一场关于“年轻”的裂变
2020-04-07
记者｜杨 帆
黄隽青非常坦率地承认自己作为一个内容生产者的巅峰时代已经过去了，而身为一家企业的管理者，他如今也必须和博集一起找到传承的那把钥匙。
纵观中国出版，中南博集天卷一向是一家以稳著称的图书公司，其总经理黄隽青也从来不是一位长于在媒体面前炮制概念的出版人，如果他们在谋求改变，那就意味着变革迫在眉睫。
把时钟拨回2002年，离开体制两年后的黄隽青和朋友一起创立了博集天卷这样一家以图书策划为主业的企业。十几年来，博集天卷经历了新世纪中国出版的每一次巨变，它从民营出版饱受非议的年月里顽强走出，以过硬的产品证明了自身足以成为中国出版业的“先进生产力”，并在2011年接过了中南传媒抛出的橄榄枝，成为了这家上市文化企业的一员。无论是策划畅销爆款、和国有资本合作，亦或是后来的投建影视公司、参与全版权运营，博集都不是业内第一家吃螃蟹的企业，但只要是他们决定去做的事情，往往能取得理想的成绩。凭借稳步上升的码洋和策划爆款的能力，博集已在大众出版市场中站稳了脚跟，成为第一集团中唯一一家兼具“国”“民”资本背景的独特企业。博集身上这份安定感来自黄隽青和公司创始团队骨子里的审慎，也源于他很早就把出版当做一门生意看待，并试图找到其背后潜藏的规律。
而在刚刚过去2019年，黄隽青却感到了空前的焦虑。在与《出版人》的对话中，“困惑”二字成为了他口中的高频词。畅销书市场的迅速萎缩、同行的新玩法、年轻从业者的心态都让这位60后出版“老炮”有点看不懂。拦在博集之前的是一条巨大的代沟，那些年青春文学的读者如今已经到了为人父母的年纪，他们的子女即将成内容市场的消费主力，为了适应这样的变化，博集自身也必须变得更年轻，年轻到足以拥抱变化，赢得市场。
这条代沟同样存在于博集内部。博集成立至今已经经历了十八个年头，对于一家公司而言，这意味着中坚内容生产者已在内部完成了迭代。任何一个有志于存之久远的企业都需要让自己的核心精神在代际之间传承，而不同时代间迥异的观念让这种传承变得空前困难。面对《出版人》记者，黄隽青非常坦率地承认自己作为一个内容生产者的巅峰时代已经过去了，身为一家企业的管理者，他如今也必须和博集一起找到传承的那把钥匙。在他看来，这把钥匙是产品、是制度，更是规律。“我们毕竟不是互联网新行业，上来先打一通乱仗，然后再去找规律。”黄隽青表示。他相信博集发展至今，规律的力量已经深入肌理，只是有待重新梳理。
如何理解品牌？
《出版人》：虽然博集的产品在市场上很高调，但在公司层面，您和博集都是比较低调的，极少接受媒体的采访。在这样一个出版行业头部公司都非常注重品牌形象的时代，为何博集会在这方面如此低调？
黄隽青：我们既不是低调，也不是高调，我始终觉得，博集是靠团队来运营的，而不是靠我们这几个创始人。
做企业就像做产品一样，宣传是必须的。但企业也有很多种宣传的方法。我并不反对一些老板行事高调，用自己的形象去代为宣传公司品牌的做法。而有的企业更愿意用团队去宣传。这其实是一种企业的经营理念。这都是可选的路径，跟企业领导者的性格是相关的。
在博集，因为我们几个原始股东性格、年龄等各种方面的原因，我们不太愿意，或者说不太擅长把自己的形象树立起来代表公司品牌。我们更愿意推我们的明星编辑、明星销售、明星营销，推我们公司的产品。从2002年做这家公司开始，每年按200种计算，到现在博集也策划了3000多个品种的图书，而在这些书上，我的名字一次都没出现过。我觉得这完全没问题：可能有人不知道黄隽青，但他知道博集，或者知道我们的作者、我们的书，我觉得这也是一种宣传的方式。
