通信企业面向业务的人力资源组织效能评价体系研究

时晓宇

[摘 要]某通信运营商转变HR部门管理模式，进一步提升集约化、精确化管控水平，围绕生产经营，面向业务，科学量化指标，运用信息化手段解决子序列统计、用工效能对标分析、激励资源投入产出、组织效能评价等难题，助力全面数字化转型和人力资源改革落地实施，持续推进公司战略有效落实。

[关键词]组织效能评价;人力资源;数字化转型

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.24.057

[中图分类号]F272.92[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2020）24-0-02

0     引 言

随着公司不断成熟发展，人力资源管理方式逐步发生变化，由以往事务性、行政性的认识管理转向专业性、战略性的人力资源管理。而持续推进聚焦创新合作战略落地，要求人力资源部门必须转变管理模式，以混改为契机，重构价值链管理体系。构建战略性人力资源管理体系，首先需要摸清现状，从数量分析、质量分析和结构分析等维度了解人力资源配置现状，其中，在管理过程中，如何进一步提升集约化、精确化管控水平，如何用数据说话确保评价改革落地成效，如何协同支撑专业线，赋能分公司，成为现阶段人力资源改革迭代推进的重点工作。

1     通信企业面向业务的人力资源组织效能评价体系的主要内容

某通信企业秉承“互联网+人力资源管理”的新思路，建立了组织效能评价体系，站在组织视角，运用信息化手段解决各种重、难点问题，将“管理型”人力系统转变为“服务型”人力系统，通过数据分析诊断公司管理现状问题，反向为领导决策提供依据，保证企业在发展过程中能够招募、使用、培养和保留各种人力资源，支撑资源深度整合与运用、推进人力资源改革落地，为实现企业战略目标做出长远规划，最终实现组织目标。一是通过构建评价指标体系、明确对标方式及评价标准，形成组织效能评价结果的系统展示方案、做好组织效能评价结果诊断分析及管理指引工作。二是开发完善的组织效能评价系统，实现统计维度精细化、数据处理系统化、统计数据公开化。三是探索数据分析模型，推送数据分析报告，省公司作为数据中心支撑服务市分公司，帮助市分公司进行效能对标分析、推动市分公司控制用工总量，优化用工结构。同时，确保激励资源配置结果透明化，优化群體分配关系，增强整体效率意识，进一步提升人力资源要素投入产出率。

2     通信企业构建面向业务的人力资源组织效能评价体系的主要做法

2.1   梳理组织

梳理市分公司所有组织，形成市分公司标准组织名称对应表，并在县级分公司组织机构调整工作的基础上，确定县级分公司统计对象，实现平台信息共享，梳理划小单元组织编码和组织性质。

2.2   建立子序列统计体系

结合公司业务类型，参考人员年报岗位分类、人员活动归属、运维分类等指标，并广泛征求专业部门、市分公司统计需求及建议，建立四级子序列统计体系。子序列统计体系的建立将人员岗位和关键职责标准化，为分场景进行数据分析奠定了基础。创新解决子序列维护的难点问题，将系统子序列统计模块同主数据系统建立接口，人员调动后自动推送部门综合人员更新子序列，并由人力资源部门人员进行批量维护，在批量导出模板中突出标识。数据看板模块重点关注人力核心指标时点值和变化值的情况，直观展示人力资源配置结果。通过网页等方式推送给各级管理者，为各级管理者提供决策参考。

2.3   建立组织效能评价体系

坚持结果导向，从改革成效出发，建立组织效能评价体系，通过数据评价发现问题，明确导向，帮助市分公司及各级组织对照相关评价指标分析并着力解决自身问题。

2.3.1   对组织进行聚类分组

参考集团公司本地网分类依据外部经济环境和内部经营能力等客观指标进行聚类分组，在组织聚类的基础上建立对标分析体系，定期发布标杆水平，及时准确定位管理短板，推进组织之间对标管理工作。

2.3.2   建立组织效能评价指标体系

组织效能评价指标体系分为四级指标，每项指标对应组织维度、用工形式、变动趋势3个维度，从生产力指数、能力指数、风险指数、投资指数4个模块评价和应用组织效能。其中，生产力指数为结果性指标，包括投资结构、人均投资、内部结构平衡;投资指数是过程性指标，包括人力资源总投入结构、人工成本结构、外包结构、总体人均人工成本、各专业序列人均人工成本、各职级人均人工成本、绩优绩平绩差员工人均人工成本、业务领域区分内部平衡性、职级区分内部平衡性、绩效区分内部平衡性等;能力指数也是过程性指标，包括用工结构、管理人才、战略人才、人才活力等;风险指数是预警性指标，包括流动性风险和结构性风险，如正式员工主动离职率、高绩效人才主动离职率、业务领域人员主动离职率、战略人才后备储备率、管理人员后备储备率等。

