两化融合管理体系贯标咨询服务主要内容与关键要点探析

2020-03-30李君邱君降柳杨王庆瑜

中国管理信息化 2020年5期

李君邱君降柳杨王庆瑜

[摘要] 两化融合管理体系是引导企业加速战略转型、组织变革、模式转变、要素创新的新方法新工具，已落地形成一系列国家标准（GB/T 23000标准族）。在产业数字化转型与组织管理变革的大背景下，近年来我国大力推动广大企业贯彻实施两化融合管理体系标准（简称“贯标”），在引导各类企业通过打造信息化环境下的新型能力体系获取可持续竞争优势、实现效能效益提升的同时，也带动了我国两化融合管理体系贯标咨询服务市场快速兴起和蓬勃发展。本文阐述了两化融合管理体系贯标咨询服务的背景、现状、主要内容和关键要点，可为加强贯标咨询服务人员对GB/T 23000标准族内涵与实施过程的理解和认识，提高贯标咨询服务的质量、水平和成效提供参考和借鉴。

[关键词] 两化融合管理体系;贯标咨询服务;关键要点

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 05. 043

[中图分类号] F270.7;C931 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2020）05- 0097- 04

1 引言

持续推进信息化和工业化深度融合是党中央、国务院一以贯之的战略部署，也是推动我国制造强国、网络强国建设的扣合点。党的十七大首次提出兩化融合，十八大提出两化深度融合，十九大进一步提出“推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合”，标志着我国两化融合发展不断步入新阶段。在此背景下，工业和信息化部组织开展了两化融合管理体系系列标准（GB/T 23000标准族）研制推广，引导业界通过贯彻两化融合管理体系系列标准（即“贯标”）推进两化深度融合、加速数字化转型，形成了以贯标促融合、以贯标求发展的良好社会氛围。截至2019年8月，已发布实施5项两化融合管理体系国家标准， 18 000余家企业开展贯标，其中5 000余家企业实现达标。据初步估算，贯标达标企业运营成本平均下降10.0%、经营利润平均增加11.2%，企业研发创新能力、生产管控能力、客户服务能力等核心竞争力取得了显著提升。

两化融合管理体系贯标工作具有较高的创新性、系统性、复杂性，需要专业第三方机构提供咨询服务，以帮助企业按照《信息化和工业化融合管理体系要求》（GB/T 23001-2017）建立、实施、保持及改进一套适宜、充分、高效的两化融合管理机制，为企业持续创造出战略转型、管理创新、流程优化、技术融合等方面的价值和成效。近年来，随着企业贯标需求的持续快速增长，贯标咨询服务市场迎来了广阔的发展契机。截至2019年8月，全国已有1 400余家服务机构、2万余名服务人员参与两化融合管理体系贯标咨询服务，为企业开展贯标提供专业支持和指导，帮助企业以获取可持续竞争优势为关注焦点，持续打造研发创新、生产管控、供应链管理、经营管控、财务管控、用户服务等多方面新型能力，推动企业加快数字化转型升级。

当前，两化融合管理体系贯标咨询服务市场蓬勃发展，但也存在着贯标咨询服务相关标准规范缺失、咨询服务机构评价机制不完善、咨询服务市场监督管理制度不健全、贯标咨询服务水平良莠不齐等问题亟待破解。为有效引导企业本质贯标，切实发挥两化融合管理体系的效用，亟须进一步贯标咨询服务质量和水平。鉴于此，为一定程度上解决上述问题，本文从两化融合管理体系贯标咨询服务的发展背景与现状出发，总结贯标咨询服务的主要内容和关键要点，为咨询服务机构和服务人员规范开展贯标咨询服务工作提供了指导与支持。

2 两化融合管理体系贯标咨询服务主要内容

两化融合管理体系贯标咨询服务工作主要可分为体系建立、体系实施、体系保持与持续改进等三个关键阶段。各关键阶段所包含的环节与各环节所涉及的活动详见图1。

2.1 体系建立阶段

贯标咨询服务机构要与企业充分配合，帮助企业准确、深入、全面理解两化融合管理体系的方法论，并将管理体系的思想、原则和方法与自身的生产、经营等各方面的日常管理活动相结合，推动形成符合企业自身发展战略和管理现状、有鲜明特色的两化融合管理体系。具体而言，体系建立阶段应包括贯标启动、现状调研及差距分析、体系策划与文件编写及发布等四个主要环节。

2.1.1 贯标启动

（1）贯标准备。贯标工作正式启动前，咨询服务人员应首先对企业的信息化基础水平和其他基本情况开展调研，识别企业的管理需求和目标，明确项目范围。与企业领导层进行洽谈，获取决策层领导对贯标工作的充分认识和重视，以便后续工作顺利开展。协助企业组建贯标工作组织体系，包括贯标工作领导小组、推进小组和咨询工作组等，引导企业加强各工作小组的分工协作。此外，还应协助企业制定贯标工作实施方案，明确贯标工作的目标、内容、流程、方法、权责分工等，引导企业拟定绩效考核办法等制度措施。

