全面预算管理在眉山企业经营管理中的应用

周惠

摘要：全面预算管理是现代企业的一种重要管理模式，它通过科学的管控方法，以预算的形式量化企业的决策目标和其资源配置，并适时考核各责任单位的执行情况，以实现其经营目标。全面预算管理已经成为企业提高经济效益的一种有效管理手段;因此，为适应时代的发展，企业推行全面预算管理势在必行。虽然全面预算管理本身是一种先进的多功能管理控制工具，但企业在实施过程中仍然存在一些不足，实践中还需要对这些不足进行完善。

关键词：全面预算管理;眉山企业;应用

企业实施全面预算管理，是为了通过科学的管控方法，以预算的形式量化企业的决策目标和其资源配置，以实现其经营目标。全面预算能够分解、细化公司战略规划和未来一定时期的经营计划，通过对经营指标的量化来对公司的整体经营活动做出计划安排，还要对执行结果进行考核，这有利于监控公司的战略规划与未来一定时期的经营计划的执行过程。总之，全面预算管理就是通过预算有效整合、科学考核企业内部各责任单位的财务、非财务资源，以达到资源利用效率最大化;同时组织落实生产目标责任，提高经济效益，以实现既定的经营管理目标。

一、企业开展全面预算管理应遵循的原则

（一）战略导向原则

预算管理的思想要体现公司的发展战略和规划，能够有效落实公司发展战略和规划，促进资源优化配置。预算的编制要以公司的中长期战略规划为依据，符合公司的中长期发展目标，并与公司总体的经营方针一致。

（二）效益优先原则

企业管理的共同目标是取得和提高企业效益，包括企业的经济效益、社会效益和生态效益。因此，企业经营计划必须围绕这个中心来制定和展开，同样的，全面预算管理也必须围绕着经营计划来制定和展开，要从合理处理局部与全局、近期与长期等方面关系出发，统筹兼顾，权衡利弊，服务于企业价值最大化的目标。

（三）全员参与原则

全面预算管理的特点之一是全员性，既包括财务人员，也包括业务人员;既包括管理人员，也包括一般员工，是个人到部门再到企业的一致“行为模式”，要做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”。因此，预算的编制需要企业上下配合、全员参与，预算的编制及预算的实施按照下达预算目标、编制预算上报、审查平衡预算、审议批准、下达执行的流程进行。

（四）权力与责任对等原则

公司要授权给各级部门一定权限，各级部门对预算的执行、控制等承担相应的责任。各级部门拥有的权力与其承担的责任应该对等。所谓“对等”就是所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应。贯彻权责对等原则为做好管理工作提供了必要条件，同时也对管理者从两个方面进行约束：一是不能滥用权力;二是强调了管理者的责任，在其位要担其责。

（五）协同性原则

注重企业内外部经营要素协同，根据经营形势变化科学制定经营目标，保障经营目标有效实施;注重财务与业务协同，促进分工协作、责任共担;注重上下协同，确保上下同欲、共谋发展，最终达到共同发展的共赢效果;协同性是实现企业可持续发展的基础。

（六）统筹性原则

以预算作为统筹安排企业各项经济活动的资源配置方案，对企业各层级、各环节经济活动和资金运动实施严格的管控和约束并进行整合协调，各级单位、各类经济业务活动都应当服从于公司整体经营目标要求。全面预算统筹平衡机制包括投资与回报挂钩机制、投资能力管控机制、项目储备管理机制、标准成本管理机制、经济资源集中调配机制。

二、眉山企业全面预算管理中存在的问题

全面预算管理作为提升企业管理水平、实现管理目标的有效工具已经被大多数企业普遍应用，并在应用水平和应用规模上都取得了巨大的进步，但由于管理理念和企业实际情况的限制，眉山企业全面预算管理仍存在着许多问题，具体表现在以下几个方面：

（一）全面预算与企业战略目标脱节

全面预算管理要求企業以战略为出发点，以企业战略为依据去制定公司年度经营计划，形成年度预算目标，并对年度预算目标进行细化分解，然后将分解后的细分目标分配给各责任单位，作为各责任单位的工作目标，并纳入预算的编制及执行。相应的，预算通过向年度经营计划配置资源来保障经营目标的落实，进而保障企业战略的落地和执行。因此，企业年度经营计划在企业经营中具有承上启下的作用，其向上承接公司战略，向下引导预算管理。但在实践中，有的企业在实行全面预算管理时，不能将企业的长期战略目标和短期行动结合起来，不能将资源配置与长期规划结合起来，这些都不利于企业中长期竞争优势的形成。而且有的企业往往忽视与外部环境的联系，仅仅注重企业内部的经营空间，使企业无法随着外部环境的变化及时调整企业的生产经营方针;最终导致企业战略目标得不到实现，影响企业长期健康发展。如果全面预算脱离或者偏离战略导向，就难以确定全面预算的目标与起点，全面预算的质量就会大打折扣。

