“科技化、市场化、国际化”三化时代下商业银行管理会计转型升级

黄 漂

（宁波银行，浙江 宁波 315042）

一、商业银行经营环境的变化

商业银行这一传统的行业正在加速分化，从集体高速增长到差异化经营中求突破，国内外经济形势和监管环境的变化，越来越考验银行的经营管理能力。近年商业银行正悄悄地发生着以下三点变化：

（一）科技化

近几年“商业银行首先是一家科技公司”的经营理念正逐渐被接受，金融科技正在缔造一个个新的商业模式、营销方法和管理抓手。

当前，现金收付业务越来越少，银行的网点正逐步转变为门店，成为银行与客户沟通交流的场所。银行的业务大多已经从柜面逐步集中到后台的作业中心、业务处理中心，通过系统实现线上的高效流转。

与此同时，网商银行、微众银行的新商业模式对传统银行形成正面冲击，花呗、借呗等产品客户体验好、资产余额上量很快，分流了传统银行的信用卡业务、消费贷款业务。因此，为应对外部竞争，头部银行都在加大金融科技投入，打造金融生态圈，例如招商银行的APP 8.0、CBS 7.0，工商银行的 ECOS 系统，建设银行的新金融生态操作系统等，客户经营史无前例。

（二）市场化

利率市场化、融资脱媒化的趋势，利差收窄、盈利模式的迭代更新已成事实。国内银行业ROE目前在 15%左右的水平在未来势必回落，按照美国、香港、新加坡等世界银行业的一般规律，银行的ROE 大体会保持在10%左右，银行业的兼并重组将成为常态，银行的数量会大幅减少。

（三）国际化

伴随着沪港通、深港通、QFII 限额放开等一系列政策的出台，中国资本市场、债券市场的对外开放程度将不断加深，外资将在整个中国的社会融资总量中占据相当比重，外资银行将会以全新的姿态参与到中国的市场竞争中。

山雨欲来风满楼，面对银行业正在发生的变化，商业银行如何“八仙过海、各显神通”，在分化的进程中不被淘汰、保持可持续发展，正在拷问着各级管理层。作为商业银行的财务部门，应该升级财务管理、更好地服务于银行经营。在此过程中，管理会计作为一个重要的管理理念、体系和手段在商业银行应对宏观形势变化和挑战、提升精细化管理水平、促进价值创造方面一直扮演着重要的角色。因此，升级财务管理则首先要升级财务管理中的核心体系，即管理会计。

二、管理会计实践现状——以宁波银行为例

管理会计产生于20 世纪上半叶，以泰罗的科学管理学说为基础形成、发展起来的标准成本系统，这是管理会计的最初形式。作为“经营型会计”，管理会计主要履行预测、决策、规划、控制和考核等职能，目的在于解析过去、控制现在、筹划未来，而且这三个方面往往要紧密地结合在一起，综合地发挥作用，最终形成一种综合性的职能。管理会计作为商业银行战略传导和精细化管理的重要工具，是推动经营管理升级的基础性工程。

在此背景下，监管部门和行业协会均将管理会计作为会计改革发展的重要方向，管理会计正成为当下会计改革的主题词。无论是财政部发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（2014年）和《管理会计基本指引》（2016年），还是2014年英国特许管理师公会(ClMA)与美国注册会计师协会(AICPA)携手发起制定的《全球管理会计原则》，均能看出管理会计体系建设的重要性。

近几年，管理会计体系重塑在大大小小的银行都在轰轰烈烈地进行着，或建设，或改造、升级，管理会计与财务会计相辅相成，已经基本满足了财务管理精细化的目标，实现建设管理会计的初衷，但要达到完全满足利润中心和相关产品的绩效分析、考核的目标，还有许多工作要做。

为推行全面成本管理，提升财务管理能力，努力适应“大总行、小分行，大分行、小支行”的扁平化管理需要，2007年，宁波银行以ORACLE公司的管理会计软件为平台，启动了管理会计这个事关全行持续、健康发展的重大项目，2008 试运行，2009年正式运用到绩效考核中去。从2009年到2019年，管理会计从单一用于业务条线绩效考核到集预算管理、经营考核、预算跟踪的全面绩效管理体系，着重在以下几方面布局：

