关于我国保险集团内调查资源运营管理模式创新的研究

石兴 太平金融运营有限公司

根据原中国保险监督管理委员2010年3月印发的《保险集团公司管理办法（试行）》，保险集团是指保险集团公司及受其控制、共同控制和重大影响的公司组成的企业集合，该企业集合中除保险集团公司外，有两家或多家子公司为保险公司，且保险业务为该企业集合的主要业务。财产保险、车险、农险、责任保险、人寿保险、健康保险和养老保险等公司往往是保险集团公司主要控股的公司。我国目前有9家保险集团公司，如果加上同一股东控股、参股的关联保险公司，类似于保险集团的公司则更多些。

一、调查资源与调查种类

（一）调查资源定义

保险调查资源是指保险责任事故发生后，保险人须赶赴现场或被保险人处进行查勘定损、调查取证以及实施与调查业务相关的或类似业务所需的岗位编制、业务系统、车辆和器具等资源。保险集团内的调查资源有狭义和广义之分：

狭义调查资源仅指保险集团内各保险公司，乃至集团设在境外的保险公司（主要是货运险、旅游保险和港澳两地车辆保险业务等）在中国大陆境内发生保险责任事故后，须赶赴现场或被保险人处查勘定损、案件调查、复勘再调查、取证等所需岗位编制、业务系统、车辆器具、第三方机构之和。

广义的调查资源包括狭义的调查资源外，尚包括各家保险公司实施与调查相关的上下游业务或与调查类似的业务，诸如电话和媒介业务咨询、接报案及其调度、慰问被保险人/受益人、开展承保前风险评估、体检、防灾防损、道路救援、急难救助、可以共享的相关增值服务等所需的座席队伍、风控团队、外部合作机构（救助、专家医疗门诊、境外药品代购、代驾服务等）等之和。

（二）调查运营方式

1.按照时效分类

“双第一”调查是指保险责任事故发生时，保险人须在第一时间赶赴第一现场进行查勘定损、调查取证等。非“双第一”调查是指保险人在理赔过程中对存疑或复杂的案件进一步复勘、反欺诈测试、外部平台查询、补充调查取证等。

2.按照险种分类

根据各家保险公司经营的产品大类、调查内容和实施方式，合并同类项后，调查可以分为车险、水险、农险、财产工程、责任信用、意外险与定期寿险、健康险等。

3.按照渠道分类

内部调查渠道是指保险人通过集团内部的系统、平台、渠道和机构网络等，对保险案件进行调查。外部调查渠道则指利用外部合作的机构、平台，如中国银行保险信息技术管理有限公司相关平台、公安部相关查询系统等进行调查。

尚有其他分类，因意义不大不再细分。

意外险的重大伤亡案件往往有意外事故为证，且有风险高、偶然、突发、频次较少等特点，评价道德风险难度较高，只有当发生重大伤亡，保险人才实施“双第一”调查核实并进行慰问，故“双第一”和非“双第一”的案件调查都较少；健康险案件具有普通疾病多、身故案件少、风险识别难、一般无须报案、道德风险高等特点，只有当被保险人患有重大疾病或病故，保险人才实施“双第一”调查核实并进行慰问，因此健康险案件调查主要是非“双第一”性质；定期寿险案件调查与意外险的类似；故寿险类（指人寿保险、健康险和养老保险等）公司主要以健康险的非“双第一”案件调查为主。产险类（指财产保险、农业保险、车险和责任保险，即非寿险）公司在发生保险事故时，保险人对几乎所有案件都要做到“双第一”；同时车险疑难、复杂案件较多，非车险（产险公司车险业务以外的所有险种统称为非车险，主要包括财产工程、信用责任、意外、健康、农险、水险等）中较多赔案损失金额大、案件复杂，故产险类公司很多案件在理赔过程中还同时需要非“双第一”调查。

综上，产险类公司调查种类齐全，几乎包括所有险种调查，以“双第一”案件调查为主，但与非“双第一”案件调查并重。寿险类公司的案件调查比较单一，对象主要是健康险案件，以非“双第一”为主。除狭义调查外，其他都没有“双第一”的要求。

