平衡计分卡在医院绩效管理中的应用研究

单锐丽 王颖驰

[摘 要]医疗改革的不断推进，加剧了医疗行业的竞争，对医院提出了更高的要求。医院通过绩效管理，能够使员工明确自身的岗位目标，进而提高工作效率，帮助医院更好地实现经营目标。平衡计分卡被应用到公共组织后，产生了良好的效果，相比于其他绩效评价方法，平衡计分卡的包容性更强。基于此，本文分析了当前医院绩效管理的现状及问题，结合平衡计分卡提出了相应建议，希望能推动医院绩效管理工作有效开展。

[关键词]平衡计分卡;绩效管理;医院

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.24.072

[中图分类号]R197.32[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2020）24-0-02

1     平衡计分卡概述

1.1   内涵

1992年，卡普兰与诺顿第一次提出平衡计分卡的概念，自此，经过不断地丰富和发展，平衡计分卡成为一种以战略目标为核心的绩效管理工具，将企业的战略目标层层分解为财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个层面的评价指标。最初平衡计分卡是专为企业设计的，主要通过绩效管理帮助营利性企业制定战略规划，但随着平衡计分卡在企业中的应用，该工具逐渐被医院等公共组织应用。卡普兰与诺顿认为，“平衡计分卡在改善政府部门和非营利性组织的管理上效果更好。”运用平衡计分卡能够帮助企业实现各方面的协调发展、督促各部门之间顺畅沟通。目前，平衡计分卡已经成为医院最先进的绩效评价工具。

1.2   特点

1.2.1   战略为核心

平衡计分卡以战略目标为出发点，始终以提高战略执行力为核心，以实现战略规划为主要目的。从战略目标层层分解的绩效指标看，每位员工所在岗位的责任目标，都与组织的战略目标息息相关。

1.2.2   实现有效平衡

平衡计分卡的运用能够帮助组织实现各方面的平衡，这种平衡不是单纯的平均主义，而是一种有效平衡，在战略指导下，通过合理设计4个层面的指标，实现组织内外部资源与价值的有效平衡。

1.2.3   因果关系贯穿全过程

基于平衡计分卡构建的绩效评价体系，以战略为核心，

4个层面的因果关系比较明确，从上往下层层牵引，从下往上层层支撑。

2     医院绩效管理现状

现阶段，我国医院绩效管理相关理论研究与案例研究比较少，主要停留在绩效评价阶段。从不同目的出发，分为人事管理目的及经济管理与科室管理目的的绩效评价。前者较为传统，根据年度评价与聘用评价结果，作为该员工在该年度的工作评价，也作为下一年度该员工工资、聘任、晋升等的依据。以经济与科室管理为目的的绩效评价，顾名思义，是以医院的经济管理与科室管理为出发点进行绩效评价。关于我国医院绩效评价的层次，主要分为医院、科室与岗位的三级评价体系。首先，在医院层面，由医疗行业的相关部门，通过出台相应的评审标准、举办一些活动，引导医院制定更科学的管理手段，提高医院的整体水平。其次，在科室层面，经常采用目标管理法，我国的绩效评价较多停留在这个层次。最后，在员工层面，我国绩效评价工作实施较少，通常把科室层面的评价指标分解到员

工个人。

3     医院绩效管理存在的问题

3.1   与医院的战略目标相脱节

目前，我国大多数医院并没有制定明确的战略目标，特别是那些规模较小的县级医院，更没有制定明确的战略规划;而制定相关战略目标的医院，也只是把战略目标制定好之后，便置之不理;有的医院虽然在绩效管理过程中结合了战略目标，但在下级员工实际执行的过程中，往往达不到战略意识的高度，导致实际的工作与医院战略规划之间出现较大的偏差。

3.2   忽视医院的公益性角色

医院设立之初的主要宗旨是诊治疾病、保障人民的身体健康、解决老百姓的看病问题、提高社会生产力，这些奠定了医院本身的社会性与公益性，但随着我国计划经济向市场经济的转变，民营医院逐渐兴起，加剧了医疗行业的竞争。医院为谋求自身的发展利益，过于注重投资回报比，忽视了医院作为非营利性公益组织的特性。

3.3   不注重医院的长期发展

目前，医院绩效管理还停留在评价阶段，无论是以人事管理为目的，还是以经济、科室管理为目的的绩效评价，管理人员都将精力投放在现阶段行为效率及效果的评价上。员工现阶段工作行为的评价结果决定了员工奖金的高低、职务变动，如果管理人员的绩效管理目光短淺，没有站在长远发展的角度上，将无法培养能够胜任医院绩效管理工作的人才。

4    医院出现绩效管理问题的原因

4.1   绩效管理体系较陈旧

当前我国大多数医院，尤其是县级医院，绩效评价工作还停留在比较传统的人事管理阶段，由人事部门结合员工个人的年度评价、岗位、职称等情况得出当年度的评价结果，并作为下一年度的评价依据;或者有些医院制定以经济、科室管理为目的导向的绩效评价体系，较多关注医院当下的创收能力，没有从宏观上结合医院的战略目标。

