企业建立财务共享服务的思考

陈建国

【摘要】   规模化、集团化发展是现代企业发展的必由之路，在此过程中，财务共享服务已被大多数集团企业所接受并付诸实践，实施财务服务共享能有效降低企业的管理成本，提升企业管理效率和财务管控水平，从而提升企业的整体竞争力和综合实力。文章基于财务共享服务基本原理，对财务共享在企业管理中发挥的重要作用进行分析，并结合实施财务共享服务的实际经验，分析遇到的问题，针对性地提出了解决方案。

【关键词】   共享服务;运作效率;组织架构;业务流程;网络安全;业财融合

【中分类号】   F233   【文献标识码】   A   【文章编号】   1002-5812（2020）04-0105-03

一、财务共享服务的实质及其产生的背景

在传统会计核算及会计报告业务的基础上，不少财务工作者提出建立财务共享服务，并发展成为一种新型管理方法。该种方案将基于不同时间、空间的会计业务上传到共享服务中心（简称为SSC）进行记账及报告业务。该种方案的最显著优势在于提升了会计记录的规范性和结构上的统一性，从而提升了会计核算过程的标准，最终达到降低系统成本及人工成本的目的。

企业建立财务共享服务的本质是财务流程再造，具体来说就是在建立标准化信息系统、业务流程及管理方法的基础上，与标准化的财务核算有机结合，从而达到资源共享、信息共享、经营成果共享。大量研究表明，财务共享中心的建立是有其背景的：财务共享服务业务并不是财务管理部门主动发起的，而是随着企业发展规模不断扩张、经营业务不断增加，越来越多的子公司及分公司被设立，由此，企业跨地区、跨行业的经营业务激增，传统的财务技术与模式不能有效地控制财务核算效率、重复投资问题，为了更加有效地规范企业财务管理行为，提升总部统一协调财务的效率，财务共享服务成为企业必然选择。

二、财务共享服务在企业管理中的影响作用

（一）规模经济带来的财务管理水平与效率提高，支持企业发展

“一带一路”倡议的提出，我国越来越多的企业“走出去”，参与国际经济业务中，新业务拓展区域遍布全球。财务共享中心的建立可以及时为新业务提供服务，可以较快地适应公司新设、收购兼并导致的多重体系、法律结构的障碍。在企业的发展过程中，内部控制、风险管理、预算管理、投融资管理、资金管理等是十分重要的工作，通过实施财务共享服务，财务人员可以从传统的核算业务中解脱出来，通过更多地参与企业经营管理，为决策提供财务支持。

（二）简化流程，优化财务环境，提升财务管理能力

研究发现，已经实行财务共享服务模式的企业，能够在企业内部建立统一规范的财务管理平台，总部及风险防控部门能够实时了解和掌握公司各部门的经营状况和财务状况，从传统的事后监管转化为实时监控。另一方面，由于采用了相同的作业流程，提升了标准化水平，跨部门的数据采集、汇总及分析环节将极大降低处理耗时，提升数据跨部门整合效率，最终实现企业整体财务管理效率的提升。

（三）提高财务核算效率，节约人工成本

企业日常经营管理中包含大量的事务性、基础性工作，这些工作在财务人员的工作中占据很大的部分，通过实施财务共享服务，可以将业务性质相同但是分属不同公司的工作集中到统一平台上进行处理，在保证人员不增加的前提下，极大提升可处理的业务量，降低人工成本，提升财务核算工作效率。

三、财务共享服务中心的应用实践——以韶钢为例

长期以来，韶钢坚持“财务管理以资金管理为中心”的管理理念，实行“集中控制，分层管理”的管控模式，以财务管理流程化和信息化，财务业务一体化，促进业务协同、团队高效，最大限度发挥财务系统的决策支撑服务功能。2003年，韶钢财务从二级核算变为一级核算，实现了财务人员和业务的统一管理，推进财务管理的扁平化。2012年韶钢重组加入宝武集团。为了更好地融入集团，发挥协同效应，提高管理效率，2016年1月宝钢标准财务系统实施了对韶钢的全面覆盖，韶钢同步成立了财务共享中心 。

