战略采购，如何让战略落地？

提到“战略”一词，你的脑海里会想到什么？

在采购行业里，有一个名词叫“战略采购”（Strategy Sourcing）。对于这个词，很多采购人应该都不陌生，不过它受到的“非议”却比较大。

我在过往的工作中曾经遇到过这样的事情。

当我还在一家集团担任采购总监时，集团内部设有“战略采购”的岗位，也有“战略采购经理”一职。一天，集团编辑在报纸上刊登了一篇文章，大体是对“战略采购”岗位的不解。该编辑认为，明明就是一个采购岗位，偏偏却叫“战略采购”，这不是在故弄玄虚吗？

在之后的工作中，我也经常听到这样的疑问：“采购就是采购，为什么要加‘战略二字？”“采购和战略，这两个行业不搭边吧？”

基于以上疑惑，我和世界500强外资医疗器械企业费森尤斯的亚太区采购副总裁闯宝宏进行了一番深入的交流探讨。

闯宝宏负责费森尤斯亚太区多家工厂的采购工作，经过多年的积累，他在战略采购方面有着丰富的经验和心得。

1. 何为“战略采购”？

在谈论战略采购的内涵之前，让我们先来看看普遍意义上的常规采购是什么定义。

传统意义上的常规采购，关注的核心被称为 QCD，即Quality（质量）、Cost（成本）和Delivery（交付）。比如，常规采购的工作主要涉及如何管理供应商、如何与供应商确定交期、如何管理好库存等各方面的具体事务。

常规采购的根本出发点，是要买到价格便宜、质量较好、满足交期和服务周到的产品，其核心目标是要满足客户的需求（Fulfill customer needs）。

事实上，战略采购关注的核心与常规采购在根本上是一致的。但是，战略采购的根本出发点却与常规采购存在很大的差别。

战略采购的出发点，主要包括以下3个方面的内容。

第一，长远规划，考虑总成本。

战略采购属于长期的规划行为，考量的对象是总成本（Total cost of ownership），而非单一的价格。

对于总成本，一种理解是它包括从前端购买的价格到运作的价格，最后到后期交付给客户产生的各种费用的总和。

另一种理解，是从集团角度出发，某个产品放到工厂采购所用的价格和把这个产品放到集团采购所用的价格之间会存在很大的差别。以工厂采购，价格会升高;但若以集团采购，价格则会降低，这就引申出了总成本的概念。

第二，利益长期最优化。

战略采购和供应商的关系，以长期利益最优化为原则。平衡好企业内部和外部之间的竞争优势，也是战略采购的工作内容之一。

第三，可持续性竞争优势。

战略采购最重要的出发点，是考虑可持续性竞争优势。

战略采购制定的战略或进行的活动，都是为了增强企业的可持续性竞争力。

2. 常规采购和战略采购有哪些差异？

采购活动就像“打仗”。任何一场战争，开战前都要做好规划和部署。好比当我们站在山头时，是从正面进攻还是从背面进攻，战场前端和后端各需要布局多少兵力，计划如何包围敌人等，这些都需要深入考量。

只有基于前期的规划和部署，才能在执行层面真正执行传统意义上的采购任务。

常规采购像销售部，战略采购更像市场部

在一个公司内部，采购部负责做业务，另外两个部门也同样做业务，它们一个是市场部，另一个是销售部。在工作中，市场部和销售部面对的工作对象是客户，而采购部则是供应商，前者和后者各自站在天平的两端。

市场部并不是卖产品，而是根据大量的市场调研和分析报告向公司说明应该卖哪些产品，如何卖，怎样定位产品市场和客户，如何扩大市场将品牌做大。当然，市场部工作的最终结果也是为了卖出产品，不过它不直接产生价值，而是产生长期的共同价值。而销售部的核心指标，则指向卖出多少产品。

闯宝宏认为，常规采购像销售部，战略采购更像市场部。

我也认同这一观点：销售部实际上就是把东西卖出去，注重数量和价格;而市场部则是围绕“公司应该卖什么”而展开工作，把市场信息带回来。

战略采购和常规采购需要分开

经常有采购人与我讨论这样的问题：既然公司已经有采购部，为什么一定要把战略采购从常规采购部分离出去？它们放在一起有什么问题？同一个人，既做战略采购，也做常规采购，这样可以吗？