（2）召开贯标工作启动会。咨询服务机构应推动企业在全企业范围内宣布贯标工作正式启动，宣布贯标工作组织体系及人员职责，宣讲两化融合管理体系贯标的目标和计划，明确工作阶段、关键里程碑及实施方法等，凝聚共识、统一思想，制造声势、营造氛围，确保后续贯标工作顺利开展。

（3）标准宣贯、解读与实施培训。咨询服务人员应针对企业高层领导、贯标工作主责部门及相关部门、各业务部门负责人及核心人员、内审员等，分期分类组织开展两化融合管理理念导入、两化融合管理体系标准解读、两化融合管理体系贯标流程和关键环节等培训，逐步深化企业相关人员对两化融合管理体系及贯标工作的理解。

2.1.2 现状调研及差距分析

（1）两化融合现状评估。咨询服务人员应协助企业依据《工业企业信息化和工业化融合评估规范》（GB/T 23020-2013），推动企业开展两化融合自评估，摸清企业两化融合总体发展水平、各项关键指标及其与全国、同行业、同区域的对比情况，并在此基础上对企业两化融合发展现状、问题和重点进行全面、深入诊断与分析。当企业选择直接依托两化融合服务平台（www.cspiii.com）开展两化融合评估时，咨询服务人员应协助企业组织有关部门开展数据采集与填报工作，确保系统评估结果与组织真实情况的符合性。當企业需要结合自身特定和需求制定自评估体系时，咨询服务人员应引导指标设置具有科学性、导向性和激励性，保持GB/T 23020-2013所要求的评估框架的完整性，并确保评估指标应覆盖与两化融合目标相关的所有职能和层次。

（2）管理现状调研。咨询服务人员应重点对照《信息化和工业化融合管理体系要求》（GB/T 23001-2017），采用实地观察、问卷调查、访谈等调研方法，熟悉企业主营业务、组织架构等基本信息，全面了解企业战略规划、业务流程、组织结构、技术应用、信息资源及数据开发利用、人财物资源配置、绩效考核等两化融合相关工作的管理现状和问题。

（3）差距分析。咨询服务人员应基于企业自评估和全面调研的结果，对两化融合现状评估、管理现状调研等情况进行深入综合分析，对企业两化融合管理体系建设基础进行诊断，进一步明确两化融合管理体系建设的需求及重点，细化下一步工作安排。

2.1.3 体系策划

（1）组建两化融合组织体系。基于两化融合管理体系标准的要求与管理实践，咨询服务人员应协助企业组建两化融合组织体系，明确新型能力识别及建设的组织构成，确立最高管理者、管理者代表，确定标准所要求的各项管理职责在企业各部门间的合理分配，结合贯标组织业务特性，共同设计、梳理和优化关键管理流程。

（2）贯标范围与边界策划。咨询服务人员应协助企业明确两化融合管理体系贯标的范围和边界，即企业两化融合管理体系的适用范围，可从两化融合管理工作所涉及的业务活动、组织单元和区域等方面来界定和描述。

（3）体系文件策划。咨询服务人员应依据《信息化和工业化融合管理体系要求》（GB/T 23001-2017），协助企业确定两化融合方针，并明确两化融合管理所必需的过程、职责和资源。协助企业成立体系文件策划和编写小组，开展必要的培训，按照符合性、适宜性、系统性原则进行两化融合管理体系文件策划，收集企业内现有的、涉及两化融合管理体系要求的文件和资料，确定需要制修订的两化融合管理体系文件清单，并明确两化融合管理体系各级文件的主要内容及其接口关系。

2.1.4 文件编写及发布

（1）体系文件编写。咨询服务人员应依据《信息化和工业化融合管理体系要求》（GB/T 23001-2017），按照体系文件策划阶段所确定的企业两化融合管理体系文件结构框架、模板及内容要求，指导企业组织两化融合管理体系运行所涉及的相关部门，开展并完成管理手册、程序文件、作业文件、记录等体系文件的编写。必要时，开展文件编写培训。

（2）体系文件评审修订。体系文件编写完成后，咨询服务人员应推动企业组织所涉及的所有部门领导及骨干人员对文件进行评审，评审内容包括各文件要实现的预期目标是否明确，文件所规定过程的输入、输出、所需资源、职责分工、相互之间的接口等是否明确，新形成文件的过程是否比原来的做法更优化等。根据评审结果，推动企业对文件进行修订完善。