二、基本情况调研

以成立10年以上的某保险集团公司为例，目前已设有产险、农险、养老和健康保险公司等，其调查资源总体情况如下：

（一）财产保险公司

全国各省、自治区和直辖市基本都设有省级分公司，地市级机构在250家以上，县级机构更多，几乎遍布全国。因业务规模、经营区域、地形地貌等差异，每家分公司查勘车的配备在150辆至200辆不等，车辆性能等级也有不同。据不完全统计，全司总计约有查勘车4200辆，查勘人员约4500人，为接报案、调度等服务的座席人员约有450人。为提升车险理赔质量，另配有品质管理、案件调查的科室、岗位和相关专业队伍，有的公司为此类调查配有专门交通工具。

因车险及其人伤案件的特点，产险公司调查资源的70%用于车险及其造成的人伤案件的“双第一”调查，另有10%用于车险及其人伤案件的非“双第一”调查，即当品质管理岗开展质检时发现车险理赔作业有水分和假案等问题之嫌疑时，就会发起提调要求，指令机构调查岗开展复勘、调查和取证等；有的疑难案件要多次赶赴被保险人、保险标的所在地或修理点进行调查、核实、取证。

各类非车险标的数量少于车险，且出险概率低于车险，约有20%的调查资源用于非车险案件调查，几乎每案都要做到“双第一”。如前所述，非车险复杂案件居多且金额大，多数还要实施非“双第一”调查，同一案件有时会多次赶赴被保险人处进行调查取证、协商理赔工作。涉及临分的一些非车险赔案，或应被保险人要求，须委请第三方公估公司进行理赔（有的保险合同或再保合同就有约定），即便如此，为了取得主动，保险人还是要积极参与其中。

目前产险公司的车险和非车险案件的查勘、定损、调查等都是由两个条线的理赔部门独立运营。

产险类公司的意外、健康险理赔力量都较为薄弱，往往与车险人伤岗合在一起，案件调查率普遍低于寿险行业，有的公司内部调查率几乎为零。当发生疑难案件时，调查主要由少量医疗专家岗或由车险人伤岗兼办。一些处于强势的外部渠道平台，其介绍的意外、健康险业务的案件理赔调查也要求由其承包或转包，产险公司只好半推半就。

与调查工作相关的系统也主要与车险相关，包括接报案系统、调度系统、理赔移动查勘终端、远程影像传输系统、车险反欺诈系统、定核损系统、人伤系统等。非车险方面系统相对较少。

（二）人寿保险公司

一般在全国各省、自治区和直辖市都设有省级机构，地市级机构也在250家左右，县级机构设有支公司或营销服务部，遍布全国。

如前所述，寿险类公司的调查对象主要是健康险案件。当品质管理岗发现问题和疑难案件时，将调查指令直接发送给省分公司调查主管，由其分配调查人员实施调查。据统计，全集团开通调查权限的人员共900人左右，其中专职调查人员约700人，兼职调查人员约200人；各省级机构通常设有调查室主任1至2人，调查岗人数因业务量不等而有所不同，中支公司和支公司调查人员有少数专岗，部分以调查岗为主、兼其他岗位，还有部分以其他岗位为主、兼调查岗。案件的调查一般没有配备专门车辆，有时会调用行政车辆。座席人员中接报案的很少，主要是业务咨询和回访。

有极少数被保险人在多家保险公司投保，当发生保险事故时，保险人视案件具体情况委托第三方进行调查。

人寿保险公司在核心业务系统内设置调查业务模块，调查人员一般配有移动查勘应用终端、反欺诈系统，或在核心业务系统内设有简易的反欺诈模型或提示性规则，另外还有60分钟回访系统、语音机器人（主要用于回访）等。

（三）其他保险公司

其他保险公司是应原保监会鼓励发展专业性保险公司而生。财产保险是产险类公司的全险种公司，与车险、农险、责任保险公司之间存在高度同质竞争，且市场规模有限，为避免不合理竞争，集团内单设农险、车险和责任保险公司很少。我国人口庞大，老龄化在加速，政策红利带来的健康险、养老年金等业务潜力巨大，即使已有人寿保险公司，集团仍单设养老保险、健康保险公司者居多。养老和健康险公司一般由人寿保险公司分设而来，因成立时间晚、经营压力大等因素，两者调查资源差不多，都较为紧缺，且主要用于健康险案件的调查，故本文只以养老保险公司为例作一说明。

养老保险公司经过近10年的发展，在全国绝大部分省区都设有省级机构，但地市级机构较少，县级机构则更少。各省公司在相关部门配有专职调查岗1至5人不等；接报案的座席人员很少，主要是业务咨询座席。养老保险公司有关调查的业务系统与寿险公司差不多。

