油气企业科研完全项目制管理的制度框架与路径思考

辜 穗蒲蓉蓉 姚 莉 杨 丹 李 佳 李晓玲 周成效

（1.中国石油西南油气田公司天然气经济研究所，四川 成都 610051；2.四川元信工程造价咨询事务所有限责任公司，四川 成都 610056）

0 引言

科研完全项目制是指为完成科技攻关目标与任务而设立的项目运行组织，是以项目经理负责制为核心、以项目组为主体开展的研究开发活动并实施管理的一种运行管理制度[1]，是科技创新驱动发展战略深入推进的一种科研管理制度创新产物。科研完全项目制可以被视为一种科研激励机制、一种激发科研项目团队内部力量的手段、一种促进科研队伍创新积极性和话语权双提升的有效途径，能够大幅提高项目组应对行政条块化管理的效率，符合科技管理市场化发展的整体趋势。国内某些大型国有油气企业将科研完全项目制作为科技体制改革的一种新模式进行试点推广，总体上实现了项目组长选聘和项目成员双选、强化了项目组长的责权利统一、提高了项目运作效率和水平、推动了考核激励等制度的改革完善、促进了去行政化管理的逐步实施[2]。但是，在油气企业大力构建“油公司”体制下开放式科技创新体系背景中，以现有的组织、流程、财务、考核激励等相关制度流程尚不能完全满足科研完全项目制的要求，要全面推行这种管理模式，仍需不断探索和完善科研完全项目制管理模式与路径，分阶段实现从准完全项目制向完全项目制的演进，从而真正发挥科研完全项目制管理的功能与价值，为促进科技创新成果转化创效、落实科技激励、实现科研人员“名利双收”提供重要力量。

1 油气企业科研完全项目制管理适应性分析

科研完全项目制管理具有组织结构扁平性、资源与信息流动快速性、人员岗位非确定性的优点，具有1个核心和4个特点，即项目组长负责制为核心，以项目组长竞聘上岗、项目成员双向选择、项目经费授权使用和项目组长考核权限等特点，与传统项目管理相比有较大区别[2]。结合科研完全项目制的特点，油气企业科研管理状况还存在以下问题。

1.1 行政组织体系与完全项目制矩阵式团队构建要求不相适应

传统的以行政管理为架构的组织体系与完全项目制需要的跨行政单位组建项目组不相适应，项目组成员的组织、安排和管理与行政机构职能交叉、冲突，实际运行中有较大阻碍（人员调配、与其他项目安排的冲突、与行政临时安排工作的冲突等）。要从传统的项目管理模式过渡到完全项目制的管理模式，需要去行政化，实现扁平化管理。

1.2 内控制度与完全项目制管理尚未配套

尽管油气企业在科研管理制度和流程规范中已做了大量工作，但还存在问题[3]。一是缺乏针对完全项目制管理方面的科研、人事、财务、内控、审计等配套政策和制度，制度缺失造成部分科研经费分项费用的使用无章可循。如有些油气企业在项目咨询评审费办法及专家管理办法废止后一直未出台新的制度规定，造成相关费用无法正常使用。二是现有部分制度条款与完全项目管理的要求不相适应。例如在油气企业有关科技经费审计管理办法中，科研项目的审核主体是相关管理部门，项目组长缺少相应权限，这与完全项目制实施资金授权管理不相符，项目组长的责权利无法对等，造成制度实施困难。

1.3 财务预核算方式和集中报销制度与完全项目制要求不够匹配

一方面，目前的预核算方式与完全项目制全成本核算的要求尚未配套。科研完全项目制管理的核心是要求项目全成本核算，除了项目中能单独核算的办公费、差旅费、会议费等，还应包含以下费用：直接从事研发活动的项目人员工资薪酬等人员费用；专门用于研发活动的仪器设备折旧费；专门用于研发活动的计算机软件等无形资产摊销费；内部劳务（测试化验加工、资料处理解释、样品分析检测等）的相关费用。但是，在现行预算、核算模式中，这些费用均在行政费用中统一核算，没有建立相应的核算和分摊标准，从而无法实现项目的全成本核算[4]。另一方面，财务集中报销制度与完全项目制授权管理有所冲突。完全项目制对项目组长授权，但目前实施的集中报销是按行政权限进行审核，两种权限相互交叉，存在多方授权，人员交叉重叠严重，流程复杂等问题。

1.4 多项目交叉考核特点与完全项目制设计尚需融合

完全项目制的考核目前大多数用于工程项目，其特点是研究人员在项目开始到结束的时间段，一般只承担1～2个项目，工作量和职责明确。但油气企业近年来呈现承担的项目趋多，项目来源趋广的情况，其科研骨干往往同时承担多个项目，存在多项目交叉问题。项目研究人员交叉，会出现多头安排工作、造成时间冲突现象。目前大型油气企业科研院所的考核方式，均按行政单位逐级进行考核，到科室一级才针对项目组进行考核，项目实施完全项目制后，跨单位、多项目交叉考核问题难以平衡[5]。