（3）体系文件审批发布。评审通过后，应推动企业按照制定的文件发布规定，将两化融合管理体系文件提交至企业相关领导，获得批准后正式发布。

2.2 体系实施阶段

贯标咨询服务机构应帮助企业在初步建立两化融合管理体系后，充分运用过程方法和系统方法，确保新型能力打造的全程持续受控和全局优化，并通过适时评价两化融合管理体系的持续适宜性、充分性和有效性，确保新型能力目标的及时有效达成，从而协助企业管理体系的平稳过渡与全面贯彻实施。具体而言，体系实施阶段应包括体系试运行、体系评估审核等两个主要环节。

2.2.1 体系试运行

（1）体系试运行准备。文件发布后，咨询服务人员应面向企业全员按流程、分职能、分层次组织开展两化融合管理体系文件培训，重点培训与员工所在部门、岗位直接相关的文件，以及需要员工所在部门、所在岗位配合实施的文件，对相关人员明确两化融合管理工作的调整和要求。必要时，协助企业领导组织开展两化融合管理体系试运行动员大会，统一全员认识，对试运行工作进行部署和动员，确保相关管理制度能够平稳过渡。

（2）体系试运行。在体系文件发布后、正式实施前，企业应安排一段时间（3个月以上）对两化融合管理体系进行全面试运行。试运行期间，咨询服务人员应协助企业围绕可持续竞争优势需求，结合企业发展战略、软硬件基础、可投入资源等，明确信息化环境下的新型能力体系及可量化目标，并制定新型能力体系建设实施方案，识别并确定数据、技术、业务流程、组织结构互动创新和持续优化的需求和实现方法，统筹新型能力建设所需的资金、人才、设备设施、信息资源、信息安全等资源，有序开展业务流程优化、组织结构调整、技术获取、数据开发利用等活动，动态实现四要素的匹配与规范。

（3）体系评测与改进。咨询服务人员应关注体系试运行的过程控制，帮助企业构建监督考核与自我完善机制，对试运行情况进行日常监控和考核，及时对体系文件进行优化调整，纠正体系运行偏差，并引导企业定期组织体系文件再评价，确保相关规定对内外部变化的持续充分性和适宜性。

2.2.2 体系评估审核

（1）开展内部审核。体系试运行一段时间后，咨询服务人员应协助企业开展两化融合管理体系内部审核，推动内部审核组按照制定的审核计划，对标两化融合管理体系标准，评估审核两化融合管理体系的符合性和有效性，确认体系运行中的薄弱环节，识别可能的改进机会。

（2）开展管理评审。咨询服务人员应协助企业开展管理评审，推动企业组织其最高管理者、管理者代表、领导层、有关部门负责人和相关人员就两化融合管理体系及其运行的有关问题、建议展开讨论和评审，识别改进机会和变更的需求，并引导企业通过对有关改进措施的有效实施与跟踪验证，确保两化融合管理体系的持续适宜性、充分性和有效性。

（3）申请第三方评定。当企业的体系运行水平达到相关要求后，咨询服务人员可协助企业向评定机构提出评定申请，通过第三方专业机构对企业贯标情况进行全面考核。

2.3 体系保持与持续改进阶段

企业完成两化融合管理体系贯标并不意味着贯标咨询服务的终结。咨询服务机构应引导企业对建立实施的两化融合管理体系进行保持和持续改进，一方面可结合与企业的约定，视情况协助企业持续地对体系各过程进行监控和考核，形成内在驱动力，并与市场需求、评定监督等外部因素一起推动体系的持续改进;另一当面，贯标咨询服务机构还应为企业留下“脑力财富”，帮助企业培养一批内部咨询服务人员，便于企业自主开展体系保持与持续改进，有效实现以两化融合管理体系贯标推动企业深层次创新变革的服务目标。

3 两化融合管理体系贯标咨询服务关键要点

两化融合管理体系贯标工作具有较高的创新性、系统性、复杂性，贯标咨询服务机构应准确把握以下贯标咨询服务的关键要点，做到有所侧重、精准发力，不断提高自身的服务能力和服务质量。

3.1 引导企业实现本质贯标

随着贯标咨询服务市场规模的日益扩大，许多贯标咨询服务机构为抢占市场份额，大幅降低咨询服务费，导致服务质量随之降低，贯标工作流于形式，对企业数字化转型进程和市场整体发展均带来了不利影响。乱象之下，贯标咨询服务机构更应坚守职业道德，切实引导企业以本质贯标为出发点，深入分析企业两化融合管理体系运行过程中在调研诊断、评估审核等环节发现的问题和不足，找准两化融合管理体系贯标工作的改进方向，不断完善战略循环、管理循环、要素循环的互动创新和持续改进机制，以数据为驱动，循序推进企业战略转型、管理变革、流程优化、技术融合、新型能力打造及模式变革，为企业真正创造预期的成效和价值，这既是对被服务企业的严谨负责，也是努力提高自身服务质量和市场竞争力的重要过程。