养老保险公司调查对象主要也是健康险案件，在理赔过程中发现疑难案件时，理赔部门将调查指令直接发送至有关机构的运管部调查主管，由其分配调查人员实施调查。因全国机构网络不全，经营成本压力较大，调查资源十分有限，故养老保险公司与人寿保险公司一般会签订集团内代理调查合作协议。但由于各种原因，代调查时效、质量不甚理想，有的干脆直接委托外部第三方实施调查，费用与要求可以对价商定。

（四）运营管理特征

综合前文基本情况介绍可知，集团内调查资源运营管理有三大明显特征：

1.间接管理，独立运营

保险集团公司通过对承保利润率、综合赔付率等考核指标，以及银保监会对保险公司服务评价排名（保险公司服务评价范围为除养老保险公司、农业保险公司、健康保险公司、政策性保险公司等类型的保险公司之外，截至评价日期开业满3个会计年度的财产保险公司和人身保险公司；评价体系重点围绕消费者反映较强烈的销售、理赔、咨询、维权等方面的突出问题，结合行业实际，按财产保险和人身保险分别设定电话呼入人工接通率、理赔获赔率、投诉率等八类定量指标进行计分，在此基础上对重要服务创新和重大负面事件分别进行加/减分调整），间接对保险公司的调查资源和调查工作进行管理；各保险公司自行决定调查资源配置，调查工作独立运营。形成了集团公司间接管理、保险公司独立运营的模式。

2.流程不同，标准有异

虽然产险类公司和寿险类公司的调查运营流程因调查种类及其要求不同有差异，但其大致流程、局部流程有类似乃至相同之处。一般说来，完整的调查运营流程有接报案、调度、查勘、定损、反欺诈、调查与再调查、取证、核损和结论等。因经营压力、调查种类不同及独立运营等因素，各家保险公司之间没有很好的互鉴或共享机制，调查的运营管理模式、流程标准各不相同，即使同类公司、同一性质的环节及流程标准也有不同，如人寿保险公司和养老公司的反欺诈系统模型不一（有的设置简易规则，有的则有完善的反欺诈系统），效果肯定不同。

3.各有所长，互补性强

集团内以财产保险公司调查资源最为丰富、调查种类最为齐全、流程最为完善、管理较为精细，尤其以车险业务调查见长；人寿保险公司则以健康险业务调查见长，有一支医学毕业，乃至有临床经验的理赔调查队伍，但种类单一，即以健康险的非“双第一”案件调查为主。

人寿保险公司的健康险理赔调查专业队伍可为集团内所有保险公司所互补共享。产险类公司的调查交通工具在实施非“双第一”案件调查时，可以合理调度，为集团内所有保险公司共享使用；即使“双第一”案件调查，也可以顺路安排、共享使用，以节省交通时间和成本，还可助力节能减排。各家保险公司的风险管理、机构网络、相关增值服务等调查资源也可以集中共享，取长补短，提高资源使用效率，降本增效，实现集团利益最大化。

三、分析问题找根源

（一）资源配置不平衡，调查效果差异大

不同类型的公司、不同险种的案件调查，内容和要求当然不一样，调查资源配置差异较大；同类型公司、同险种的案件调查，因资源配置不同，导致调查资源管理、运营流程、综合赔付率、调查质量时效等都存在差异。因此，集团内调查运营管理有较大改进空间。以健康险调查率为例，财产保险公司调查人才缺乏，内部调查率几乎为0，主要寻求第三方外包；养老、健康险公司调查资源明显不足，自我调查、集团内部代理和外部代理并重，调查率约为10%；人寿保险公司的理赔调查队伍实力较强，调查率为20%左右。

（二）调查资源尚未统筹管理

保险公司，尤其是财产保险公司目前普遍存在广义调查的不同业务由不同部门来负责，尚未有机整合，资源不能有效共享，调查运营成本仍有降低的空间。专业服务流程标准差异导致客户体验不一，水准也有改进空间。在竞争激烈的当下，如果各家保险公司都存在“跑冒滴漏”、资源使用率低、不重视广义调查链上的风险管理功能、不向精细化管理要效益，就会直接影响到集团利益最大化。此外，没有合理调度、都是单一调查任务，绿色发展等理念也没有贯彻到位等，亦是目前普遍存在的问题。