（二）全面预算管理的执行控制薄弱

预算的执行和控制是全面预算管理的重要内容之一。其具体内容包括全面预算的分解、执行和调整等。从预算实施情况看，企业对预算指标往往分解不科学、不充分，不能满足企业的精细化管理，在发现预算与实际严重不符时，没有及时调整预算内容。有些企业会花大量的时间在预算的制定上，预算的制定轰轰烈烈，对编制预算极为重视，设置了专门的预算管理委员会负责预算的编制，企业内所有责任单位参与，在预算的编制上基本做到了全员参与，但对预算的执行和控制，预算职能部门则参与度不高。由于缺乏预算职能部门对预算的监督和控制，预算的实施也难以落地，从而导致预算执行的随意性很大。对于预算执行过程中产生的差异未做充分分析并提出改进措施，缺乏对预算的动态管理，整个企业的运作也跟预算脱轨，最终全面预算管理只是走过场。这些说明在全面预算管理上企业重编制轻执行，没有对预算的执行给予高度重视，从而严重削弱了全面预算控制的管理作用。

（三）全面预算管理的业绩考评不健全

预算考评是预算执行控制过程中的内容之一，预算的执行结果是全面预算管理的考评对象。由于预算包括年度预算和月度预算，且都要及时考评这两类预算的执行结果，所以它也是过程考评和综合考评相结合的考评方式。预算考评既是本年度预算的终点，也是下年度预算的起点，它在全面预算管理的循环过程中具有承上启下的作用，预算考评完美的将不同期间的预算纳入闭环管理。有的企业预算不与考核相配合，全面预算成为空文。表现在：首先，预算考核目的不明确。考核目的往往关注考核指标等短期任务的完成，忽略企业资源配置和经营管理的不断改进。例如，部门业务招待费发生额的合理性应该和部门业务合同的签订金额挂钩并适时调整预算;业务招待费的金额应该是占已签订合同金额一定的合理比例，不能只看合同的签订金额而忽略因签订合同而发生的业务招待费用所应处的合理区间。其次，预算考核基础薄弱。企业在技术实力和标准化建设上普遍存在不足，预算编制的关键假设容易发生偏差、预算标准不切实际，导致预算效果削弱并偏离预算目标。最后，预算考核指标单一。偏重对财务指标的考核，忽视非财务指标，容易导致短期行为的产生，不利于企业的长期稳定发展。

（四）企业全面预算管理信息化程度低

企业的全面预算管理涉及企业各业务领域和业务流程。信息共享应该始终贯穿于全面预算管理的各个阶段，在缺乏有效的信息共享和沟通机制下，预算管理人员常常会碰上以下情形：收集预算资料的时间漫长;预算的编制时间往往从当年11月开始到次年的2月结束;初次汇总的结果中，资本开支往往超出公司规定的合理范围，运营开支一般也都会超出公司预算上限;财务部门不易判断具体业务需求应分配多少资源，花费大量时间做出的预算调整依然不能达到预期效果;由于没有信息系统的支持，预算编制以及差异分析等工作完全靠手工操作，耗时耗力，效率低下，而且业务运行中出现的问题也不能及时发现;企业的应对速度不能跟上快速变化的外部市场环境。由于缺乏有效的沟通协调平台，与各级部门的横向、纵向沟通效率较低，协作困难;之所以会出现这样的局面，其关键原因之一，就是企业对信息资源的管理滞后，企业各个部门完全处于“信息孤岛”的状态。因此，企业需要利用信息化手段合理配置资源，加速信息流动，以信息流带动资金流，使预算管理工作再上一个台阶。