4.2   偏重盈利

为了提高收入，医院在绩效管理中把创收能力作为考核员工绩效水平的主要因素，经常使用收入增长率、成本降低率等指标衡量各二级科室的业绩情况，使用工作量衡量员工个人的业绩，这里的工作量通常对应员工个人对科室收入的贡献量。在医院的绩效管理中，对财务评价指标的倾斜，代表了对其他指标的忽视。

4.3   绩效管理的目光短浅

现阶段，大多医院在绩效管理过程中都将精力放在对现阶段业绩的评价上，没有深入分析绩效评价结果，不能发现已存在的问题，无法及时解决员工反馈的问题。另外，还有的医院不注重员工培养工作，缺乏用长期发展的眼光引导员工持续更新专业知识、提升专业能力，不利于医院长远发展。

5    在医院绩效管理中应用平衡计分卡的建议

5.1   明确医院的战略目标

战略目标是医院开展绩效管理工作的核心内容，一套行之有效的绩效管理体系能够结合医院的战略规划，推动医院长远发展。因此，医院在制定绩效评价体系时应结合战略目标，发挥每一位员工的作用，推动医院实现战略目标。同时，还要积极应用平衡计分卡，在明确医院战略目标的基础上，绘制战略地图，将医院的战略目标与绩效评价指标相融合。

5.2   构建完善的信息系统

方便、快捷的信息化系统能够帮助医院提高绩效管理效率，进而快速传递、整合、计算、汇总医院内部的绩效信息，精简工作人员的业务流程，节省业务处理时间。同时，绩效管理信息系统可以开通员工个人的访问权，使员工能够自主登录该信息系统，了解自身岗位的绩效指标，明晰自身绩效工资的计算依据。

5.3   加强绩效管理培训

医院的绩效管理需要全院工作人员的共同努力，而全院工作人员的专业能力、综合素质水平参差不齐，不论是在绩效管理政策的解读上，还是在绩效管理工作的执行力上，都需要院方给予一定的指导和帮助，强化全院每一位工作人员的战略目标意识，明确自身岗位的绩效指标内容，提前调整自身的工作方向与重心。

5.4   增强组织内部沟通与反馈

信息的传递与沟通是医院进行绩效管理的基础，医院绩效管理流程纷繁复杂，涉及所有的科室与人员，需要医院加强组织内部沟通，消除一线员工在实际工作过程中对战略目标的误解，减少由于沟通不及时、不清晰的人为因素给绩效管理质量带来的不良影响。另外，绩效管理层应将绩效评价结果及时反馈给创造业绩的一线员工，使员工能够及时改进并调整自身的工作状态，把自身的工作目标与医院的战略目标相结合，推動医院长远发展。

5.5   做好指标设计工作

5.5.1   财务层面

财务层面的指标代表组织经营的绩效结果，是传统绩效评价体系中用来衡量组织业绩情况的唯一因素，单一地使用财务指标评价医院的绩效水平，容易形成公立医院的逐利性。与传统的绩效评价体系相比，构建的基于平衡计分卡的绩效评价体系引入了非财务方面的指标，消除了传统评价体系的单一性。在财务层面，往往从收入或成本两方面入手，改善组织的财务状况，常用的指标包括投资报酬率、收入增长率、单位成本等。但医院作为非营利性的公共组织，在引用平衡计分卡进行绩效管理时，需要考虑自身的社会性与公益性，不应把财务绩效作为最终的经营目标。此外，医院还要结合自身的实际情况，从财务层面考量，从数据层面上为医院实现战略目标提供支持。

5.5.2   患者层面

医院患者层面主要是医院为了迎合医疗市场加入的关于患者方面的评价内容，医院要想在当今医疗市场上获得一席之地，留住患者，必须充分了解患者的想法与需求，积极调整与改进自身的医疗服务。医院可以与患者进行积极主动的沟通交流，这体现了医院的人文关怀;及时传递消费清单，消除患者对就医费用的疑虑;提供更便捷的就医流程、更舒适的就医环境，以提高医院的服务质量，提升患者满意度。

5.5.3   内部业务流程层面

现阶段，医院对业务流程的管控，不应只局限在医院内部，还要加强医院的外部监控，以及时调整、优化医院自身的内部业务活动，提升医院的服务质量，改善患者的就医体验，增强医院的市场竞争力。在实际工作中，医院应以提升患者的就医效率和质量为最终目的，简化患者的就医流程，使其在最短的就医时间内享受最有效的医疗服务，相关指标包括平均住院日、门诊与住院诊断符合率、处方合格率等。

5.5.4   学习与成长层面

学习与成长能力代表医院的无形资产，可以概括为人力资源、信息技术、组织能力，是医院未来进行价值创造的基础。因此，医院应从长远发展的角度出发，加大对自身未来成长能力的投资力度，考虑到该投资获取回报的长期性，在设计指标时应考虑其时间性。其中，相关指标主要包括院内培训次数、人员进修培训率、新技术开展数量等。

主要参考文献

[1]李风娟.平衡计分卡在医院绩效管理中的应用研究[J].财经界，2019（9）：71-72.

[2]廖可佳.平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用研究[J].中外企业家，2019（29）：28-29.