企业并购财务风险及防范措施

张丹

[摘 要] 并购作为在市场经济条件下企业发展壮大的重要手段之一，可以消除重复建设，实现优势互补，扩大市场份额，实现资源整合。但就目前国内外的并购案例来看，企业并购蕴藏着巨大的财务风险，并购失败的企业不在少数，因此加强对财务风险的识别、管理和防范十分必要。

[关键词] 企业并购;财务风险;风险防范措施

[中图分类号] F234[文献标识码] A[文章编号] 1009-6043（2020）03-0084-02

在社会经济高速发展的当下，各类企业都想在异常激烈的市场竞争中占有一席之地，获得优质资源，进入快速发展通道。企业管理者们必须充分发掘企业内部的优势资源，增强企业造血能力。同时，还应充分利用外部机会，根据市场经济的发展形势对企业的产业结构不断进行调整，合理配置企业资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。通过企业并购的形式取得外部优质经营资源，是企业快速做大做强的重要途径。但在企业并购的实践中，我们看到许多企业由于忽视了潜在风险，没有做好财务风险把控而导致并购失败。

一、企业并购的概念及类型

（一）企业并购的概念

并购是一种战略性投资，由收购与合并构成。是企业资本经营的一种形式，指企业通过购买第三方企业的全部或部分股份或资产，以获得对第三方企业全部或部分控制权的一种投资行为，令自身在公平交易的前提下实现快速扩张。

（二）企业并购的类型

企业并购有许多具体形式，这些形式可以从不同的角度加以分类。按并购方与被并购方所处的产业相同与否进行分类，可以分為横向并购、纵向并购和多元化并购三种;按被并购方对并购所持态度不同，可分为善意并购和敌意并购;按并购方的不同身份，可以分为产业资本并购和金融资本并购;按收购资金来源渠道的不同，可分为杠杆收购和非杠杆收购。不同的并购形式，导致企业面临的财务风险不尽相同。在这里，我们主要讨论企业在大多数并购活动中可能遇到的共性风险。

二、企业并购财务风险分析

（一）决策不当风险

企业在并购前，必须组织素质过硬的专业团队认真详尽地分析自身的实力以及被并购方企业的潜在成本和未来收益。合理分析并购活动对企业在资本市场中的市场形象的影响。正确认识并购活动完成后可能带来的协同效应，以及并购活动的难易程度。实践中，我们看到有些企业管理者好大喜功，盲目追求资本扩张，盲目认为资产规模越大越好，过于乐观地估计自身的融资能力及管理能力，过于乐观地估计被并购方所在产业的未来前景，过于乐观地估计并购双方所处的市场环境及经济环境，过于乐观地估计并购带来的协同收益，对可能面临的风险选择视而不见。最终导致并购失败，甚至带来企业自身的财务危机。

（二）目标企业估值风险

选定目标企业之后，目标企业的价值评估就是并购双方最终较量的焦点。对被并购企业进行准确的价值评估，以此作为双方交易的底价是公平交易的前提。否则，并购方就可能承受支付过高并购费用的风险。这种高代价并购会增加并购企业的财务负担，使企业从一开始就面临效益的挑战，甚至陷入泥潭无法自拔。在并购实践中，目标企业价值评估往往会存在两方面的风险。第一，被并购企业提供的数据不准确，不完整导致并购双方信息不对称。这种风险在敌意并购中更为明显。任何一个企业的经营现状都是由众多内外部因素合力导致的。只有全面且客观的掌握目标企业的内外环境、供需情况、资产状况、管理体系等等，才有目标价值分析的基础。第二，并购企业缺乏相应的评估组织，缺乏能够胜任评估工作的专业人员，缺乏完善的评估价值体系，缺乏独立出具评估意见的企业环境，从而导致企业价值的评估不准确。并购活动对企业来说一般属于非经常性活动，企业一般不会配置专业的并购团队，而企业财务人员的知识储备以及职业经验一般也不足以胜任对目标企业进行价值评估。

（三）并购支付方式导致的筹资风险

并购活动对企业来说往往是一项重要事项，并购对价对于企业的正常经营来说也往往数额巨大。并购双方除对交易价格达成一致外，还应积极磋商并购对价的支付方式。企业并购可以选择的支付方式主要有股份支付、现金支付和混合支付等，但无论以何种支付形式实现企业并购，并购方通常都需要为取得目标企业的部分或全部股权付出一定数量的货币资金。并购方在实施并购时，如果其主体资金来源是对外负债，就称为杠杠收购。如果主体资金来源是自有资金，则称为非杠杠收购。一般而言，并购活动所需要的全部资本构成中，并购者自有资本大约只占并购资本总额的10%-15%，另外85%-90%的并购资本则需要通过对外筹资来解决。