（五）未整合应用各关联管理会计工具方法

管理会计工具方法是实现管理会计目标的具体手段，全面预算管理是管理会计的重要内容之一，是能将企业所有关键点融于一个体系中的管理控制方法。全面预算虽然是实施企业战略的工具，但要使全面预算管理发挥有效作用，还得需要其他管理会计工具的支持，才能产生显著效果。目前，有的企业全面预算管理只是浮于表面，没有将全面预算管理深入展开，没有利用全面预算整合相关管理会计工具去打造基于业务、财务融合的全面预算管理平台，预算管理框架没有得到提升和充实，企业价值创造力停滞不前，企业资本成本和价值创造理念薄弱，不能弥补单一全面预算管理工具在实施中的缺陷。因此，只有将全面预算管理与其他管理会计工具的整合运用，弥补单一全面预算管理工具的不足，以提升全面预算管理实施效果，促进企业战略目标的实现和企业价值创造力的提升。

三、完善眉山企业全面预算管理的措施

（一）以企业战略为导向开展全面预算管理

全面预算管理应遵从企业战略导向原则，围绕企业的战略目标和业务计划有序开展，要求企业在立足自身战略及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式，并引导各预算责任主体聚焦战略、专注执行、达成绩效。全面预算管理要在战略管理体系下，按价值最大化的方向去配置企业战略边界所界定的企业资源配置要素并标准化。具体就是企业战略边界限定企业经营目标，经营目标决定企业年度经营计划的安排，这种计划安排过程就是资源平衡过程。然后，企业全面预算把这种计划转化为标准化的价值系统，确定资源配置所发生的支出（成本）标准、损益预估（预计利润表）和财务状况的预测（预计资产负债表和预计现金流量表），并通过对预算的执行控制、业绩评价、反馈与奖惩机制，以保证经营目标的实现[1]。因此，从战略管理的过程看，全面预算是对战略的具体落实，是实现戰略目标的保障。全面预算管理就是战略的具体实施过程。只有按照企业战略管理规划，全面预算管理才能够不断推行。

（二）强化预算执行与控制

完善的预算执行与控制体系要求企业预算目标一经上级批准即下达，每个预算执行单位都必须认真推进预算目标的执行。预算执行是把预算由计划变为现实的具体实施过程。预算执行过程中的控制包括外部控制和自我控制。外部控制是指在预算执行过程中上级对下级的控制[2];自我控制是指预算执行过程中各个责任单位对自身的控制。自我控制的优势在于，各责任部门都参与了预算编制，在预算执行之前对预算就有很好的了解，他们都知道他们的目标是什么、如何完成预算以及如何将预算的完成与否与自身的利益联系起来，这有利于在执行过程中发挥主观积极性。因此，预算管理过程应以自我控制为主。

同时建立预算报告制度，各预算执行单位应定期报告预算执行的情况，利用财务指标同时监测预算执行状况，及时向各预算执行单位、企业预算管理职能部门等预算相关的机构或单位提供影响预算的执行进度、执行差异以及企业预算目标等信息，为企业预算管理委员会对整个预算的执行过程实施动态管理提供依据，以促进企业最终完成预算目标。对于执行差异，要及时进行差异分析。差异分析是将收入或成本的目标水平与实际水平相比较，并计算差异的过程。差异表明制定预算时所依据的假设没有实现。差异（尤其是不利差异）分析对于了解没有完成目标水平的原因以及对采取什么相应措施是重要的。例如，A产品（总预算）计划利润为50万元，实际利润为35万元，存在着-15万元的差异。企业管理者对这一分析结果很不满意，他们想知道为什么销量比预计上升2万台，而实际利润却下降了的原因。同时对预算控制既要坚持结果控制，又要坚持过程控制，结果控制与过程控制需相辅相成。结果控制相对简单，对预算刚性约束即可。结果控制操作简单，弊端在于事后控制。过程控制可以克服此弊端。比如企业年度收入预算2400万元，可以是每月实现200万元，也可以是12月份实现2400万元。对企业而言，前者价值更大。这时过程控制能起到调整方向的作用。

（三）健全全面预算管理的考评机制

预算考评应包括两个方面：一是对整个预算管理系统的考核，即对企业整体经营业绩的总评;对于企业的整体考评，一般采用总体性财务性绩效指标进行考核。例如利润指标，它与企业的长期目标保持一致，企业的长期目标几乎总是纯财务性的;适当的财务性绩效指标可以全面地反映企业业绩，如企业或部门获利能力，是对企业战略和经营策略的成功的概括性衡量。二是评价预算执行者的业绩以及考核预算执行者，它可以有效的激发预算的约束与激励作用。对于这部分的考评，除了要采用财务性指标，还要采用非财务性指标。如质量这个非财务性指标，不仅可以解释目前的销售水平，还可以预测未来的销售水平。可见，评价指标应该既要包括财务指标又要包括非财务指标。运用财务指标进行总体控制，运用非财务指标进行具体控制。