（三）共享发展理念有待进一步落实

目前的调查运营管理模式导致资源尚未在集团内集中运营、互补互鉴、共享发展，主要表现在：一是产险类和寿险类公司的车险人伤、健康险案件调查资源没有实现共享，尤其是这方面的专业人才没有共享；即使寿险类公司之间有调查合作协议，调查系统、调查队伍可共享，但人寿保险公司自身业务繁忙，调查资源有限，已不能满足理赔案件快速增长的需要；同时，代理调查费用入不敷出且不能落实到机构和人员，没有对代调查进行考核，调查时效和质量有待提高。二是产险类公司的交通工具在集团内没有共享，资源利用效率低，目前全是单一任务；即使“双第一”案件调查，有时也可以在去程和回程上做到交通工具等资源共享。三是调查运营流程管理没有互鉴，运营管理水平需要提高。四是一些广义调查内容，诸如承保前风险评估、体检、防灾防损、专家医疗门诊等增值服务没有共享。五是相关调查业务系统（属非核心业务系统，监管部门没有规定各家保险公司须各自建立）各自开发，运维成本高，没有做到普适性和个性化相结合，共享程度低。六是同一公司内部有些调查资源人为分割，也存在没有共享的现象。七是有境外机构的保险集团尚未就其境外机构的相关业务在中国发生保险事故后共享调查资源做机制安排，反之亦然（当然业务量不大）。

（四）运营流程标准化专业化尚需完善

调查业务运营管理模式决定了集团内各保险公司对调查业务的资源配置、考核指标设定、考核激励办法等存在一定差异，再加上各家公司面临的经营压力又不同，导致即使同类型公司，流程标准化、专业化管理水平也不尽相同，更不要说不同类型公司了。财产保险公司的调查业务运营管理流程与标准，尤其是车险方面十分完整，标准化、专业化程度较高，管理逻辑严密，激励考核严格，规章制度完善，可以为其他公司所借鉴共享。

（五）调查的风险管理功能应予充分重视

根据前述的调查定义，调查的风险管理功能有：一是承保前的风险评估把好入口关；二是理赔过程的风险控制挤掉理赔水分，识别假赔案，防范错赔风险等；三是防灾防损到位利于做好承保后的风险控制；四是利用承保、理赔、调查等大数据进行分析，识别风险、预防风险，如绘制风险地图、建立黑名单制度等。

目前承保、理赔和调查所取得数据在各家保险公司手上，集团内无相关共享制度安排，形成了数据“孤岛”，没有产生其应有的价值。

产险类、寿险类公司都经营健康险业务（产险类公司经营一年期之内的短期健康险，寿险类公司长期、短期健康险都可以经营），竞争相当激烈，健康险成为产险类公司业务发展的第三极，但理赔调查力量十分薄弱，寿险类公司也面临较大压力。本文就此业务类型重点分析。

2014年11月国务院发布《关于加快发展商业健康保险的若干意见》，2016年原保监会提出了保险业必须回归保险保障本源之理念，2013年至2018年间，健康险的复合增长率为37.6%。2019年7月国务院颁布了《关于实施健康中国行动意见》，2019年12月30日国务院通过了《关于促进社会服务领域商业保险发展的意见》，鼓励保险公司创新健康类产品和服务，预计未来5年复合增长率将超过20%。健康险发展趋势之一是由原来仅面向健康人群，转而开始覆盖非健康人群。政策红利和发展趋势说明，我国健康保险迅猛发展势头可以预期，理赔案件将会连年快速增长，2019年上半年的行业数据显示，健康险赔付支出同比增长36.91%，高于同期健康险原保费收入31.7%的增速，长期健康险赔付率几乎都超过100%（数据来源：中国银保监会《2019年中国健康险行业分析报告——行业规模现状与发展趋势分析》）。目前绝大部分保险公司的健康险业务处于亏损或亏损的边缘，调查工作也面临不断增大的压力。

即使车险的经营管理较为精细，按照国内外保险行业估计，车险赔案水分的经验数据仍为20%左右，健康险的经验数据则为15%左右。多起同一健康险案件的被保险人在集团内不同公司重复申请理赔已经被发现，何况集团以外呢！被保险人与医院勾结等欺诈风险手段增多、技术趋于复杂，而系统控制风险的技术发展往往滞后于保险欺诈技术的更新。