在剧集的推动下，《长安十二时辰》在2019热度持续上升，成为当年的畅销书
《出版人》：现在有很多民营图书公司把品牌当做一个核心战略来做，在您看来，品牌这个事对做书重要吗？
黄隽青：我觉得还是很重要的。无论市场环境如何，做出版最重要的一件事还是获得别人的信任。无论是一部作品还是一家公司其实都有两种品牌导向，一种是对业界的，它可以是面向作者、面向渠道的，而我们的图书要变成一个大众消费的商品的话，它最终要形成的是一个面向市场的品牌。
建立对业界的品牌很重要，我们现在都要抢头部资源，在抢作者、找合作方甚至做引进的时候，如果没有一个品牌架构，就会很艰难。不过在同行中间建立品牌，在我看来还是一件相对容易的事情，渠道都有数据，谁做的多大，做得好不好一目了然。相比之下，在大众心目中建立品牌就会很难。
作为图书策划公司，我们在这方面有天生的缺陷。早些年民营出版商很难在书脊上露出自己的品牌，这十年来行业对出版商没有那么排斥了，大家也可以堂而皇之地在书上宣传自己了，比如说读客在这方面就做得很不错，不管是通过商标还是通过设计，都有清晰的定位，读者现在对此好像也在慢慢地有所察觉。但我还是觉得，策划公司里真正能把品牌做到读者心中的还是少。在品牌这条路上，我们还任重道远，可能才刚刚起步。如何能把这个事情做得更好，向磨铁、新经典、读客、果麦这些公司学习，是我们当下要做的很重要的一件事情。
《出版人》：那么博集对自身的品牌如何定义？
黄隽青：其实我们并没有非常认真地思考过这个问题，我可以很坦率地承认这一点。我觉得这个问题换个问法会好回答一点，就是我们和刚才提到的这些公司相比，最大的不同在哪里？对我来说，博集和磨铁、新经典、读客、果麦这些公司从最核心的东西上看区别不是特别大。确实这几家公司在不同时期战略的选择上，或者在某一类型产品的开发上会有区别，团队的氛围上也有不同之处，但我始终觉得我们在产品的结构、销售的策略和资源的占有方式上没有太大的差异。
这是往回看，如果要向前看，我觉得更重要的是：在经过了十多年的发展之后，这些公司在所有制等层面都有了很大的区别。比如新经典已经上市了，磨铁、读客、果麦正在跃跃欲试，而我们在10年前选择了和中南传媒联合，也正是因为如此，导致了我们在战略发展方针上会有不一样的变化。可能许多公司在当下背负着资本市场更多的期望，所以他们在规模的扩充、团队的改革上都会显得更积极一些。和他们相比，博集面临的压力会小一些，只要能保持住这个盘子的规模就是合理的——当然如果只是这样，我们肯定也是不甘心的。
为什么这两年来我一直在回避媒体，很重要的一个原因是我们自身也面临着很大的困惑。出版要坚持做下去是肯定的，但是在规模和效益之间如何找到一个平衡点，说实话我心里没底。博集不是不能做规模，实际上我们的销售码洋已经连续多年稳定在15亿元上下，那么我们到底要不要继续往前冲？如果我们是想要力争上市的公司，那毫无疑问地我们必须全力出击，因为只有这一条路可走。但对于博集来说，我们已经进入了中南传媒这个大家庭，要想的事情势必要比他们多一些。
回过头来，从品牌的角度来说，我们一直有个理想，就是不止做一家单纯的出版商或发行商。我们希望能够成为一家为内容做服务的机构。这里的内容不光有纸书。我们也构建了新媒体公司、成立了影视公司，只是现在才刚刚起步，尚未看到非常突出的成绩。很多出版同行也在做类似的事情，花了很多钱，进了很多人，但目前也还没有形成核心竞争力。和他们相比，我没有面对资本正面冲击的压力，我也不知道这是好是坏，但这件事情终归还是要做的。
