集团企业财务内控管理存在问题及对策

张丹

摘要

在市场经济的推动下，集团化企业的发展优势更加明显。但同时，市场竞争的激烈程度只增不减，这给集团企业的经营管理带来了风险。而财务内控是现代化企业生存与发展的保障，集团企业要积极应用财务内控的作用，强化财务内部管理的效率，提高资金的使用价值，解决集团企业内部控制体系构建过程中存在的诸多问题。本文以集团企业为主体，探讨财务内控应用过程中存在的问题及解决思路。

关键词

集团企业;财务内控;问题及对策

集团企业实施财务内控的意义

随着市场经济的发展，很多企业为了拓宽业务规模、提升企业的核心竞争力，这也使得市场上出现了很多集团化企业。集团企业对社会经济发展起到了推动作用，集团企业主要包括集团和子公司，其内部控制管理的主要对象就是内部资本，通过对资本的有效配置来提升集团企业的内部管理能力，保证财务数据的真实准确性，及时规避或预防企业经营管理活动中的风险因素，实现企业的核心利益[1]。对于集团企业来说，强化企业财务内控的意义主要表现在以下几个方面：1）保证财务信息的真实有效性。财务数据是企业整体运营情况的反映，而财务内控机制又是财务数据质量的保障。因此，集团企业落实财务内控管理能够提升企业财务管理的效率和质量，保证内部信息流的时效性和准确性，为集团企业的投资决策提供科学的数据支持;2）保证内部资金的安全性。集团企业本身就具备着管理组织结构体系繁杂、企业规模较大的特征，这给企业的资金安全管理带来了一定的影响，同时也增加了财务管理的复杂性。而通过有效的财务内控制度，能够加强对集团企业内资金运营的实时监督，保证各项资金收支的安全合理性;3）降低企业财务风险。集团企业建立完善的财务内部控制管理体系能够对企业基本的财务核算、资金审批以及财务审计等工作流程进行监督管理，及时分析和反馈企业的运行状况，强化风险评估作用，从而预防企业各项业务开展过程中可能出现的风险因素，减少企业经济损失，降低企业运营风险。

集团企业财务内控应用中存在着主要问题

（一）财务内控环境尚不成熟

内部控制工作的开展既需要将控制责任落实到各个部门和岗位上，还需要各部门与工作人员的积极配合，一旦某一环节执行不到位，可能会影响到内部控制的执行效果。基于集团企业规模大、涉猎广的基本特征，企业的财务管理工作涉及内容包括资金投融、资金运营等环节，企业必须要加强对资金收支的统筹与管理，才能提升企业经济效益。但实际上，很多集团企业在并购活动完成以后对财务整合工作不够重视，集团企业与其他各子公司之间财务管理联系性不强，也没有建立相应的管理制度与监督机构，缺乏财务内部控制的实施环境，无法实现财务集中管理，企业普遍存在着资金浪费现象[2]。

（二）财务管理制度落后

由于集团企业各子公司存在着跨区域建立的现象，企业下属子公司之间难免存在着信息沟通隔阂，信息共享性与流动性难较差，无法满足企业当前的发展需求。随着企业规模扩张、行业壁垒逐渐加深，现行的财务管理制度已不能再覆盖集团企业下的各子公司，影响了企业财务管理的效率和质量;另一方面，很多集团企业内的财务管理制度还不够完善，相关监管机制尚未建成，不利于财务内控工作的开展。

（三）内部控制管理机制不够完善

集团企业在开展财务内控工作前，必须要建立完善的内部控制机制。从目前情况来看，很多集团企业的内控管理体系在设计之初就存在着诸多问题，如：管理机制与实际经营状况差异性较大、评价反馈功能缺失、管理体系较为分散等，使得企业的财务内控不具备可操作性。同时，大部分集团企业的管理控制方式与企业股权掌控之间存在着必然联系，为了强化管理力度，企业管理职权分配较为集中，“人治”现象较为严重，无法保证企业各项投资决策的科学性，也阻碍了内部控制工作的顺利开展[3]。

