浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合

【摘要】近年来我国企业大举参与跨国并购走向国际化，然而失败的案例比比皆是。究其原因，不重视跨文化整合是重要的一条。跨文化整合是企业跨国并购的关键环节，其核心是解决由于并购双方文化差异而产生的文化冲突。我们需要分别对主并方和被并方的国家文化和企业文化进行细致的分析和研究，准确找出两者的差异，并预测可能出现的文化冲突，进而采取合理和科学的整合模式和应对措施，将其对并购的影响程度降到最低。本文以腾讯并购Supercell为例，具体分析了跨国并购中出现的文化整合困难和解决方法。

【关键词】跨国并购文化整合霍夫斯泰德腾讯

1 绪论

1.1 研究背景

隨着全球化进程的加快，各个国家企业之间的经济交流越来越频繁，许多大企业走出国门，参与到全球不同市场的竞争中去，在这一过程中催生出了许多国际化大企业。近年来随着中国经济的快速增长，越来越多的企业实力增强，资金实力雄厚，对于开展和扩大国际业务的需求和能力不断增强。并购作为一种能迅速开展跨国经营的方式获得了中国大企业们的青睐，越来越多的中国企业通过并购实现自身实力的增强并在全球市场站稳了脚跟。而中国政府在税收、融资等方面的优惠鼓励政策进一步地增加了中国企业进行海外并购的积极性，越来越多有实力和国际视野的企业参与到全球市场的资源配置中。

在本世纪以来的十多年中诞生了许多经典的并购案例，如联想并购IBM PC业务，吉利并购沃尔沃等，这些成功的案例经常被我们拿来研究。但是跨国并购的难度很大，真正能够实现协同效应的并购活动少之又少。在过去的十多年里，高达70%的并购活动并没有成功取得预期效果。并购失败的原因有很多，根据麦肯锡公司的调查结果显示，企业忽视并购双方的企业文化差异，未能及时识别和防范文化冲突，进行有效的文化整合是并购活动失败的主要原因之一。近年来，中国企业的海外并购对象大多来自包括美国、澳大利亚、意大利在内的非亚洲国家，这些国家的民族文化和商业文化与中国的差别很大，过大的文化差异会给并购双方员工带来心理的不满，容易营造消极的合作氛围。

1.2 研究意义

在国内企业参与国际并购的过程中，由于经营经验和管理制度普遍不够成熟，加上中西方国家拥有不同的文化背景，造成西方企业对国内企业文化的理解和接受程度较低，抱有一种不认可的态度。所以，当国内企业发起跨国并购时，由于双方较大的文化差异，往往会产生文化冲突，甚至有时候可以影响到并购的成败。

本文选取腾讯并购Supercell这一发生在互联网行业的时间和行业都比较新的并购案作为案例，运用霍夫斯泰德的文化维度理论，通过分析和研究并购双方在国家文化和企业文化上的双重差异，提出应对文化冲突的具体措施，从而降低冲突对并购的影响，达到预期效果。

因此，本文通过结合实际案例进行分析并得出相关结论，希望给国内的跨国并购文化整合研究领域带来一些实践意义和参考价值。

2 案例分析

2.1 并购双方概述

本次并购案的并购方是来自中国的腾讯集团。腾讯集团是中国著名的互联网企业，创立于1998年，全称为深圳市腾讯计算机系统有限公司。公司提供众多互联网服务，主要包括社交类应用软件和数字内容产品，如微信、QQ、腾讯网和腾讯游戏等。公司产品线丰富，几乎覆盖所有的互联网增值服务门类，满足用户在沟通交流、新闻资讯、游戏娱乐和金融支付等方面的各种需求。其旗下的腾讯游戏在2017年的总收入978亿元，是国内收入最高的游戏公司。