第一，体系架构方面。为了全面应用管理会计的职能，在组织架构配套上完善。宁波银行逐渐从以分支机构为单位的垂直管理为主过渡到总分支机构管理与条线管理相结合的扁平化管理，明确成本中心与利润中心职责定位。

第二，内部资金转移定价方面。宁波银行搭建FTP 体系，通过调整定价策略，引导资金流向产生最大收益、最有利可图的产品、客户和地区，实现全行的资源优化配置。

第三，费用分摊方面。费用分摊是管理会计理论界的两大难点之一。宁波银行费用分摊遵循由公共部门―管理中心―支持中心―利润中心的“瀑布式”分摊原则，根据“谁受益、谁承担”，从上级依次向下级部门进行分摊，不出现“逆流”分摊，确保所有费用分摊到利润中心、到产品、到账户。

第四，深化运用方面。根据月度盈利数据，实现对分支机构、条线、产品的多维度盈利分析，进而定期跟踪经营成果与预算数据的差异；根据历史数据分析，运用到年度绩效考核与预算管理。

第五，经验推广方面。宁波银行也是城商行中较早引入管理会计理念并全面落地的银行，在系统建设经验、管理配套、数据治理等方面在城商行系统中做出了较好的推广与输出。

因此，管理会计的推广应用为宁波银行的多维绩效评价提供数据、为全行经营考核实现落地、为财务决策提供了支持。但随着数据治理工作的深入，银行数字化经营的转型对大数据分析的需求更加迫切，商业模式迭代更新也更需要考核这个指挥棒的精准引导，盈利保持持续增长对管理精细化、降本增效要求在提升，管理会计转型升级迫在眉睫。

三、“三化时代”下管理会计的挑战

管理会计的重要性不言而喻。而现行商业银行正处于“科技化、市场化、国际化”的三化时代下，经营环境的“三化”对于管理会计的转型升级也带来新的挑战。

（一）数字化经营转型

“大智移云”这个概念是在 2013年的中国互联网大会上被首次提出。大数据、智能化、移动互联网、云计算，银行的经营环境、经营工具、盈利模式都因大智移云时代的到来而发生变革。面对数据量大、数据源多、数据增加速度快的现状，管理会计需要基于海量的数据，做好数据的治理、收集、加工、存储、管理、分析及分享，在整个流程上实现自动化、智能化，让数据成为资产，让数据说话。今后，财务部门应当成为银行的“数据代言人”，而不仅仅是提供以会计科目维度、机构角度的会计数据，还应该包括基于交易层面、产品层面、客户层面、渠道层面、区域层面等的分析数据、预测数据，服务于银行的精准营销、管理提升和绩效考核。

（二）市场化经营落地

利率市场化之后，传统业务占比降低，降本增效诉求更加强烈，客户争夺更加激烈，银行盈利模式升级更加迫切，以价值创造为目的的管理会计面临着如何顺应变化、落地战略导向，助力银行在客户经营中积累比较优势、实现可持续增长的新问题。

首先，在预算管理方面，利率市场化打破了商业银行的营收结构，以存贷利差为主的机构预算维度已不再适用于当下银行经营环境下的资源配置。为了在经营中积累比较优势，以产品大类为中心的经营理念已无法满足客户多元的金融需求，商业银行必须建立以客户为中心的组织框架和管理体系，因此在预算管理颗粒度上也相应产生了细分产品、客户分层、分线上线下渠道的需求，建立与互联网经营相融合的预算管理体系。

其次，在绩效考核方面，随着经营模式的变化带来的战略重点、组织框架、产品工具、管理思路、风控流程的变化，考核体系也随之发生变化，从指标的设定、权重、目标分解及结果应用、激励水平等方面都需要融合创新。同时，区域市场环境对各分支机构的经营影响力加大，在绩效考核上需要体现区域差异化经营的导向。

