基于价值链的生产型企业成本管理探析

蒋丽君

摘要：本文综合考虑生产型企业的特点，借鉴参考了国内外先进的成本管理理论知识，探析生产企业成本管理中存在的主要问题。引入战略成本、价值链管理等手段，分析其成本结构及管控方法，探析其成本居高不下的原因，然后从企业整条价值链的角度深入，扩大成本分析范围，定性与定量相结合，加大成本控制力度，从而最大限度的降低成本。希望籍此提高企业的经济效益，供生产型企业进行成本管控提供参考。

关键词：生产型企业;战略成本;价值链管理

自20世纪80年代以来，特别是20世纪末，战略管理因素被逐渐的引入管理会计和成本会计的方法和理论之中，从而推向战略成本会计的新阶段。战略成本管理由成本控制与战略管理相结合而生，它要求企业必须注重战略成本规划以及成本战略环境，并将战略成本评价、战略实施、战略成本信息贯穿于管理决策的整个过程，即从战略高度对成本动和因成本结构做分析，促进战略成本管理的完善、實施。

在现代管理环境下，传统成本核算方式中所存在的问题逐渐的显露出来。传统的成本核算一般只关注组织内部，局限于报告过去经营活动的结果。是否能恰当的应用成本管理模式与生产型企业能否有效的降低经营成本存在直接关系。为了适应战略管理的需要，一方面，将企业成本会计与战略管理相融合;另一方面，更重要的是在成本核算中引入了战略管理，实现战略的扩展功能，如战略决策所需的产品生命周期成本法、成本分析、改善成本法等，战略成本会计最终就是在这些基础上逐步形成的。

从战略成本控制来看，所有的成本都在价值活动中，生产型企业价值链分析就是全面评价所处的环境，以确定经营活动的目标和战略成本管理的方式。价值链分析是生产型企业战略成本管理的源头，通过对设计、生产、营销、配送等活动的分析，了解企业内部的价值链、行业环境和竞争对手。

价值链分析是由波特首先提出的，他将企业的经营成本从原材料采购到最终用户之间的价值链分解成与管理战略相关的活动。

一、价值活动的分类

根据生产型企业的经营情况，价值链活动可分为基本活动、辅助活动两大类型。同时，各个基本价值活动又分为若干相互独立的经济活动

基本活动：内勤、生产管理、外勤、市场营销、售后服务等;

辅助活动：物资供应、技术研发、人资及行政管理等;

作业活动：物资搬运、检验、整理、仓储、存货控制等。

二、价值链各环节的联系

生产型企业各项价值活动之间是相互影响的，例如设备运行与维修、生产管理与后勤服务等都互为联系，因此价值活动的各项成本也经常受到其他各项经济活动的影响。由于价值活动包括外部活动和内部活动，因而价值链的联系也就有外部联系和内部联系。

生产型企业价值链的内部联系在各种基本活动的相互联系之中体现，譬如加强控制容易提高生产的过程成本，但却会降低服务成本;内部联系也体现为各项基本活动、辅助活动间的联系，如产品的前期开发成本经常影响到后期的市场营销成本。价值链的内在联系对于竞争优势有着非常关键的影响，而在实际经营中，某些活动关系之间又会相对的微妙，容易被忽视，所以对价值链的内部联系做进一步分解是生产型企业成本控制一个十分重要的环节。

生产型企业的外部联系体现的是与其经营活动相关的上下游之间的关系。与供应方之间的联系主要体现在所供产品的设计、质量、订单的处理、交货时间、售后服务等方面。影响生产型企业成本的因素不仅局限于内部，与供应商和客户之间关系的紧密度都会直接影响经营成本，生产型企业价值链同时又是行业价值链不可或缺的一部分，因此企业应将自身置于更大的价值链中，通过分析与上游、下游之间的关系以寻求更大的竞争优势。