2 市场化条件下科研完全项目制管理的制度框架设计

市场化条件下，科研完全项目制管理是根据科研项目研究的需求、以项目目标为中心进行人员和机制重构形成项目组来对科研项目进行管理。因此市场化条件下科研完全项目制管理的内涵包括：①对项目组的成员不再强调他们与原部门的隶属关系，而是对项目本身及其所承担的任务负责，项目负责人全面负责项目的流程，对项目的启动、实施和收尾工作负责；②项目制强调了任务的合并，即以项目为总体任务，以工作过程和目标为中心，将原来隶属于不同部门、需要多人经手的工作交给一个人或一组人来完成，减少交接时间，理论上被认为是提高企业竞争能力的一种有效机制。基于此，应区别于一般项目管理和现有科技项目管理模式的简单借用，而是在项目管理理论、项目集成管理理论、科研项目管理等相关理论基础上，综合考虑项目组织机构扁平化或矩阵式、项目全要素成本核算、项目监督与沟通机制、大数据时代信息化手段、项目绩效评估与激励等标准要件，构建起市场化条件下的完全项目制的管理制度（图1）。

图1 市场化条件下科研完全项目制管理的制度框架

2.1 矩阵式组织管理制度

科研完全项目制管理模式下，对科研项目的组织管理，与传统意义上科研项目行政化管理的最大不同在于，打破了直线职能式的组织管理职能职责分配，以项目为对象进行组织机构设置，以项目经理为核心进行项目全过程管理，项目组织管理呈矩阵式扁平化科研管理结构。一方面，在横向上，科室围绕为项目服务，科室负责人不再拥有对项目资源的分配权和支配权。项目经理和主管科室之间不再是行政指令的关系，而是以契约形式规定项目经理的职责、权力和利益，项目经理对项目的管理有最高的法律效力，科室不得随意干预其正常的管理工作，双方的沟通和配合靠谈判和磋商解决。另一方面，在纵向上，对项目经理和项目成员的管理也非行政命令式的管理方法，而是采用经济手段来激励和管理，行政管理转变为行政辅助支撑。

2.2 全过程监督管理制度

科研完全项目制下对项目进行全过程监督管理，是以尊重科研项目自身特点为基础的一种刚柔并济的项目过程管理制度。科学技术研究管理要注重人的主观能动性发挥。管理层与执行层要树立共同利益的理念和共同目标的思想，管理层应充分运用所管控的科技资源，协调解决项目执行层遇到的各种问题，通过建立项目目标责任制和完善行政监督约束机制，畅通沟通交流机制，共同为科研完全项目管理服务。

2.3 技术创新管理会计制度

技术问题产生成本问题，技术创新本身及其成本的特点决定了作业成本法适用于技术创新成本的计算和管理。技术创新管理会计的对象除了企业的生产经营活动，还应包括企业的技术创新活动，即研究与开发活动（R&D）；通过对使用价值的研究、设计、开发过程的优化，提供信息并参与决策，以实现价值最大增值的目的。技术创新管理会计制的标准要件包括科研项目全要素成本分析、科研项目全要素成本预算、科研项目全要素成本归集、科研项目全要素成本控制。其核心在于对科研项目进行全要素管理，对科研项目完全成本的发生过程进行全面反映，描述科研完全项目制下，科研项目全过程发生的投入及治理成本数据信息，并按成本核算原则确认和计量科研项目全要素成本管理费用，衡量评价科研项目投入所带来的效果与经济效益，为科研项目成果转化应用成效和科技创新驱动效率的计算提供基础成本要素依据[6-7]。

2.4 数字化信息化保障制度

一是进行数字化信息化科研项目管理。即充分利用大数据能源技术革命的相关现代化信息技术手段，包括互联网技术、新的能源技术、智能化制造技术等，建立智能化科技管理信息系统，对科研完全项目制管理过程进行规范、科技创新信息进行集成、创新知识进行挖掘、创新成果进行协同应用，在大数据发展时代对天然气产业科技创新现代化发展提供必要技术保障。二是建立科技创新知识管理系统。知识管理体系作为整个科技创新体系的保障系统，也是科研完全项目制管理的重要组成部分，其作用在于通过知识共享、运用集体智慧提高组织的应变和创新能力，增加组织整体知识的存量与价值，因此，必须要建立一个能为公开的组织学习和交流提供完好基础设施的网络，建立有利于组织成员彼此进行合作的创造性方式和激励组织成员参与知识共享的机制，借助组织创新形成创造型组织视野和相应的文化氛围。

2.5 价值化绩效评估与激励制度

无论是经济学还是管理学视域，绩效可以被视为单位时间内的投入产出比，强调要素资源的投入与效率和效益的产出分析[8]。技术创新活动在某时期内创造的效益总量既定条件下，应该基于技术创新管理会计视角，通过财务数据和技术创新活动特征要素资源投入分析，进行评价参数选取和数值提取，按照规定的技术价值评价方法和流程计算，其结果作为绩效分配的重要参考。基于此，完全项目制下科研项目绩效评估，是对科研项目全要素投入产出的效益与效果后评估，强调对科研项目及其成果转化应用的价值评估，必须要探索建立并完善技术要素参与收益分配的评估机制，建立科研人员按贡献价值分享绩效的激励机制，才能够为基于效益分成的科研项目成果转化创效奖励提供重要的参考依据[8]。