（一）高度重视，思想统一，建立完善的项目推进机制

为了更好地实施标准财务，实现财务共享服务，部领导作为实施财务共享服务的总负责人、总协调人，设立总账、应收、应付、费用、资产、资金及成本各模块，各科室主任作为第一负责人对相应模块负责，全面梳理会计科目是否与宝武集团匹配，集团的会计科目体系是否能满足韶钢的核算要求，梳理业务流程，由于韶钢原有的业务系统全部推倒重新开发新系统，因此再开发新系统时，要充分考虑原有系统的不足，同时结合业务的新要求，重新设置流程，做到业务系统、财务系统无缝对接，数据不落地，发现问题马上解决。通过实施财务共享服务锻炼人、培养人。

（二）加强业务和系统学习培训，准确理解和掌握系统功能

财务共享中心邀请外部专家进行指导，宝武集团专家专门到韶钢现场教学。同时针对不同业务范围及要求，搭建起系统的财务培训体系，分阶段提升财务共享服务建设水平。通过测试环境演示操作过程，全体财务人员参加培训，培训后进行考试，检查培训效果。

（三）财务内部组织架构的重新调整和设置

调研发现，在很多企业仍然使用分权式或集权式财务架构，这种传统的财务架构模式效率低下，提升空间有限，不能满足现代企业对财务管理高效、多维度的要求，本文的财务共享管理模式能在一定程度上解决这一矛盾。通過将重复性的、共性的标准化工作集中处理，财务共享服务只需要建立虚拟共享服务中心就可满足这一要求。与此同时，该种方式在避免分权与集权弊端的同时，保留了两者的优势，将财务共享中心打造成为企业集中处理财务数据的芯片，推动总体职能向纵深发展，最大程度上体现财务共享管理间接增值的目的。

在共享服务中心建立的过程中，完成财务组织架构的深度变革，将原本分散的各级财务单元进行重组，仅保留其中的一小部分，其他功能依据财务共享的需要，从二级核算机构中剥离出来。按照财务共享的要求，重新设置财务部门，按照管操分离的原则，设置各管理室及财务共享中心，子公司实行财务总监委派制。具体如图1所示。

财务共享中心负责公司各账套的财务核算，内部机构设置如表1所示。

（四）成效

财务共享服务的实施，在效率提升、共享业务、财务管理、经营决策等方面发挥了显著作用。

1.推进财务核算的标准化、流程化。2016年1月标准财务系统上线运行，推进了财务核算的标准化、流程化：一是全面梳理了业务流程和财务核算流程，优化财务管理文件53个，优化会计核算标准40个，统一了公司会计科目、会计科目的核算内容和核算口径;二是编写岗位操作说明书，重点关注特殊业务梳理，形成韶钢标准财务系统业务操作规范手册V 1.0。

2.财务核算效率大幅提升。建立共享服务中心后，一是实现了财务集中核算与财务账套合一的统一，核算账套由原来的韶钢松山一个账套增加为涵盖相关子公司的10个账套;二是凭证处理量大幅增长，处理量大体相当于以往的4倍，但是费用报支处理时间得到大幅降低;三是财务人员由上线前的84人下降为66人，其中财务核算人员由原来的53人，下降为29人。详见下页表2。

3.财务服务更加快捷高效。企业内几乎所有的会计核算业务都集中到财务共享中心进行，这是财务共享服务的核心，在完成这项改革之后，公司对外的资料可以达到一次提取的目的。以往的数据提取模式首先需要从各个子公司进行数据提取，然后进行数据汇总，管操分离，这一过程浪费公司大量的资源。核算辅助功能统一在共享服务中心完成，财务管理职能部门能够将更多的精力聚焦于公司核心业务上，提升专业服务水平。另一方面，该项业务的推广也能够为公司战略规划提供更加高质量的财务数据支持，促进企业核心业务的扩张。

4.加快推进企业财务职能转变。调研已经完成财务共享服务的企业，能够看到财务核算的标准化和流程化水平大幅提升，同时财务核算自动化也基本实现。基于信息整合和集成的财务共享服务以一种全新的共享服务模式，有力推动了财务核算会计转型为财务管理会计的进程。由此，传统财务人员得以从重复性的核算中解放出来，以更多的精力进行企业全价值链的管理工作，从而促进核算型财务职能转变为管理型财务职能。同时通过共享服务，推动公司的流程再造，规范流程，有效管控，在更高层次上实现财务对公司的监督职能和支持公司的业务拓展。