本次的被并购方式来自芬兰的Supercell公司，成立于2010年。公司的主营业务是手机游戏开发。正如公司名称一样，Supercell公司由许多小团队组成，团队有充分的独立性来决定开发产品的类型。各个团队就是不同的cell，他们聚合到一起成为Supercell。2012年，Supercell发售的游戏《部落冲突》一炮而红，在App Store游戏排行榜占据前三的位置长达六个月之久并成为当年平台收入最高的游戏。公司于2016年推出的全新游戏作品《皇室战争》更是为公司取得超过10亿美元的收入，是Supercell成为全球最赚钱的手游公司。

2.2 文化碰撞

腾讯和Supercell一个来自中国，一个来自芬兰，我们可以用霍夫斯泰德的文化维度理论来分析双方的文化碰撞。

（1）权力距离

这一指标的全球平均值为55，可以看出中国和芬兰处于对立的两面，这也与腾讯与Supercell的企业文化对立相对应。Supercell 内部一直提倡高效的“零官僚”模式，一旦某个团队的开发人员有了比较好的想法可以直接和 CEO 沟通；在腾讯的内部机制中，大部分的事宜需要按照既定的流程层层上报。所以，并购双方的这种现象和中芬两国不同的权利距离有一定相关性。在腾讯并购 Supercell 后，由于内部制度的差异较大，双方在进行文化整合时会产生一定程度的文化冲突。

（2）不确定性规避

在国内的传统思想里面，人们会尽量去避免不确定或者模棱两可的事物，制定和依赖规章制度，不认可非同寻常的想法或者做法。而在芬兰，人们喜欢创新和冒险，不循规蹈矩，更容易接受生活中的不确定性。在对游戏的开发方向选择上，Supercell一直坚持不断创新，用新颖的玩法来吸引用户，且为了研发出一款可以玩上多年的精品游戏不惜投入大量时间和成本；腾讯的游戏开发策略则是跟随市场趋势，不做高风险的投入，讲究投入产出比。因此，Supercell和腾讯两家企业截然不同的研发风格和市场策略，显示了其与国家文化中的不确定性规避有一定的相关性，同时应对并购后的文化整合模式进行科学合理的选择。

（3）个人主义

在中国我们提倡集体主义，而在芬兰个人主义占据上风。Supercell以“个人主义”为引导，实行精简的小团队的组织架构模式，团队中的员工数均不超过十人，每个人尽心尽力完成职责范围的任务，在岗位上专注的发挥出自己的能力上限，工作效率极高。腾讯的组织架构十分庞大和复杂，员工数量非常多，适合调动员工相互协作和激发员工激情来建设企业，增强员工的集体意识，完成既定的共同目标，让企业内部充满向心力和凝聚力。因此，并购双方分别奉行“个人主义”和“集体主义”，在日后的文化整合中若处置不当，将会出现较大的文化冲突。

（4）男性化

中国在这一项中的得分明显高过芬兰，这与中国传统的以男性为主的文化有关，而芬兰又是欧洲国家中的平权先锋。Supercell的男女比例为6:4，在一定程度上说明了芬兰的“女性主义”处于相对强势的地位，女性职员在职业规划方面有强烈的晋升期望。腾讯的男女比例则为7:3，与Supercell有些许差距，但这一差距并不明显。

（5）长期取向

中国与芬兰在这一项上的得分差距较大，我国提倡勤俭节约，重视个人储蓄以应对未来风险，而芬兰作为社会福利优异的北欧国家，人们大多主要考虑当下。Supercell更注重企业短期的发展和盈利状况，而腾讯更在意并购后长期且更有增长空间的盈利模式。鉴于两国长期取向的差异较大，在一定程度上会影响到所在国企业的发展策略和战略规划，故在进行文化整合时应当重视这种差异带来的文化冲突。

综上所述，要达到并购的预期目标，需要充分了解两家企业的文化差异，认清形成文化冲突的根本原因，阶段性选择合适的文化整合模式，同时考虑现期和长期的文化整合策略对此次并购的成败来说是非常关键的一步。