企业的筹资渠道一般可分为两类：一是所有者投入资金，二是向债权人借入资金。所有者投入资金的筹资风险在于其使用效益的不确定性上。如果企业投入资金获取的收益不能满足投资者的收益目标，就有可能会给企业今后的股权筹资带来不利影响;借入资金的筹资风险主要表现为企业能否按时还本付息。一旦企业的筹资渠道不畅，不能按时归还外部借款本金及利息，则会在很大程度上影响企业在资本市场中的形象，对企业的后续融资活动造成非常大的影响，有可能引起企业资金链断裂，甚至迫使企业走向破产倒闭的境地。

（四）并购后企业整合风险

并购后的整合状况将最终决定企业并购活动成功与否。并购后的企业还面临着组织、制度、人员、企业文化、产业协同等诸多方面的整合、调整工作，需要投入非常多的人力物力及时间等资源完成并购后的企业整合。由于每个企业的管理方式及行为准则都有其形成的历史原因，长久以来固化的管理模式都有其自身的特点，企业内部的财务体系和运维方式也各有差异，如果不能很好的进行整合的话，并购后的企业将很难管理，甚至无法正常运营，那么将难以实现并购的预期目标，并购失败的风险将大大增加。纵观企业并购失败的案例，很多企业因缺乏相应的管理经验，没有处理好复杂的并购整合工作，而导致并购后的企业内部矛盾重重，最终严重影响企业效益。

三、防范企业并购财务风险的对策

（一）增强风险意识，提高决策水平

企业应当在充分考虑可能面临的各项财务风险的基础上，研究制定切合企业实际的并购标准，并严格按照事先制定的标准筛选符合要求的目标企业。并购企业在选定并购目标，启动并购活动之前，一定要充分论证其可行性，减少主观判断，杜绝盲目乐观。企业还应不断规范内部治理结构，完善风险管理体系内部控制系统，建立合理的约束机制，加强内部稽核，约束高级管理人员盲目扩张的冲动。同时，应增强企业管理人员的风险意识，贯彻执行风险管理制度，提高管理水平，减少决策失误，高度重视并购活动可能带来的财务风险，将风险意识转化为全体员工的共同认识和自觉行动，最大限度减少并购风险。

（二）对目标企业进行充分调查，合理确定目标企业价值

第一，并购企业应该广泛地、多渠道多途径地收集与目标企业相关的内外部信息，包括各类历史数据和对未来的合理预测。对收集的信息应进行专业化的筛选、提炼、对比、分类、组合，获取真实、准确、完整的一手资料，以最大程度解决并购双方之间的信息不对称问题。第二，在企业内建立专业、高效、独立的并购实施团队，也可以聘请有资质、信誉好、专业能力强的中介机构对目标企业进行价值评估，综合运用多种评估方法，多角度、多层次分析目标企业经营现状，潜在风险以及未来盈利情况，合理确定目标企业实际价值，有效降低并购活动中对目标企业的价值评估风险。

（三）综合使用支付方式，选择合理的融资方式

首先，并购双方应该积极磋商并购支付方式。并购企业可以尽量选择混合支付方式，提高股份支付的比例，减少现金支付压力，避免挤占营运资金，减少及时付现的约束。其次，并购企业应当加强融資队伍建设，维护资本市场形象，维护与债权人及潜在投资人的关系。制定科学的融资方案，增强融资工作的前瞻性和预判性，综合分析各类融资方式的优劣，积极拓展多种融资渠道，尝试使用可转换债券、认股权证等多样化的有效融资工具。

（四）重视并购后的整合工作

企业的并购不单单是指两个企业的简单罗列组合，而要通过全方位多步骤的协调，使两家企业从文化氛围、管理理念与行为准则等各个方面趋于融合，最终达到期望目标。企业应当借鉴并购成功的先进经验，整合目标企业的内部组织机构和管理体系，使并购后的企业能实现经营活动的统一管理，投资与融资活动的统一规划。在企业并购整合的整个过程中，需要培养和选择出合适的负责并购整合工作的管理人员，自上而下推动企业管理体系建设和完善，提高企业运行效率，发挥产业、管理协同优势，降低财务风险，为公司争取利益最大化。

四、结语

综上所述，企业并购活动的两面性显而易见。运用的好，可以使企业快速发展壮大，获得协同效益。一旦失败，也有可能使企业大伤元气，影响企业后续竞争力，甚至破产倒闭。因此，企业在进行并购时，一定要充分重视可能面临的各项财务风险，谨慎论证其可行性，客观、详尽的分析评估目标企业现状及未来效益，采取科学的方法做好企业并购整合规划工作。积极采取有效的风险控制措施，防范并购过程中各项财务风险，才能真正实现企业并购的预期目标。

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[责任编辑：赵磊]