四、企业实施财务共享服务出现的问题及其应对策略

（一）信息系统问题

统一财务共享信息化平台是建立财务共享服务的前提条件。

财务共享模式实现的前提是信息及时、高效地传递和处理，实施财务共享的基础技术支撑和先决条件是要求企业搭建良好的财务共享信息化平台，因此实施财务共享服务对企业信息化水平要求非常高，这是硬的要求。软件方面，对各业务组织的各类业务进行标准化处理，包括统一组织、统一业务流程、统一管理制度和统一数据口径。实行财务共享服务最重要的改变在财务核算方面，这就要求实行标准财务，即统一会计科目、统一会计核算方法，最终实现财务业务数据、财务核算在统一的信息系统上的无缝对接，有机结合。

大量实践表明，如果财务共享服务所要求的基础信息化程度无法满足，极有可能导致数据和信息在传输过程中出现错误或者紊乱，整个财务数据遭到损坏。从这一角度分析，财务共享得以实施的物质基础是系统的安全性。这就要求系统在运行过程中达到行为可控，实体可信，事件可查，资源可管，最终实现整体运行可靠。

最后，在财务服务系统的设计与开发时，系统的搭建要具有前瞻性，应该考虑系统的兼容性、二次开发的需要，满足企业未来业务与规模的发展。与此同时，在进行系统的开发与设计的过程中，尽量避免另起炉灶，而是要充分利用好现有的信息资源，降低提升改造的成本和阻力。

（二）财务业务融合交流问题

这是保证财务共享服务高效实施的基础。

企业实施财务共享服务后，财务数据基本上来源于业务系统，与此同时财务人员集中在同一地点办公，这使财务人员与业务人员的接触、沟通回缩，导致财务与业务部门的分隔，与业务部门间沟通不够直接。这倒逼业务人员和财务人员加强交流的有效性及时效，也是解决上述问题的有效方法。另一方面，吸纳更多的非财务人员加入到会计业务重组流程的方案中，重新构建基于传统金字塔式管理结构的财务流程，将不同部门、不同分工的员工统一加入公司财务流程中，减少工作中的阻力，通过统一各方利益，提升流程整体效率。

（三）财务人员的培养问题

财务共享中心建成后财务核算模式变成流水线式，财务人员按照业务类型而非财务链进行岗位设置，财务的触角同时回缩，财务人员不再与公司的业务部门直接接触，由于核算流水线式，财务人员基本上按照标准工作流程，处理业务流程中的某一环节，财务工作高度细化导致财务人员工作范围过窄，进而工作积极性下降。

因此，在实际工作中，应该考虑企业所处的真实环境，在财务共享服务模式的特点下为财务人员建立全方位评价指标体系，也要在不断变化的内外部环境下持续地对指标体系进行修正调整，调动财务人员的工作积极性，提升公司对于财务人员职业发展的重视程度，同时保证团队稳定性，通过员工业务视野的不断开拓，做到“吸引人、培训人、激励人和留住人”。

（四）共享服务的商业化运作问题

现在企业基本上是将财务共享服务中心作为财务部的一个职能部门进行管理，导致共享资源的闲置浪费，员工的积极性不高。为充分发挥财务共享服务中心的共享作用，调动财务共享中心人员的积极性，增强企业内部各类资源的整合力度，建议借鉴国外先进企业管理经验，设立独立的财务共享服务中心，作为一个独立实体进行管理，类似社会上的代理记账公司。

五、结束语

随着世界经济的高速发展，经济全球一体化的过程加速推进，贸易自由化、金融一体化、科技全球化等趋势越来越明显，企业发展的规模化、集约化和集团化，财务共享服务中心作为企业财务管理的一种新型模式应运而生，在降低企业运营成本、提高管理效率的同时，也增强了企业财务管控水平和财务应变能力，创造企业可持续发展能力。因此，财务共享服务中心具有较好的发展前景，同时在具体操作中也有不少困难需要克服。

【主要參考文献】

[ 1 ] 王倩.“互联网+”浪潮下会计人员职业成长的趋势——由中兴通讯实施财务共享服务引发的思考[J]. 商业会计，2015，（20）：82-83.

[ 2 ] 陈鑫子.“互联网+”时代财务共享服务中心的应用——以W集团公司为例[J].商业会计，2019，（03）：109-111.