《出版人》：今天的博集是否是您创业时想象中的博集的样子？在这十几年间，您有没有感到疑惑或动摇的时刻？
黄隽青：说句实在话，在我们创业的初期，也就是2002年前后，各方面的政策都不明朗，所以在2007年之前，博集基本上是没有目标的，就是赚钱、养公司、养自己，让日子过得好一点，然后看形势的变化。
博集真正开始有目的地做规划，或者说真正有了自己的理想是在2007年前后。一方面，公司在发展了四五年之后确实积累了一定的资源，包括团队、作者、资金实力、渠道优势，让我们觉得这件事情确实可以认真做起来了。另一方面，当我们思考这件事情的时候，政策上正好提出民营书业也是先进生产力，那段时间导向比较清晰，资本也纷纷往民营书业里进，我们和中南传媒的合作也是发生在这个大背景下。在那个时间点上，我真正开始觉得出版是可以按照一种规律持续做下去的一门生意。
至于说做到今天是否满足，我的性格到不是那种要给自己设定一个目标的类型，反正就是做吧。做出版一开始就是因为喜欢，从自己的专业背景和兴趣爱好出发，这里面会有很多乐趣，成功有成功的乐趣，失败也有失败的乐趣。所以我从来没有给自己定目标。能用20年的时间把博集做成今天这样，我自己觉得至少已经及格了。如果各方面的支持还能更清晰一点，可能凭借我们的团队，博集还能做得更大一点、更好一点。
回过头来看，图书确实是一个小行业，同样是花20年的时间，如果去做房地产，不管是从个人财富还是公司规模来看，很可能都会超过博集。但做出版是一件很有趣的事情，它带来的幸福感在于，从事这个行业的人能更多地了解社会和人情。别的行业里，财务意义上的东西占据了更大的考量，而我们这个行业确实肩负着纯粹财务指标之外一种意味，这种意味外人难以理解，但对于我们却是一种共识。
近年来博集天卷在文学、科普、历史、艺术图书领域重磅新作颇多，呈现出多点开花的态势
畅销书之惑
《出版人》：博集在产品领域最突出的肯定是大众领域的畅销书。畅销书对于博集而言意味着什么？除了营收的来源，它是否也成为了博集品牌的一部分？
黄隽青：这么说是很正确的。但不得不说的是，畅销书市场正在变得越来越糟，往常中国出版每年都能制造出几十种市场占有率比较高，读者耳熟能详的作品，而2019年这样的作品非常少。去年博集的畅销书品种与往年相比也有一定的下滑。这是我现在最焦虑的一件事。
《出版人》：这两年畅销书市场的低迷是因为市场的周期性波动吗？畅销书市场未来会否继续走低？
黄隽青：我觉得会持续往下走。首先畅销书的数量在减少，这是非常明确的，用量化的指标看，以前一年大家集体努力可以打造出二三十本百万册量级的畅销书。就拿我们自己来说，过去年底内部评价，当年销售不过百万册的书基本上不了领奖台。而现在一年能卖50万册就已经是非常不错的数据了。
与过去相比，我们面对畅销书市场的时候也觉得越来越乏力。去年的畅销书不仅少，而且很多完全是处于偶然，比如《美国陷阱》，如果没有中美贸易战和美国对华为的制裁，谁会关注美国和阿尔斯通的这件事？以前我们总能抓住市场的兴奋点，可以通过市场调研，通过各方面综合积累的经验来判断一个产品有没有可能形成爆款，接下来团队就能有意识地奔着这个目标去做。一本书从定价原则到包装方式到销售折扣到上市的时间点，我们有自己的一套方法，这也是我们团队最擅长的事情。如果按照这套方法来做，把各方面的元素都合理地考虑到了，成功的概率过去大概有七成，而现在可能只有五成，甚至可能更低。当做产品越来越像赌博，你天然地就会对过去行之有效的方法产生一种疑问。而如果你为此投入更多的成本，这类产品性价比的不合理性也会愈发凸显。