为提升客户体验，降低运营成本，各家保险公司不断提高理赔自动化、自助化水平，简化健康险案件的理赔手续和单证提供，这是金融科技不断创新的成果；但也会带来风险识别与控制薄弱的风险。所以健康险发展好坏对集团极为重要，因为这关系到集团内所有保险公司的盈利，健康险调查工作的重要性也因此进一步凸显。

（六）调查的客户服务功能须重新认识

调查运营的所有环节内容都与客户直接相关，这方面的客户服务要求几乎是同质的。被保险人/受益人的三点核心诉求是：快捷、准确、省心、专业的调查服务，以便及时得到准确赔付；协助做好风险管理和理财服务；提供优质、尊享的相关增值服务。其中并不包括对前端营销与保险产品开发定价那样的个性化要求。如何统筹规划调查服务功能，创新服务模式和举措，提高客户服务体验水准，需要进一步思考。

管中窥豹，可见一斑。我国保险集团内调查业务的运营模式及其存在的问题其实大同小异。由于调查资源管理及其运营为保险经营管理的非核心环节，其费用支出在综合赔付率中占比相对较小（其实不小），上述存在的问题普遍没有引起重视，集团因此疏于整体统筹管理。开放发展、协调发展、创新发展、绿色发展和共享发展的理念尚未深入贯彻到位，必然会导致资源不能有效集中共享，使用效率不高，存在“跑冒滴漏”现象，业务系统、流程标准化、服务专业化有待全面改善，以进一步提高调查运营质量和效率，提高客户体验水准。

随着业务快速发展、赔付压力的加大、精细化管理的逐步深入，调查工作量随之会不断增长，调查资源及其运营管理的重要性会被进一步认识，需要我们研究建立新模式，弥补这方面经营管理的短板，以提升资源使用效率，提高风险管理水平，提升客户服务水平，推动降本增效，实现集团利益最大化。

四、运营管理新模式

本文以资源集中整合为手段，以共享发展为理念，以加强风险管控为基础，以降本增效、实现集团利益最大化为目标，来思考集团调查资源运营管理新模式，即：集中运营、专业服务、共享共管。

（一）设立专业运营公司

初始阶段，以服务集团内保险公司为主业，以拓展市场业务为补充。经营内容主要是为集团内各保险公司两核运营提供相关辅助环节的服务：一是业务咨询、接报案、现场查勘、案件调查、道路救援、急难救助和代驾服务的调度等（合在一起，即为呼叫中心）；二是查勘定损、慰问被保险人/受益人、案件调查；三是承保前风险评估、体检、防灾防损等；四是能够共享的增值服务及其采购，如专家医疗门诊、救难急助、道路救援、代驾服务、汽车修理店、定点医院的集中采购等，因为这些服务的批量采购之话语权比零星采购要强；五是前述相关业务系统开发运维和流程标准模式的改进与创新；六是为将来集团公司可能收购的银行、基金公司等提供能够共享的相关类似服务。

将集团内各保险公司调查资源统一集中在专业运营公司，以财产保险或人寿保险公司的分支机构网络为基础（建议在财产保险公司）建立分公司。集团相关部门牵头，与当事方一起协商设定相关考核指标，强化共享共管、监督考核。

为提高专业化价值服务，实行流程标准化管理，以利拓展市场业务，建议设立两家子公司：

1.设立公估公司

该公司主要为产险类公司提供查勘、定损和调查等服务。目前市场上公估公司壳较多，也可考虑收购或控股一家公估公司。该公司与集团内相关调查资源有机整合，形成一家全国性的公估公司。

2.设立健康险理赔咨询调查公司

该公司主要为产险类和寿险类公司提供健康险（含意外险、定期寿险等）案件的理赔咨询和调查服务，以健康险理赔案件调查为主。目前国内市场上具有健康险理赔调查专长和资质的公司屈指可数，且力量相当薄弱，而中小保险公司的健康险案件理赔调查力量也十分有限。所以该公司有一定的市场前景，有利于拓展中小保险公司健康险理赔、咨询、调查业务。

同一公司的两家子公司，必须是一套班子内的分工，以便强化协同、集中共享、提高资源使用效率。

（二）设立公估调查公司

不成立专业运营公司，单独设立公估公司，健康险理赔咨询调查公司隶属于公估公司，或者也单独设立。

本文建议选择第一方案，即设立专业运营公司，并下设公估、调查两家子公司。因为所有调查内容之间都是有关联的：一是上下游关联，二是风险管理功能关联及其相通性，三是都与客户服务直接关联，四是运营性质相类似。将其集中在一起，不是简单的物理集中，而是逻辑上的集中。如果仅仅成立公估公司，下设或单独设立健康险理赔调查公司，只从事狭义的调查，将与其他调查内容分割，这不利于提高资源使用效率和推进共享发展、流程再造和专业化运营，也不利于统筹规划创新服务模式和举措、提高客户服务质量和效率，更不利于链上的风险管控及调查业务的降本增效。