2.3.3   组织效能评价结果诊断分析及建议指引报告

从激励改革、用工改革、人才发展等方面进行评价，生成组织效能评价结果，并通过诊断分析提供建议指引报告，支撑组织管理决策，包括对人工成本总量配置三性拟合性、划小单元和创新领域激励配置情况、全面激励报告落实情况、组织整体用工效率、员工退出机制完善度、四支队伍用工效率、划小单元和创新领域人员配置达成率等方面的评价报告。

2.4   开发组织效能分析系统

组织效能分析系统集数据仓库、分析报告于一身，统一技术架构、统一数据库、统一维护体系。其中，数据仓库主要以收集、储存员工在公司内的各种量化信息为主，比如，最基本的人员信息、岗位信息、薪酬信息、业务发展信息等，通过一些统计学的专业方法，对现有数据进行分析，实现子序列、标准组织、县分公司维度统计系统化，进行四级组织效能指标的对标分析及管控。目前，每月将全口径用工总量及变化、岗位分布、职级分布、学历分布、年龄分布、人工成本、薪酬分配、管理人员、培训情况通过系统推送各市分公司，引导市分公司用工优化和人工成本管理联动，通过发挥人工成本激励约束作用控制用工总量，优化用工结构，诊断激励改革、用工改革和人才发展改革落地效果。

3     通信企業构建面向业务的人力资源组织效能评价体系的主要创新点

①运用信息化手段解决子序列统计难题，统一薪酬项目、统一发薪流程、统一薪酬管理平台，实现用工和薪酬管理的数字化转型。结合公司业务类型，参考人员年报岗位分类、人员活动归属、运维分类等指标建立四级子序列统计体系，进而优化用工结构，控制用工总量。②统一薪资项目和薪酬标准，实现全省薪酬统一审批、校验、发放及综合分析，创新性地进行薪酬发放偏离度分析、业务发展与薪酬相关性分析。全省统一搭建薪酬管理平台，薪酬管理系统与划小管理系统、业务外包备案系统对接互联，实现统一薪酬发放稽核、流程审批及统计分析功能。通过统一薪酬项目、统一发薪流程、统一薪酬管理平台，规范薪酬分配与发放过程，确保各生产场景人员绩效薪酬直接计算兑现到个人，为组织效能和管理决策分析奠定数据基础。③围绕生产经营，面向业务，科学量化组织效能评价指标，用工薪酬联动，直观展示人力资源配置结果。建立组织效能评价标准，包括三类四级178个指标，从生产力指数、能力指数、风险指数、投资指数4个模块评价和应用组织效能。同时，进行生产组织画像，生成组织效能评价结果诊断分析及建议指引报告，直观展示人力资源配置结果，支撑企业生产经营决策。

4    通信企业面向业务的人力资源组织效能评价体系的实施效果

①围绕人力资源改革中的关键管理议题，通过数字客观评价人才及人力资源改革实效，为各级管理人员了解现状、查找问题、清晰路径、调整方向提供帮助。②减少用工人员，提高劳产率。以往增员需求较多，用工总量管控压力较大，而通过组织评价分组，一方面，能合理确定省内和省外对标的组织对象;另一方面，能对劳产率、社平工资倍数、工资水平系数、人力资源投入进行综合评价对标，在分析各组织用工效率与工资水平匹配度情况的基础上，对用工管控和薪酬分配提出改进建议。③科学配置薪酬和其他激励资源。通过构建组织效能评价体系，能对公司人力资源投入产出效率进行全面评价，以人力资源总投入占收比下降、人力资源总投入创利提升为工作目标，在横向层面上，管控与纵向协同持续推进，优化资源配置，强化人工成本、紧密型外包费用、经营性外包费用管理，提升人力要素回报水平;在纵向层面上，优化人力资源结构，以正向激励与负向约束为牵引，实现提质增效的工作目标。④在分析本公司人力资源管理现状的基础上，寻找在人力资源管理方面可改进和优化的方向，并结合实际情况提出具体的可行性措施，进一步提升人力资源的运作效能，帮助公司实现战略目标，有效驱动业务快速增长。⑤促进公司人力资源管理体系的完善和数字化转型，为其他面临同样问题的企业提供参考。

主要参考文献

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