我觉得这个现状并不是一时的，未来的畅销书只会越来越难做。我们要面对的现实是，阅读形态正在变得越来越分散。新闻点的转移太快了，我们被视频的阅读方式抢走了太多读者。与此同时，出版本身的引领作用正在被不断削弱。博集有一些强有力的作者，他们的书正常情况下也会有十几万、几十万甚至上百万的销量，但如果其中某本书改编的影视剧成为了社会热点，那么该书销量再翻上几番都不足为奇。过去这些年里，博集策划的《三生三世十里桃花》《法医秦明》《长安十二时辰》等都经历过这个过程。在这个过程中，你会突然发现自己依赖其他内容行业给你的加持，和出版相比，它们更大众，更便捷地抵达了所有的消费者。那么未来我们怎么样才能和它们竞争？
说回博集。畅销书也是博集在过去十年来赖以生存的核心竞争力之一，无论从纯粹的财务指标还是对业界的影响力上看，博集都很依赖畅销书，更不用说我们从中锻炼了优秀的编辑销售团队。所以畅销书市场的变化是我现在最焦虑的一件事情。博集依赖的畅销品其实很多都属于轻阅读，从市场上看，大部分的畅销书也属于这一类，而轻阅读的东西是最容易被视频、被娱乐所替代的产品类型。而从我本人来说，把博集做成这样一家以畅销书打头阵的企业也并非我做出版的初心。我希望我们所有的产品都能更具价值，为此我们有一个量化的指标——十年前我就讲：我特别喜欢能卖三万到十万册的书。
做畅销书是一件很累的事情，它需要投入、维护，需要调动整个公司的力量，需要在渠道中去拼争。这几方面的能力，我相信博集是有的，也敢跟所有的公司去比。但我们也看到很多很好的出版机构，可能表面上没有光鲜亮丽的畅销书，但他们的内核是非常健康的。我之所以在意能卖三万到十万册的产品，是因为我觉得这类产品本身和他们的性价比是值得公司看重的。当然这类产品我们从来做得都不差，只是未来我们的重心会回到它们中来。
《出版人》：是否可以这样理解：畅销书依然很重要，依然很挣钱，但不能把宝全部压在这上面？
黄隽青：我觉得一定是这样。畅销书在这十几年来一直是我们的强项和特色，但如果畅销书市场进一步萎缩，博集也会迎来最艰难的时刻。我们要回到出版的最本源。实际上这个本源我们也一直没放弃。我们公司有五六个编辑中心，其中只有两个的着力点在畅销书上，即便是这两个中心，也有很多性价比很合理的产品。在畅销书之外，我们有几个细分的产品线一直做得很精彩，所以我们对畅销书的依赖也没有那么重。博集未来并不会完全放弃畅销书，但一定要看到，哪怕是在万事俱备的前提下，畅销书依旧是一个可遇而不可求的事情。而我觉得那些能卖三万到十万册的产品背后的读者才是天生对阅读有偏好，愿意去深究某一个品类的人，这个市场还是比较稳定的，而且还有扩大的潜力。毕竟每一代人的成长总要完成阅读，不管他用什么样的方式，阅读文字永远是方式之一。
让博集更年轻
《出版人》：刚才提到了，畅销书市场变化多端，对于这种变化，业内也有一些分歧。有人觉得只有极个别资深的出版人才能真正精准地把握审美的流变，也有人觉得这种流变是个体永远无法准确预测的，只能通过更多的头脑、更大的基数去接近，尤其需要年轻编辑新观念的注入。对此您怎么看？
黄隽青：我一直觉得要注重年轻人。出版这件事情做到今天，对产品本身我已经不是很关心了，我更多的是从公司未来的角度思考问题。博集在未来最大的课题就是如何应对未来的变化、激发年轻人的活力。
大家都知道，我们这个行业当下面对的境遇其实是挺严峻的，问题集中在人才上。过去出版社也好，图书公司也好，收到的简历基本还是在一个水准线上，而现在我们面临着新媒体和娱乐业对人才的争夺。以前我们总是觉得这可能就是钱的问题，现在我反倒觉得不完全是钱的因素。