再次，在成本管控方面，随着盈利增速的放缓，商业银行的利差管理、费用管控显得日益重要，中后台的精细化管理对银行经营的反哺作用更加凸显。

四、管理会计转型升级之路

管理会计是集数据、技术、文化、理念于一身的综合性管理工具，通过不同维度数据的集成、整合和输出，成为管理思路的落地实施平台、优化资源配置的有效工具。商业银行管理会计转型升级的方向是实现管理会计的工业化革命，把分散、封闭、手工的作坊变成“财务工厂”，把“财务工厂”转换成财务“数据生产线”，把数据生产线收集和加工的数据用统一的平台全面展示出来，形成企业的后视镜、仪表盘和导航仪。

（一）数据质量是前提

随着人工智能、大数据、云计算、移动互联网等新技术新应用快速发展，商业银行数字化经营的时代已经来临。无论是银保监〔2018〕22 号《关于印发银行业金融机构数据治理指引的通知》中关于数据治理的工作要求，还是在2019年10 月底闭幕的十九届四中全会上，首次在国家层面提出要将数据作为与劳动、资本、土地等同的生产要素参与分配，都表明数据对提高生产效率的乘数作用凸现。

管理会计的基本原理是对数据进行加工和集成，并按一定的维度将各类利益相关者的数据进行输出。所以管理会计职能的发挥，前提就是数据质量的可信赖。

1.建立统一的数据标准

所谓数据标准，是指机构内部对某项信息在命名、定义、口径、取值范围等属性的一致认识。在系统化不断提升的背景下，只有先明确统一内部各项重要数据的数据标准并严格执行，才能确保系统内的数据质量是良好的，相互间是可“流动”的，数据在不同系统间的内涵是一致的。统一数据标准包括三个维度：一是统一基础类数据标准，包括客户类、产品类、价格类、协议类、机构类和渠道类；二是统一统计类数据标准，包括对外报送类、绩效考核类、经营管理类和外部参考类；三是专用类数据标准，用于个性化分析。见以下3 图。

2.建立严格的数据监控机制

商业银行应构建覆盖数据标准、数据生产、数据监控的闭环管理体系。在现有数据标准、数据生产管理机制的基础上，建立数据监控机制，完善数据核对检验规则、认责和整改机制，解决数据生产后没有质量核检的管理空白。

（二）数字化经营是关键

战争中流传着这样一句老话，战争的胜利来源于首长的决心，首长的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于正确的情报。财务部门要了解战略、要参与经营，核心要做的是建立企业的数字神经网络，用数据来管理、用数据来决策、用数据来创新。所以，财务部门不仅仅要知道本行的情况，从企业竞争角度来说，还要知道国情（宏观形势）、竞情（同业甚至是跨业竞争情况）和客情（客户经营情况），满足这四个部分才能称之为完整的信息处理部门。

数字化经营是银行发展的必然方向，是银行经营管理的重心支撑和核心竞争力，本质是大量数据通过金融科技来实现全流程的数字化，以科技敏捷驱动经营敏捷，重构商业银行的营销、风控、运营模式，进而实现银行商业模式和发展路径的重塑和飞跃。

1.在基础支撑上

一是扩展数据集市应用边界。在统一数据标准的基础上建设标签系统，通过在标签系统中为各业务条线、各分支行开放独立区域建立个性化标签子库和增加客户行为类、渠道交易类、外部数据类等数据宽表两方面举措，进一步夯实大数据分析的基础支撑；二是加大数据埋点，逐步建立起实时运算模型，基于客户精准画像，准确理解客户需求，提供精准产品和服务。三是整合大数据平台对外能力输出，将各系统公共的、多源的、复杂的数据需求在大数据平台进行沉淀，开放数据API（服务接口）供各系统按需调用，减少重复数据开发，加快业务需求响应速度。

2.在大数据应用分析上

数据经过从交易到原始凭证，从原始凭证到记账凭证，从记账凭证到明细账，从明细账到总账，从总账到会计报表的数据压缩过程，每一次压缩，都是信息价值的损失，直到压缩成最小数据集。如何保持数据的原汁原味、并且可下钻可上卷，实现财务与业务的最大程度融合，很大程度上决定了管理会计的应用成果。