三、价值链分析的意义

通过识别和利用内外部联系分析生产型企业价值链，培养企业的核心竞争力量，加固企业的战略地位。战略成本管理的首要目的是通过分析和取得战略成本信息，以促进企业竞争优势的形成。因此，生产型企业价值链分析是战略成本管理的基本出发点和有效工具。

战略成本管理最重要的目的是使用管理手段来分析内、外部环境，从而提供详细的成本信息，使企业的成本管理具备可靠的依据。任何企业都可以将成本领先作为基础，然后用差异化策略来取得竞争优势，但竞争优势最终取决于企业是否可以以同等成本，为客户提供更加多价值或以更低的成本给客户提供价值相等的体验。传统的成本管理分析往往只关注企业内部，成本分析的范围基本上都是从原材料的供应开始，到产品销售结束，而忽视了企业与上游、下游之间的互联，这就容易使企业失去开发与供应商、客户关系的种种机会，显然不违背了战略管理的思想。基于战略的生产型企业成本管理不光只取决于企业内部价值链，还取决于上下游以及行业之间价值链的分析和协调。

要从战略角度将生产型企业成本尽可能降到最低，首先要探索的是成本究竟发生在哪些地方，并且要厘清各项价值活动之间的关系，然后通过剖析产品所处阶段来确定和采取相应的战略，从而获得可持续发展优势。价值链分析从四个方面突显了降低成本的操作可行性，分别是同买方之间的联系、同供方之间的联系、内部各业务模块价值链之间的联系和各业务模块价值链中的联系。通过对价值链的分析，可以识别内部的不增值模块以及利用行业价值链来消除部分不增值模块，获取以一体化或整合的方式降低成本的途径，还可以使用对竞争者的价值链分析获取对方的成本信息，然后制定出适合自身的竞争战略。

四、生产型企业价值链分析的步骤和方法

价值链分析是从战略的角度对生产型企业的成本进行管理与控制。价值链分析时，通常有以下几步：

（1）识别价值链，判断价值活动的内容，区分价值活动所在的环节;

（2）判定各价值活动的成本动因及相互作用;

（3）通过重组价值链或控制成本驱动因素，并为不同的成本驱动因素制定成本降低策略;

（4）检验成本降低方案的持久性和效果，改进价值链，以更好地控制成本动因，形成可持续的竞争优势。

根据生产型企业的价值过程，价值链的分析工作体现为三项：企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析以及产业价值链分析。

1.生产型企业内部价值链分析

生产型企业内在有着大量的价值链，每个价值链都在产生效益，同时也在消耗能量。生产型企业内部价值链分析的目的是找出最基本的价值链，然后分解为单一运作。通过发展价值运作之间的关系，促进价值的优化协调运行，降低成本，提高竞争力。

可以采取多种现代成本管理方法改善价值链，譬如通过调整生产系统，力求实现零存货;运用全面质量控制系统，在供、产、销等各个环节追求零缺陷;利用成本企划，从产品的研發和设计环节就执行成本的前馈控制等。

2.竞争对手价值链分析

在相同的行业中，往往容易生产类似产品，从而形成了行业竞争关系。竞争对手价值链分析的目的，就是为了获得竞争对手的成本优势以及劣势，帮助企业制定有效的成本方案以获得竞争优势。

每个企业都有不同的竞争对手，对竞争对手进行深入的调查和模拟计算，将竞争对手的成本水平、项目支出和构成情况进行比较，找出差距，取长补短，提高成本竞争力。

3.产业价值链分析

个体企业作为一个整体，在价值链中更注重上、下游企业之间的关系，探讨在整个行业中的竞争地位，充分利用生产型企业价值链活动的代理商、供应商和最终用户之间的价值活动，实现成本降低，调整自身在产业价值链中的位置和范围。一条产业链的价值活动包含所有相关企业的价值活动，产业中的每个企业都居于产业价值链的一个或多个环节，因此，区分每个环节的成本、收入和相应的资产配置，有助于计算每个价值操作的经济效益，了解供应商和买方的实力，使企业清晰的理顺上下各个环节的关系。

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