面对传统的出版行业，当年轻人对它的未来无从判断时，感到困惑是很正常的。公司时不时有人离开，这种时候我总是和要走的年轻人说，你们去追求新的东西，我不会有想法，因为我们年轻的时候就是这样过来的。站在公司的角度，我当然不希望我们辛辛苦苦培养出来的骨干走掉，但你确实没法挽留，因为这是一种潮。每当有人要走的时候，我都会和他们说一句话：你们去了新的地方，可能会拿到一份不错的收入，也有了相对稳定的对未来的预期，这都很好，但也都不重要；最核心的是你们要学到本事，在内容行业中生存的本事。你们要知道，技术带来的变化是没有止境的，你们今天从事的所谓“新”，可能会在未来的某一天变成另一种“旧；但传统出版不一样，它的历史更长，它的商业和运营模式更成熟，不论困难与否，他首先还是个赚钱的生意，所有东西都是经由历史和实践检验出来的。而那些新媒体很多都是拿资本烧出来的，可能一开始会有十家，最后只能活下来两家。你在的公司是不是这两家？不好说。假如你的学习能力、抗压能力不够，你有可能被甩下来，你的公司可能也会被甩下来，在离开之前应该看到这一点，这是我的观点。
当然不可否认的是，内容市场是一个以青年人为主导的市场，所以需要有青年人的思维和思想。我目前和未来一段时间内要做的，还是通过合理的制度、合理的方式来激发青年人的创造力。
《法医秦明》系列是博集进军影视圈的一步妙棋
《出版人》：那我们未来设计组织架构和激励机制的时候，是否也会更多地考虑年轻从业者的需求？
黄隽青：那是当然。我总说，我们公司有超过半数的产品我已经看不懂了，但这并不妨碍我去做他们，因为这是个生意。人在每个年龄段都会有不同的知识储备和不同的爱好，对于生意和自己的爱好，我从来都进行了严格的区分。从生意的角度，从事业发展的角度，我觉得我们一定要做年轻人喜欢的书，也确实要给年轻人放权，因为我们的知识储备已经跟不上市场的变化了。
我老是跟我的两个合作伙伴说，我们当年为什么要做这个公司？就是因为我们每天生活在其中。年轻人当时的阅读就是报纸、图书，这是我们擅长的。现在的年轻人天天都活在手机里，而我不活在这里。我在手机上每天花一个小时，年轻人每天花五个小时，那他们体会到的东西和我体会到的东西自然完全不同。这件事情我一定要承认。所以我们要重新构建我们的编辑团队，而出发点是产品力。博集现在在发行、在渠道上基本已经做到极致了，所以还是要靠产品，我们这个行业还是一个产品导向性的行业。
所以最近我把比较多的时间花在重新建立博集的组织架构上，特别是编辑体系的架构。你问我有什么好方法，我只能说我现在也在调研，也在学习。我希望广泛且不盲目地推进这些变革，不要想到一点就去推，因为这是个系统性的工作。所以我们给了自己好几个月的时间，和所有的编辑团队的核心骨干充分地商量，吸收大家的建议。我们希望能在2020年的某个时候能够重新制定一套好的，能够激励青年人、给青年人放权的制度出来，而且它应该是可以应对未来的变化不断实现自我裂变的。
《出版人》：在您看来，这个制度的设计有哪些要点？
黄隽青：现在博集遇到的最大问题，我个人觉得是在授权上，或者说是所有者和管理者之间的问题。一家公司有人出钱，有人出力，是出钱的人说了算还是出力的人说了算？这是个很麻烦的事情。这个问题在内容行业表现的尤为突出，当公司的所有者、出钱的人不具有判断力的时候，寻求职业经理人的加入是一种必然，但职业经理人就会说：那我是不是可以按照自己的喜好来做？职业经理人都很有能力，但他们在做判断和决策的时候，也不一定能考虑得面面俱到，或者说，他们没有把这件事情当成一件生意。这就是我们现在面临的最大的问题。