3 “油公司”体制下科研完全项目制管理的路径思考

在“油公司”体制下，现有的科研项目管理制度、财务报销制度、绩效考核制度等相关制度流程尚不能完全满足其实行科研完全项目制管理的制度需要，因此，当前油气企业试行中的科研完全项目制管理，严格意义上讲，更偏向于是一种准完全项目制层面。从当前的准完全项目制演进到完全项目制，需要根据“油公司”体制特征以及“油公司”体制下的科技管理阶段式发展路径来设计进科研完全项目制管理发展路径（图2）。

图2“油公司”体制下科研完全项目制管理阶段式演进路径

3.1 初级阶段

初级阶段是以科研完全项目制的试点阶段成果为基础进行初步推广的阶段，是传统科研管理向科研完全项目制管理的级序探索阶段和准备过渡阶段。组织管理体制方面，要遵循“油公司”体制特征和科技创新发展战略目标，夯实以企业内科研机构为基础的组织机制，建立专家储备库，逐步扩大专家主导项目的比重，弱化科研机构之间的壁垒和沟通障碍，引导科研项目管理在公司层面上慢慢向项目矩阵式组织管理过渡，在技术创新管理会计制度设计方面，树立技术创新管理会计制度的观念并不断推广和普及，逐步推行科研项目全要素成本归集与核算，为构建技术创新管理会计制奠定基础；在全过程监督管理制度方面，开展科研项目数据库、知识库、模型库和方法库的数据收集和素材积累，可先借用科技管理信息系统平台，单独设置科研完全项目制管理模块，进行先期运行和基础数据获取，为构建科研完全项目制智能决策支持系统提供必要的基础，从而促进数字化信息化保障制度的顺利构建；在价值化绩效评估制度方面，由于科研完全项目制比较适应于技术开发、技术服务性项目，而对于超前基础研究项目，由于其研究周期长、存在不确定性，阶段进展、成果等考核指标难以量化，因此初级阶段可先建立针对技术开发和技术服务类科研项目或科研成果直接转化应用产生经济效益的、便于量化的工程技术等类型进行评估方法和办法研究，选择重大专项、高级别项目来试行。

3.2 中级阶段

中级阶段，科研完全项目制已经初见成效，能够根据项目性质组建相应的矩阵式组织管理方式，“去行政化”科研项目管理程度进一步深入，智库的建设为专家主导项目提供了重要人力资源支撑。在此阶段，一是要逐步扩大融合与沟通，建立和完善以科研项目为载体的矩阵式项目组织管理制度，并对具体措施进行深化完善；二是鉴于初级阶段科研项目全要素成本管理的阶段性成果、促进传统财务会计向管理会计转变已经具备了一定基础，服务于建立技术创新管理会计制度的终极目标，可进行会计准则与会计制度完善；三是基于初级阶段的数据收集、沉淀与积累，将人工智能的概念、方法和技术，如专家系统、知识工程模式识别、图像处理、神经网络引入保障体系，推进科研完全项目全过程监督和数字化智能化保障制度建设，构建科研完全项目管理智能决策支持系统[9-10]；四是在科研完全项目管理智能决策支持系统的辅助下，完善科研项目绩效评估方法研究，探索技术要素转化引用创效的相关补偿与激励制度，同时进一步建立和完善第三方科技评估机构，为价值化绩效评估制度建设提供保障。

3.3 高级阶段

高级阶段，科研完全项目制已经基本落实到位，能够根据科研项目的性质和特征进行完全项目制管理。在这个阶段，应充分发挥技术创新管理会计制度的作用，推动形成技术创新管理会计制度化和规范化；充分利用第三方科技评估机构的作用，进行科研项目的监督约束和绩效评估；对价值化绩效评估机制进行不断探索和完善，尤其是要完善公开公平公正、科学规范透明的立项评估机制，建立长期跟踪研究、持续滚动评估的长效监督机制，完善技术价值评估与绩效分成的评估运行机制，形成以稳定支持为主、竞争性配置为辅的经费托入机制，以及要着力打造和构建绩效评估制度约束与规范机制，从而形成科研完全制下项目绩效评估规范，真正推进科研完全项目规范化与制度化的实现。

4 结束语

科研完全项目制管理是激发项目团队内部力量的重要手段，在深入推进科技创新驱动高质量发展的当下，作用凸显。研究认为，在开放的市场化条件下，油气企业科研完全项目制管理应充分依靠矩阵式组织管理体制、技术创新管理会计制度、全过程监督管理制度、数字化信息化保障制度、价值化绩效评估与激励制度等制度的综合作用得以实现；在“油公司”体制下，油气企业科研完全项目制管理应走阶段性制度建设道路。为推进科研完全项目制管理，油气企业还需要以科研完全项目制为核心配套实施双序列、成果转化激励等政策，并按照完全项目制的需要完善现有人事、财务、科研等各项管理制度，服从科研发展模式，服从市场规律，服务科研工作的发展与进步，全面推进科研完全项目管理长效机制的形成[11]。