五、可行性分析

1989年，平安保险公司正式成立，打破了我国保险业独家垄断的局面。三十年来，我国保险业发生了翻天覆地的变化，经营管理模式自我摸索、向外借鉴、改革创新，由粗放到精细，逐步走向成熟，尤其是信息化建设取得的成就为经营管理模式变革创造了条件。各家保险公司十分重视核保核赔，两核模式几经变化，核心是权限管理，经历了分散—半集中—公司集中—集团集中—公司集中与集团集中并存的阶段；其组织形态也由条线指导，到条线纵向管理（业务条线）、块块横向管理（保险公司内部设立两核中心），再到集团成立后援中心（两核由保险公司剥离出来）。目前我国保险业的两核几乎都回到保险公司总部集中运营的模式，只有极少数实行集团层面的集中。个中利弊，各家自执一词。

本文认为，两核回归保险公司总部利大于弊，简析如下：一是我国保险业高度市场化，个性化要求与价格敏感性高，时效性要求高，两核决策需要快速响应；二是从市场营销、产品开发与定价和核保核赔一体化经营决策角度出发，需要提升经营管理链的协同效应；三是监管要求各家保险公司必须要有自己的核心业务系统，所以相同类型公司两核共享程度较低，不同类型保险公司之间的两核共享程度更低；四是两核是保险公司经营管理的核心，是业务经营决策的中枢，两核回归保险公司才能及时听到前线的炮声，决策才能更加贴近市场；五是高度全面集中可能存在不经济现象，同一指标（如综合赔付率）考核涉及不同公司，难以分清权责，易扯皮。

与两核关联的调查是否应该集中共享运营管理？本文认为只有狭义调查、承保前风险评估和防灾防损与两核紧密度高一些，但与两核决策时效性要求关联不太高，调查结果最终都会给保险公司，所以调查运营管理新模式是完全可行的。国内外保险市场上也有模式可循，公估公司、调查公司就是例证。具体分析如下：面向市场的业务，应根据委托内容，按照市场价格收费（为第三方服务要遵守公布的从业道德规则，不能挖其业务为己有）。公估公司公估费、两核集中运营下的费用分摊等为公估、调查业务收费定价提供了可借鉴案例，所以该模式投资少、风险小、回报期短，能确保国有资产保值增值。

（一）市场前景可期，确保投资保值增值

新模式确立了以服务集团内保险公司为主业，以拓展市场业务为补充的经营思路，既保证了业务收入的基本来源，又能契合市场需求，拓展业务收入外部来源。为集团内保险公司服务，双方应签署服务协议，制定收费目录清单，收费不以盈利为原则；

（二）资源互补性是新模式的前提条件

调查资源运营管理新模式既要考虑车险、非车险、健康险三大业务条线及其险种之间业务特性，也要考虑“双第一”和非“双第一”案件调查的不同性质，更要考虑它们之间的同质性、类似性、互补性、关联性，找到普适性和个性化之间的共享结合点，以此来考虑组织架构、运营流程、岗位配置等，只有这样才能有利于集中共享，有利于条线运营管理，有利于理顺业务流程，有利于作业标准化，有利于风险控制，有利于质量和效率的提高，确保集中共享后运营管理平稳、流程简洁高效、一体化无缝连接、风险控制嵌入业务流程。前述相关分析充分说明，调查资源在集团内是完全可以集中共享运营的。

（三）集团内重组分设具备良好的经营基础

基于集团内相关保险公司现有的机构网络、专业队伍、交通工具和器具等来设立运营公司，应该说比较容易，基本具备了经营所必需的人、财、物。调查运营所需的资产都是轻资产，重组分设不涉及债权债务，故相对简单。依靠财产保险或人寿保险公司机构网络建立分公司简便易行，主要是完成注册、制定固定资产划转和租金结算方案。便捷的通讯和先进的信息化技术为强化总公司的扁平化管理、强化分公司业务操作和执行、实现精兵简政提供了条件，况且调查业务运营管理相对来说要简单一些。