集团企业完善财务内控管理的有效对策

（一）改善内控环境，强化内部监管

良好的内部控制环境与管理机制是企业开展财务内控工作的前提和基础，当前，集团企业中存在着内部治理极端化、董事会权利分散的问题，因此，企业必须要通过强化董事会职能来形成有效的权力制衡关系，完善企业内部治理结构;另一方面，企业要建立完善的监督审计机制，将内部审计职能应用于企业各项业务开展环节中，在保证审计机构独立性的基础上，对各项业务的财务指标进行动态管理，强化事前预测与事中监督功能，以保证财务内控体系的完善性。

（二）发挥预算职能，加强财务管理

全面预算管理是现代化企业开展财务管理工作的主要工具，因此，集团企业可以充分利用预算管理的作用，在编制预算方案时，立足于现阶段的市场经济前景，还要充分了解集团企业内的流动资金存有量、资产投资分布以及人力资源基数等，采取多种预算编制方法，结合零基预算与弹性预算的方法来编制预算内容，在企业战略目标的导向下，保证预算管理与企业实际经营状况的一致性。最后，企业还要强化预算控制力度，建立完善的预算执行保障机制，将预算执行情况与业绩考核密切联系，定期对各部门的预算情况进行监督与考核，提升内部的财务管理质量。此外，为了加强对各子公司的财务管控力度，集团企业还要实施有效的财务负责人委派制度，保证相关财务负责人在经济关系、财务监督以及人事关系方面具备独立性，对委派责任人实行授权管理、目标管理和双重管理，并结合岗位轮换制，保证对各子公司财务状况的控制和监督。

（三）优化资金管理，降低财务风险

对于集体企业来说，有效的资金管理体系能够防范财务风险，尤其是规模较大、分支机构较多的集团化企业，加强资金集中管理是企业财务内控的必然选择。在这一过程中，企业首先要建立完善的资金管理流程，由集团依据年度预算编制内容来下拨预算资金和计划外资金，各子公司依据资金收支计划安排资金管理流程。针对计划外资金的申报和使用，需要各下属子公司根据自身的实际情况向上级部门提出资金申请，由相关财务负责人和集团资金管理部门审核批准以后才能拨付到部门账户上，以此来形成资金的统一调配和集中管理。其次，企业还要健全资金监管制度，具体包括集团投融资管理办法、资金纵向审批制度、资金审批权限规定、银行账户管理办法、资金管理岗位责任制度、资金信息披露制度等多个方面的内容。最后，为了降低集团企业资金收支流程中存在的财务风险，企业要加强对投融资风险、结算风险、现金流风险等方面的管理，以企业的风险抵御能力和实际经营状况建立完善的风险数据库和风险评估指标体系，一旦发现资金出入账户的异常现象，就要立即做好风险应对措施，尽可能降低企业的经济损失。

（四）实现信息共享，促进业财融合

由于集团企业业务涉及范围交广、管理规模较大，企业内部产生的财务信息也必定十分繁杂。为了加快对信息的处理与对流速度，集团企业可以建立业财一体化的信息共享平台，通过设计数据标准体系，实现企业内部业务、财务、资金以及资产等管理系统的对接，充分利用信息系统来收集、整理、分析和监督各项数据，以财务信息指导业务实施，并以业务实施反馈财务管理，提高财务内控的实施效果;同时，企业还可以以全面预算管理作为业财融合的实现工具，在业务预算编制过程中合理配置内部的财务资源和非财务资源，结合预算情况对投融资管理、成本投入、利润收益等内容进行预测，并借助ERP系统细化财务内控目标，实现对业务信息和财务信息的融合，强化财务内控的灵活性和约束力。

结束语

综上所述，为了实现集团企业的可持续发展，企业必须要重视财务内控在财务管理工作的中作用，創建良好的财务内控实施环境，通过强化预算职能、优化资金管理、加大信息化建设等方式，提升企业的财务管理水平，实现集团企业健康发展。

参考文献：

[1]曹瑛. 企业财务内部控制中存在的问题及对策研究[J]. 经营管理者， 2017（01）：40.

[2]李辉. 集团企业财务内控存在的常见问题与对策研究[J]. 中国乡镇企业会计， 2018（07）：247-248.

[3]张俊. 集团企业财务内控存在的问题与对策研究[J]. 中国商论， 2017（7）.