明晰性和理解性是预算管理考评机制必须具备的技术性特征，但是考评机制还必须反映出行为性特征：第一，个人必须相信该机制是公平的，这也是最重要的一点。例如，对于个人不能控制的行为进行计量和奖励将会降低或消除考评机制的潜在激励作用。如果员工认为设立的绩效标准很难达到或根本就达不到，也会抑制考评机制的激励作用。关键是要让员工认识到他能够依靠自己的能力去努力达到绩效指标的要求，如果没有这种认识，考评机制就只是一个摆设。第二，个人必须相信企业的激励政策是公正的。比如，奖励企业高层管理人员几十万，而奖励修配工最多千元，这将形成这样一种氛围和认知，即企业只重视高层管理人员，而忽视像修配工这样的操作层人员。在这样的风气下，再好的激励机制也发挥不了作用。第三，及时实施奖励，强化制度制定、业绩评价和个人绩效之间的联系。在决策者的意识里，随着时间的推移，业务活动和报酬的联系会逐渐淡化，但及时的奖励能够时刻提醒决策者。

（四）大力推进全面预算管理信息化建设

为确保全面预算管理工作在企业中有效运行，并充分发挥其应有作用，需要企业建立良好的“保障机制”，这包括观念认同、制度完善、组织保障、人员到位、流程落地、手段先进等。企业高层一致认为，必须重视管理信息化，以先进的信息化技术提升公司管理，以适应新的经济与竞争环境。因此，“全面信息化管理”是全面预算管理的必然选择。建设一套功能完备、运行稳定、灵活便捷、与其他管理系统无缝衔接的“全面预算管理系统”是企业发展必由之路。借助于信息化技术，全面预算管理可以轻松实现预算编制的上传下达、预算的统筹管理与控制等工作。信息化体系的建立，可以帮助支持企业的预算体系进行规范化、标准化，同时降低预算管理体系的维护成本，为预算管理的改进和优化提供前提条件。信息化下，预算数据依托的业务基础更具体、更全面;审批流程及编制过程分工更细致，预算编制、审核及预算的执行责任层层跟踪，更利于后续的成本精细化管控及绩效分析与评价。并增强了组织集中管控力度，提升组织的垂直执行力，扁平化组织。同时实行开支事前审批工作，推动各单位由“干了再算”转变为“干”之前先“算”，促进各单位自觉、自主把预算控制关口前移到开支前，使成本控制在最低点。

（五）协同应用各管理会计工具方法

管理会计工具方法众多，每种工具和方法都能在一定程度或某方面实现企业的管控目标，企业在搭建管理会计体系时仅仅应用一种方法肯定是不够的，但是如果同时应用一批工具方法，也需要注意不同方法之间的协同性和应用的复杂性。整合管理会计工具，是将不同的管理会计工具以最为合理的结构形式融合成一个具有功能倍增、效率高效的有机整体，进而构建基于业务、财务融合的全面预算管理平台。全面预算是实现企业战略的工具，但是相关管理会计工具的支持能促进全面预算管理的有效开展。全面预算涉及到战略的规划和执行两个关键内容，整合能力比较强。因此，企业可以战略为平台，全面预算为核心，有效整合各种管理会计工具。为强化预算对战略目标的承接分解，可整合预算与战略管理领域的管理会计工具方法;为强化预算对生产经营的过程监控，可整合预算与营运管理领域的管理会计工具方法;为强化预算对战略执行的过程控制，可整合预算与成本管理、风险管理领域的管理会计工具方法;为强化预算对战略目标的标杆引导[3]，可整合预算与绩效管理领域的管理会计工具方法。例如，可以将全面预算管理与EVA结合，突出价值导向;全面預算管理与平衡计分卡结合，促进战略落地;全面预算管理与目标成本管理结合，强化过程控制。

参考文献：

[1]郝会东.战略性资源配置导向的全面预算管理[J].财经界（学术版），2014 （07）：43.

[2]（美）罗伯特.S.卡普兰，安东尼.A.阿特金森.高级管理会计（第3版）[M].吕长江主译.大连：东北财经大学出版社，2012：9.

[3]中华人民共和国财政部.关于印发《管理会计应用指引第100号——战略管理》等22项管理会计应用指引的通知（EB）.财会[2017]24号，http：//kjs.mof.gov.cn/zhengwuxin xi/zhengcefabu/201710/t20171018_2727363.html，2017 （9）.