实际上，我们一般不鼓励公司这样做。对于这个问题，绝大多数首席采购官均持有一致的看法：如果战略采购部与常规采购部不分开，那么所有做战略采购的人员，大部分时间都会被迫陷入琐碎的日常事务中，比如追料、降低成本，每天还可能被迫参加各個部门的各种会议，根本无法专心做战略研究。

实际上，战略采购部更像是一个研究所，看起来务虚，但需要收集准确的数据，为公司的一些重大决策提供依据。

当下我们所谈的“数字化采购”，其最大受益者正是战略采购。因为他们需要把所有的数据和大量的事实结合起来，不断地进行研究分析和做出判断，制定出更准确的战略。

基于此，企业需要把战略采购部和日常采购部分离开来，这也就回应了我们本次对话的主题：“战略采购究竟是故弄玄虚，还是公司必须？”

3. 战略采购有哪些实践分享？

在本次访谈中，闯宝宏向我分享了很多宝贵的战略采购案例，其中有3个例子让我印象深刻。

集中采购

闯宝宏所在的费森尤斯是一家医疗器械公司，其生产的每一台机器都配有一个监控装置。

费森尤斯通过对供应商的市场数据和事实情况进行深入分析，发现我国台湾地区的监控装置供应商在全球具有强大的竞争优势，尤其是在技术和业务发展方面。基于市场调研，费森尤斯的战略采购部门做出了部署：其在全球几十个工厂所有的监控装置都去台湾供应商处采购。

费森尤斯战略采购部首先选择了大约20家供应商，前期列出一个长长的供应商清单;随后，筛选出一个较短的清单;最后，制定标准，进行跨部门评估和现场审核，并完成报价邀请书（RFQ）/建议邀请书（RFP）等常规流程。

“我们把公司销往全球市场的监控器全部聚集到这家供应商，由此获得了巨大的利益。此外，我们还和这家公司建立了合作伙伴关系。”闯宝宏說，如今，费森尤斯不仅到那家公司采购，还把该公司包括前期研发技术在内的内部核心技术提前应用到费森尤斯的产品中。

这就是战略采购的一个例子——不只从单一工厂出发，而是从整个集团出发，制定战略性采购决策。

工艺外包

费森尤斯原来的工厂，不光只做产品组装，还做其他一些工艺。当时，该公司有一整个车间专门做油漆工艺，每台机器做好以后都要进行喷漆，完成后放到烘箱里烘干，使油漆停留在机器表面。

喷漆工艺技术含量比较低，对费森尤斯这样的高科技企业来说，意义并不大。对此，战略采购部进行了调查，并提出疑问：既然技术含量不高，为什么要在医疗器械工厂里保留这样的工艺？

闯宝宏和战略采购部进行了调查和商议，并向上级部门反馈、报告，得到董事会批准后，最终做出将整个油漆工序外包给供应商的决定。

将工厂里的工艺外包出去，不属于常规采购的工作内容，而是属于战略采购的部分。

技术和专利采购

闯宝宏告诉我，国内有很多顶尖大学的博士生会进行一些科研项目，其中的许多高新技术产生了大量专利和知识产权（IP）。但令人遗憾的是，这些科研成果并没有高效地推向市场，转换成商业成果。

“这时候，采购就要发挥作用了。”闯宝宏补充道。费森尤斯的战略采购会挑选一些还没有真正应用到市面上的技术，并将它们带回公司研发部进行研发，从而使公司的产品有所创新，为公司带来新的价值。这正是一种战略采购行为。

因此，战略采购不仅仅是采购服务和产品，当看到市面上有好的IP时，也要把它们纳入进来，为公司创造新价值。

4.战略采购的关键是什么？

战略采购的本质，不是被伙伴部门告知应该采购什么，而是应该告知伙伴部门，大家是合作关系，不是上下级关系。

尽管在整个价值链中，采购处于生产部或研发部的下游，但其实公司就像一辆大车，采购和伙伴部门都是同样拉套的马，并驾齐驱地拉着公司这辆大车一同前进。

基于以上理念，战略采购一定要有主动权意识，大胆地“走出去”，不只是购买产品、零件和服务，同时还要“创新”。