我们这个行业要解决的问题，其实是让企业管理者和所有者拥有同样的心态。在过去，所有的图书公司的管理者就是所有者，当你既是出资方又是经营者，两个身份就会咬合得比较合理。而现在随着大量的职业经理人进入这个行业，问题也产生了，想让职业经理人们在考虑的时候更全面，实际上是非常难的一件事情。可能一不留神，几千万甚至上亿的资金就烧掉了，这个现象在影视行业特别突出。我们也尝试过充分授权，印三万册以下的书我们不管，但结果是这些放权的书有50%都是亏钱的，那肯定不能这么玩。但是如何能找到一个更好的方法，这是我们目前在尝试的。
刚才我说我们要吸纳更多青年优秀人才进入到这个授权和决策的过程中来，这个时候这一类问题也会变多。出版不像工业，工业的重资产不在人，而在机器设备，在土地，在厂房，这些东西在就是在；而我们是个轻资产甚至没有资产的公司，每天制造的新内容是我们的资产，这个时候我们和资本，和出资人之间的关系就会更加混乱。我看到许多上市或准备上市的同行拿出的股权架构，我觉得如果是我做会更狠一点，把给员工的股权比例调高，或设置相应的机制，去逐步释放公司的所有权，不然公司所有者还是只有你自己，他们还是内容的经理人，矛盾会永远存在。
《出版人》：您的思路是用利益杠杆来协调这个问题，而不是用企业文化，用相对软性的方式去解决。
黄隽青：首先利益必须是一个很重要的砝码，但你不能否认的是企业文化也很重要，两者并行，才是最合理、最理想的方式。我们在不断开会讨论的时候也讲，难道完全是钱的问题吗？当做一本书不能让人感觉到快乐，不能给人以满足感的时候，再多钱也不能逼迫你去做一件事情。所以要想真正激励人不能完全靠钱，和我们的企业文化也有非常大的关系，如果我们能重构我们的企业文化，让大家觉得喜欢这个公司，喜欢现在所从事的工作，可能比我拿出多少股权来激励更管用。
《出版人》：过去一年关于营销的话题在业内热度很高。一种较为普遍的观点是，营销编辑需要的素养和能力其实是很高的，但很少有出版机构能够付出与之匹配的物质回报、成就感和上升空间，所以他们的流动性也比较大，也有很多优秀的营销挖空心思要转成策划编辑。从博集的角度来看，如何才能打造一支强大且稳定的营销团队？
黄隽青：我相信这个事情是所有图书公司的老板，所有做内容的人的一个痛点。我们也遇到这种问题。博集的营销，至少这两年来看遇到了瓶颈。我不怪我的团队，我觉得问题的根在管理。你说得非常对，现在的营销编辑普遍找不到存在感，要不然就走了，要不然就转岗。他们的成就感不足，物质的奖励也不足。把营销编辑的功能放大，提升对他们的激励，是我们在未来一段时间内首先要做出的改革。
我们原来采用产品经理责任制，但这种方式从一线管理的角度去看就有问题。公司希望所有的编辑做书少而精，把更多的精力放在营销上，但随着做爆款越来越难，编辑不得不依靠产品的数量去应对各种考核的时候，他们确实很难把更多精力花在一个产品上，把一个产品琢磨得特别透。这样的事情在内容行业其实是特别普遍的。