4 文化整合

4.1 文化整合策略选择

跨国并购后的文化整合是十分重要的，目前流行的文化整合模式大概有四种，分别是覆盖型、新设型、融合型和分离型。从上一节中我们可以看出本次并购的双方企业有较大的文化差异，中国属于传统的东方文化而芬兰是西方文化的典型代表。所以分离型的文化整合策略是最合适的，最大程度规避了两种文化发生冲突的可能，将文化整合风险降到最低。

4.2 文化整合策略实施

腾讯为解决并购Supercell产生的文化整合问题，派出管理高层和专业团队与被并方经行了充分交流，以尊重Supercell的企业文化和芬兰国家文化为前提，同时基于腾讯对于跨国并购文化整合中沟通特点的深刻认识，主动采取了多种沟通技巧，消除了被并方对于文化差异带来较大冲突的顾虑，让Supercell感受到了腾讯作为主并方的真诚，也增加了Supercell对于腾讯企业文化的信任度和好感，减小了跨国文化整合的阻力。

（1）良好的跨文化沟通

在文化整合推进的沟通当中，腾讯主要强调并购能够双方带来的现期利益，肯定Supercell的创新能力和冒险精神、对女性职场权益的推崇和对企业员工的有力保障等等。这样一来才能打破双方的隔阂，消除被并方的抵触情绪，拉近沟通双方的距离，让Supercell觉得被尊重和认同，腾讯也是足够重视被并方的企业文化，这样并购双方才能更进一步的达到共通点，使得Supercell认为此次并购最终能够使得双方在经营目标上逐渐达到一致性，虽然双方企业的文化差异較大，进行文化整合是一项较为艰巨的任务，但是是值得期待的。

（2）整合人力资源

Supercell是一家小型游戏公司，十分依赖技术人员，即便只是流失一两个核心人员，企业也会遭受巨大的影响。腾讯并购后的首要任务是采取具体措施缓解员工的不适感和负面情绪，并在接下来的整合中制定科学的人力资源策略稳定和留住被并公司的核心技术人才，避免其对企业失去信任，出现大批关键员工离职的情况。由于并购双方较大的企业文化差异，导致战略发展方向、管理方式和工作习惯的不一致，所以人事制度的绩效考核、激励机制等方向也会不一样，需要分开进行制定。腾讯需要考虑一种可兼顾和平衡双方发展战略、管理方式和工作习惯的绩效考核制度和激励机制，使得并购双方的人事制度更加公平、合理和科学。

（3）跨文化培训

腾讯在并购Supercell时考虑到芬兰独特的北欧文化，专门组织相关人员进行了简单的芬兰语培训，虽然主要是诸如问候的短语和单词，但在双方交流时恰到好处的运用，大大拉近了由于文化隔阂造成的距离感，提高了信息沟通效率。另外腾讯和Supercell不定期的组织一部分双方员工交换到对方的企业内部进行体验式的参观、学习和工作，身临其境的感受对方不同的企业文化氛围，加深对双方企业文化的理解，进一步增加认同的程度，为后续文化整合的深入融合做好准备。

5 结论

大多数的主并方在并购前阶段往往把工作重心放到财务和经营的调查上，容易忽略文化调查工作的重要性。腾讯在对Supercell的并购前和并购中，其并购部门成立的文化整合调查小组对Supercell的企业文化和其所在国的文化做好了充分的认知，并深刻理解了双方国家文化和企业文化上的差异，无疑给整个跨国并购文化整合工作的顺利开展做好了铺垫。同时，调查团队通过细致分析和耐心沟通，在有效识别并购后产生的文化冲突的基础上，进一步提出对应的解决方案，确保跨国并购文化整合工作能够良好的继续进行。

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作者简介：高小行（1996—）男，汉族，江苏南通人，单位：上海大学经济学院，2018级研究生，国际商务专业