC领域站稳脚跟之后，联想开始了第二次业务结构的重构—增加服务供应比重。

2014年4月1日，联想成立了四个相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团，这奠定了至今联想业务方向。

把收购作为拓展业务圈层的法宝

《21世纪商业评论》发行人吴伯凡曾说过“大公司转型比戒毒还难”。尤其面对新兴事物，个体也不一定能够非常迅速地反应，对于大公司更难以迅速进入新的商业节奏。

这种情况下，与其投入资源，吸纳新人继续扩充已经庞大的组织架构，不如直接通过收购在相关业务相对成熟的公司，并给予对方一定的独立性。

联想和IBM在热衷收购方面极其相似。联想进行过多次重要的收购尝试，2005年联想宣布以12.5亿美元收购IBM的个人电脑业务，被认为看作国产崛起的代表性事件，眼望全球的联想将总部迁移到了纽约。

2007年，联想试图收购欧洲的第三大PC厂商Packard Bell，但是被宏碁以3 100万欧元阻击；2008年，联想又试图收购巴西最大的PC厂商Positivo，后来因为金融危机而放弃；2009年，联想收购了位于美国西雅图的消费者技术公司Switchbox Labs；2011年，联想继续收购了有117年历史的日本通信和计算机“巨头”NEC，这次收购联想总共用13亿元人民币买了NEC 90%的股份。

就此，联想全面淡出IT服务、网络、软件领域，将业务重心放在个人电脑领域。

2014年1月30日，联想又以29亿美元的价格从谷歌手中收购了摩托罗拉移动，而人们普遍认为这不是一次成功的收购案例，一方面联想的手机业务并未因此得到提振，另一方面摩托罗拉原有的上万件专利已经被谷歌消化殆尽，联想获利不多，被调侃道“起了个大早，赶了个晚集”。

总的来说，联想的收购都在于将自己的PC业务打入地方市场，贯彻自己全球化硬件企业的战略，而这种基于贸工技的收购策略，颇有点交入场费门票的意味。

反观同样热衷于收购的IBM收购史，则是一次次小而精确的局部战争，瞄准在行业中与自身战略方向重合的公司进行收购。

同样是收购行为，背后的站位、目的体现出了联想和IBM对自身属性理解上的差异。

IBM重大收购史和业务表中的公司都是当时在软件和数据领域具有优势的公司。可以看到，IBM的每一次收购都是完成自身阶段性的战略目标，业务能力和技术积累是IBM永远的追求。

2019年为了拓展云计算方面的业务能力，IBM完成了公司史上最大的一次收购，以340亿美元收购了开源解决方案的红帽公司，2020年1月19日，IBM宣布将收购私有云计算基础设施提供商SoftLayer Technologies，增强自身在云计算方面的实力。

未来的联想，能更像IBM吗？

虽然联想与IBM有诸多相似之处，这种共性有偶然因素存在，也有中西方发展阶段差异的影响。

IBM在以硬件为主营业务时，恰逢欧美的航空航天等机构组织亟需优质、稳定、先进的信息设备，在这种情况下，专注于大客户的大规模订单，会产生稳定的营收。联想以国内企业机构为主要的合作对象，也是出于同样的历史机遇

IBM和联想都从硬件生产商过渡到信息服务提供商，这个转型IBM更早一些，在20世纪90年代就开始做，而且IBM有信息技术行业長期的深度技术积累，这一点是联想所缺乏的。联想的转型，是2010年后在全球PC市场占据高位之后的转型。二者都缺乏消费者意识，联想通过国际化战略，完成了PC赛道的胜利，只是惜败于新兴移动的移动市场。

IBM和联想都热衷于收购，联想的收购是为了自身在PC业务国际化的目标而努力，并且对摩托罗拉的收购不甚成功。而IBM的收购是在转型后以自己的业务方向为目标的精准收购。联想成于硬件，也因为硬件而遭到拖累，因为PC的业务附加值已经过了最佳红利期，联想在移动设备赛道的思路明显经历了一个较长的迷茫期。但是二者在的根本差异，在IBM对自身定位和市场趋势有着非常清晰、透彻的洞察。

从目前联想的业务结构来看，以PC为核心展开，联想要继续保持竞争力，在消费者沟通和用户需求方面有必要改变策略，尤其注重小群效应，或能够有效拉近与消费者的距离，并且重新点燃人们对联想品牌的热情。

虽然联想与发展百年巨擘IBM比起来还是很年轻，不过我们仍然期待，36岁的联想有一天也可以成长为像IBM一样的“百年巨人”。

联想仍然有不少机会，更有很多需要学习的地方。