为了解决这样的问题，就必须适配专门的营销编辑。我们这两年在营销工作上做了很多尝试，原来我们是“包圆”的营销，公司本身就是一个营销平台，但整个博集一年有三四百个品种，公司营销能管到的只有五六十种，但刚才我们说要做好能卖三到十万册的书，这个工作谁来做呢？所以后来我们把营销下沉到各个编辑中心，把需要公司合力完成的大项目提到公司的市场部来完成，剩下的在各个编辑中心进行营销。试验了一段时间，解决了一些问题，也暴露了一些问题，各个部门的营销编辑在调动公司的各种资源的时候出现了一些困难，所以我们现在尝试把市场部拆分，让每个部门的职能能更往下沉一些，同时管的部门相对集中一点。与此同时，我们也在进行小局部的实验，我们让两个营销特别策划人进驻两个编辑中心，让他们在产品阶段开始主导。虽然现在各方面的声音都有，但我坚持让他们去尝试，至少我给了他们一年的时间。
全版权的可能性
《出版人》：全版权运营，或曰IP开发是过去几年间出版业的热点话题，也被许多人视作书业融合升级的必由之路，但从去年至今，许多人也开始反思这些跨界举动的意义。您觉得在当下的环境下，全版权运营对于一家出版机构而言是否仍是必须？
黄隽青：这个问题很好。我是这么想这件事的：首先出版和影视是两个行业，虽然都属于内容行业，有一定关联，但我们在做了几年之后发现，这种关联度没有我们最初想象的那么紧密。影视的形态和出版的形态有非常大的差别，仅仅是从版权上合作我觉得可以另当别论，如果你真的要去投资，背后的逻辑是完全不一样的。
第二点，从影视版权的角度来看，出版人要明白一点，大作者大IP天生与你无关。有些大作者和博集关系很好，他们的新作写好后，我是第一批看到这些作品的人之一。但他不会选择在影视改编权上和博集合作，事实上博集也没有这个能力去运作。这两年影视的热度把大作者的胃口全都吊起来了，他们的大IP出版公司是很难染指的。最多只是大家关系好一点，能够相互促成一些投融资的关系，但这是个案，不能成为规律性的东西。
虽然如此，我还是觉得，出版业在版权运营方面方面也有优势，这个优势在于我们发掘内容的能力。博集在做影视的时候，特别希望把出版和影视两个团队的内容打通，这件事现在还没做成，这是我觉得这几年来最不成功的一件事情。当然我还要继续做这件事，一定要做，因为这才是博集在内容发掘上的价值所在。我们可能在资本、制作产品的能力、演员导演编剧资源上都不如传统的影视公司，但我们的优势在于有能力在前期打通两种内容。
这个打通不简单，我也希望手里握着几个大作者，可以和影视公司耀武扬威，但这只是一个最初级的事情，而且这个时代也没有这种好事了。不过我们还是有一些其他的机会。比如，这些年大家都关注正午阳光，凡是正午阳光拿去改编的小说，在出版行业里都不是所谓的大作品，《琅琊榜》不是，阿耐的小说也不是。但他们就能通过影视的专业化的运作把它们变成极具影响力的作品。作为出版者，我们应该看到在头部作者身后，还有大量的创作者在活跃，这些作者的作品有很大潜力。我们最近就有这样的项目——纸书卖得一塌糊涂，从文学的意义上看确实比较一般，但当我把它拿给影视方，对方都很有兴趣，因为它的题材可以给影视团队很大发挥的空间，使它的价值甚至比那些大IP还要高。这就是我们现在见到的一点小成效。相信我们出版人未来可以发掘更多真正从内容出发的东西，这才是我们切入影行业的核心。
《出版人》：您的意思是，现在的影视行业欠缺的还是好本子、好内容，这和行业短期的冷热没有太大关系。所以您也觉得在影视圈不太景气的当下，这条跨界的到路能仍然走得通？
黄隽青：当然能。而且我们要坚定不移地去走。前两年因为资本的催促，为了尽快出产品，其实博集忽略了这件事情。现在外面冷下来了，我觉得反而更好。我们就回过头来踏踏实实地把内容运营好。又有哪家影视公司能像我们一样养着80个文字编辑呢？未来博集可以充分地发掘编辑的价值，不光要看一部作品能不能出书，也要看它们有没有影视化的可能。这是我们非常重要的价值所在。■