（四）共享共管推动一体化运营

集团内集中共享为新模式建立新机制提供了顶层设计条件。在集团的领导下，探索建立利益共享、风险共担的考核结果应用体系；建立多方、多级联席沟通机制，确保各层级沟通顺畅；共同开展运营流程一体化建设，通过流程再造，确保无缝对接，提高运营服务效率和品质，改善用户体验；通过双跨机制（指集团内服务提供方与接受方之间在公司层面或部门层面干部交叉兼职，以便于沟通协调的用人机制）、服务水平协议（SLA）签署、相关KPI指标的设置（调查费用率在综合成本率指标中占比、相关时效指标、质量指标、客户满意度评价排名等）、绩效考核等制度安排，强化共享共管效能，全面提升运营协同能力，提升保险公司及其客户的满意度，提升保险公司核保核赔质量和效率。

（五）统筹规划创新客户服务模式

目前，银保监会对财产保险公司和人寿保险公司设有服务评价考核排名，对其他保险公司暂时没有，但迟早会覆盖所有类型保险公司。如前所述，调查运营的所有环节内容都与客户直接相关，且其服务诉求同质化较高，这为统筹规划创新客户模式和举措提供了条件。为此要紧盯市场前沿，换位思考客户所思所想所求，统筹规划，不断推出和完善实实在在的客户服务举措，提升客户体验水准，实现服务引导促进销售。

（六）不断提升科技创新赋能

以符合监管要求、普适性和个性化相结合、集中共享、互补借鉴为原则，全面梳理目前调查资源的各类系统，强化调查技术创新成果在集团内的共享互鉴：借鉴寿险回访的语音机器人，开发产险接报案的语音机器人；整合开发、完善不同调查业务系统，避免系统重复建设，降低开发运维成本；根据相关规章制度和工具表，开发统计分析监控系统，加强调查业务的过程管理，强化来自客户端反馈的服务满意度考核，弥补统计分析和考核的短板；与集团统一数据治理平台对接，联通各家保险公司之间承保理赔调查数据“孤岛”，利用人工智能和大数据，创新风险管理工具，为保险公司核保核赔决策提供案例和数据分析参考；建立和完善出险热力图和调查工作排队系统，建立智慧调度系统（如根据业务性质、任务轻重缓急，结合路线安排等进行经济合理调度），提升资源使用效率，推动降本增效；在风险可管控的前提下，全面提升调查业务前后端自动化、自主化水平，不断提升服务质量和效率，提升客户体验水准；加强5G乃至6G技术在防灾防损、现场查勘、定损核损等方面的应用研究，实现与第三方和前后台的对接，确保系统伸展灵活性，以减轻调查的工作强度，提高调查工作的质量和效率，争取行业领先优势；等等。

（七）强化培训提素质，两核专家须共享

调查团队往往被认为是保险公司的蓝领，给人印象是工作辛苦三班倒，业务技能较单一。集中共享运营模式的建立和实施，迫切需要通过培训，使调查人员由单一技能向复合技能，由操作执行向综合服务，进而向引导市场营销的综合服务经理模式的转型，实现服务引导促进销售的目的。为此，要利用集团和各家保险公司的培训资源，结合实际需要，全面加强业务知识培训，提升专业素养，加强技能测试，实行持证上岗，提升调查队伍薪酬，增强团队稳定性，进而提升客户服务水平。成立由相关公司承保理赔、调查专家参加的车险、健康险、财产险等专业委员会，强化两核专家队伍共享，共同商讨疑难复杂案件、流程标准化、统一知识库建立等事宜。

六、结语

保险集团公司必须全面贯彻落实中央提出的开放发展、协调发展、创新发展、绿色发展和共享发展的理念，央企、国企更要率先垂范，降本增效，实现集团利益最大化是企业经营管理的目的所在。

集中共享运营管理新模式涉及相关专业公司“奶酪”的分配，包括岗位人员调动、流程再造、机构网点挂靠设置等，必须由集团顶层设计，责成相关部门深入研究可行性方案，进而提出具体实施方案，没有顶层设计与制度安排是不可能成功的；同时，要从保险公司两核运营一体化角度出发，以科技赋能、管理赋能、专业赋能、流程赋能、协作赋能、共享赋能为手段，强化共享共管，强化流程对接，强化过程管理，确保调查运营管理新模式在原先运营的基础上取得新成效。