3.2 获取领导层认可与支持

企业以两化融合管理体系为牵引推进两化融合是一项长期艰巨的挑战，涉及业务流程、管理方式等的调整变革，资金、设备、人員、信息等的统筹安排，也牵涉到所有层次、全体人员的工作习惯和利益分配，能否有效发挥最高管理者和管理者代表为首的企业领导层的作用、获取企业领导层的认可与支持至关重要，往往直接决定了贯标工作质量和成效、甚至成败。因此，在贯标咨询服务的过程中，咨询服务人员首先应当与企业最高管理者、管理者代表等领导层进行充分的沟通和交流，寻找两化融合管理体系贯标工作与领导层理念及战略意图的契合点，通过开展宣贯培训、调研沟通、诊断结果汇报等活动，与领导层达成共识，获取领导层的充分认可和支持，并在贯标工作关键环节强化领导的参与度和推动力，降低企业贯标阻力，为本质贯标提供坚实保障。

3.3 推动企业多管理体系整合

为实现不同方面的目标和需求，企业通常会引入多个不同的管理体系。由于各个管理体系的目标和关注点等不同，如不进行有效整合，在体系实施运行过程中将遇到各种困难和阻力，难以达到预期效果。因此，咨询服务方应引导企业按照一定的方法，将各个管理体系进行充分整合，充分发挥各自的优势特色，提高企业的整体管理水平与核心竞争力。咨询服务人员在推动企业进行多管理体系整合时，应引导企业以新型能力识别与打造为主线，全面梳理企业现有相关机制及流程，对各管理体系中的相关内容进行保留、冗余环节予以删除、整体架构重新调整，确保整合后的管理体系能够按照企业的战略目标和政策方针有效实施。具体到两化融合管理体系的分析与策划，咨询服务人员应从管理手册和程序文件整合、内部审核和管理评审统一组织、监视和测量活动协调安排、数据分析结果共享等方面，推动两化融合管理体系与卓越绩效、质量、环境、安全、IT技术服务等其他管理体系的整合，降低企业两化融合管理体系贯标的难度和工作量。

3.4 注重合理分工与沟通协作

一方面，贯标咨询服务机构应加强与企业之间的分工协作。双方在两化融合管理体系贯标过程中各有所长，企业对其发展战略、管理特点、组织文化以及信息化发展水平等有充分了解，贯标咨询服务机构则在标准理解、体系策划与建立、实践经验积累等方面的具有优势，双方唯有加强沟通、合理分工、相互协作、取长补短，才能确保建立起的两化融合管理体系既符合标准要求，又能够充分融入企业特点，符合企业的长远发展需求和战略目标。另一方面，咨询服务人员也应引导企业加强内部各职能和层析的分工协作。在制定贯标工作实施方案时，引导企业对各部门的内部权责分工做出安排，明确相关职能、层次的部门与人员在贯标工作中的任务与目标，加强贯标工作的资源配置、组织协调及跟踪监督，保证企业各级领导、相关部门员工、咨询服务人员等协同高效地完成体系文件策划、编制、发布、运行、内部审核、管理评审等各项工作。

3.5 关注咨询服务跨界融合与水平提升

贯标咨询服务机构不仅要推动企业顺利完成两化融合管理体系贯标，也要在服务过程中实现自身服务能力和水平的提升，为服务机构的长期发展做好积累。具体来说，贯标咨询服务机构应围绕企业信息化环境下新型能力的打造和提升，主动打破专业领域和服务边界限制，对战略、管理、流程、IT、技术、设备等各类服务进行优势资源整合，协同提供面向新型能力提升的综合服务，形成多机构深度合作的“协同一体化”服务模式。此外，贯标咨询服务机构要积极探索和创新咨询服务内容和形式，持续优化服务流程和方法，实现管理方式、信息技术、解决方案等服务资源的有效整合，不断推动贯标咨询服务能力和成效实现长期稳定提升。

4 總结与展望

当前，我国两化融合管理体系贯标工作有序推进，贯标咨询服务市场呈现服务对象广泛化、服务需求多元化、服务方式多样化等发展趋势，客观公正、专业规范、科学系统的咨询服务要求日益迫切。而随着贯标咨询服务标准研制、咨询机构评价机制推广、咨询市场管理制度完善等工作的持续深化，以及贯标咨询服务机构和服务人员专业能力、水平的不断提高，将为贯标咨询服务市场不断注入新的活力，反过来也进一步激发更多企业的贯标动力，形成贯标企业与咨询服务市场相互促进、相得益彰的良性循环，为实现产业数字化转型和经济高质量发展奠定扎实基础。

主要参考文献

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