近几年的管理实践我们明显地感觉到固定格式的报表已无法满足银行各层级人员的多样性、实时性、可延展性的需求。所以在经营分析、绩效考核、客户行为分析等方面，商业银行可以考虑拓展财务数字神经网络的边界和结果呈现的多样性，从乏人问津的、相互隔离的管理会计系统、预算系统或财务系统、标签系统等部门专业性系统中将各类有效数据迁移至统一的可视化绩效平台，从客户经理层面、团队长层面、分支机构行长层面、总行利润中心层面、高管层面的视角，从规模、价格到盈利结构、预算执行、考核进度，从明细数据到汇总再到下钻分析，从办公电脑到手机工作平台，提升考核与预算执行传导的参与度、实时性与有用性。

（三）预算考核是抓手

管理会计推广应用了十来年，其管理边界已经从产品与条线利润核算上扩展到全流程的财务管理，包括预算编制、考核引导、预算控制、绩效评价，从战略的确定、落地执行、监控到确保达成，管理会计扮演着不可或缺的角色。所以在预算、考核、成本管控等方面如何更智能、可延展、更体现经营重点、更使落地降本增效，是管理会计转型升级的方向。

1.在预算管理方面更精细

在编制主体上，改变以往以一级分支机构为单位的做法，下沉至二级网点，建立全员参与预算的理念和行动机制；其次，在编制方法上，改变手工编制的方式为系统自动基于存量业务、新增要求的业务预算、人员预算、价格预算、资本预算、费用预算等基础预算来形成多维度的预算结果，从明细到汇总，从底层到结果，支持多维跟踪；第三，在预算编制颗粒度上，随着盈利模式的变化，以存贷利差为主的预算维度已无法满足经营需要，需建立分利润中心、细分产品、细分客户甚至渠道层面的预算颗粒度，或者是为未来可能的转型埋好空间。

2.在绩效考核方面更落地

商业银行的考核体系已经日渐合规、完善，但如何更能与时俱进、将经营上的难点与重点随考核指挥棒传导到基层业务人员，是财务部门需要去思考的。首先在指标的设置上，体现重点工作，如零售业务转型、金融科技转型、客户综合经营等，要在考核上得以体现；其次，在考核指标的分解上，要充分结合各分支机构差异化经营的导向，制定科学合理的分解规则；再次，在考核对象上，要体现人人有考核、人人都是银行发展成长不可或缺的一部分的思路，考核到分支机构、到利润中心、到业务团队、到最基层的客户经理，同时中后台的考核要与前台完成情况挂钩；第四，在考核结果的呈现上，要实现智能、实时、可视，过程跟踪与反馈是达成考核进度的关键；最后，在考核结果的应用上，要刚性、可量化、可落地，与资源配置挂钩、与薪酬水平挂钩、与评先评优挂钩、与职级晋升挂钩，增强考核的驱动性。

3.在成本管控方面更全面

首先，在利差管理上，不仅注重存贷利差，还需关注资产负债表上所有生息资产和付息负债的规模、价格管理，最大程度上追求资金收益的最大化，根据资产的投放进度与价格水平来动态调整负债及主动负债的规模与可接受的价格。其次，在费用管控上，一是建立费用数据库，做好各类费用的增长动因分析，包括业务驱动、人员增长驱动、机构开设驱动等，在对历史费用做好大数据分析的基础上，建立全行―分行―支行多层次的费用数据，成为费用预算、费用监控的有力工具。二是加强费用智能审批，在遵循费用真实、合理、合规的基础上，取消费用额度的理念，每笔费用据实列支，按需采购，杜绝任何不合理的费用。

如果说银行首先是一家科技公司，那么财务首先就是IT。财务的信息化发展路径可以用5G 来描绘，从1G 到4G 是财务单体信息化、财务部门信息化、业财一体化再到财务共享，未来的5G 是财务自身的数字化。银行经营的“三化”带来盈利模式、组织架构、管理方式的迭代，管理会计要进一步提升管理效能，需在标准化、流程化、智能化上转型升级，不仅要做好银行经营的后视镜，更要成为导航仪，甚至是塔台、卫星，与外部的“三化”交互，与内部的“迭代”交互，感知当下、预测未来，精于计算、巧于决策。