构建以价值为导向的成本管控体系

2020-03-27魏蔚

时代金融 2020年4期

关键词：价值管理成本管控企业

魏蔚

摘要：在激烈的市场竞争中，通过有效途径降低成本是企业实现高质量发展的重要措施，本文从成本编制、成本控制、成本核算、业财融合等方面简要介绍如何构建一套以价值为导向、行之有效的成本管控体系，旨在提高企业成本管理水平，提升企业竞争能力。

关键词：企业价值管理成本管控

一、引言

党的十九大作出了“贯彻新发展理念，建设现代化经济体”的重要部署，将“高质量发展”摆在国家经济发展全局的核心位置。2018年12月，中央经济工作会明确强调“坚持稳中求进工作总基调，坚持新发展理念，坚持推动高质量发展”。

在当今激烈的市场竞争情况下，企业简单依靠传统要素投入来推动业绩增长难以为继，要想保持高质量发展，实现营收持续增长，在竞争中脱颖而出，价值管理是企业持续发展的必由之路。企业财务部门如何通过成本管控支撑企业发展，实施成本领先战略，关键在于构建一套以价值为导向、行之有效的成本管控体系。

二、思想意识融入大局，践行业务伙伴职能

财务部门应深入贯彻落实企业战略转型目标，在坚守制度底线、做好充分分析的前提下，最大限度地为业务发展提供支撑和服务，既要确保有效防控风险，又要避免机械地执行制度。主动了解业务发展的新动态、新举措，积极站在业务部门的视角思考，尤其是在产品设计、策略制定、内部管理等方面积极提出建议，促进各业务条线联动发展。处理好效率与效益的关系，发挥财务专长，及时发现问题、预警问题，做好把关和守护，助力企业战略落地、健康可持续发展。

三、精确预算资源配置，资源安排“有的放矢”

紧密围绕企业“降本增效”战略，在坚持效益价值为导向的基础上，通过精准投放、精细管控和创新模式打造全方位的成本管控体系，确保“稳中求进”目标的实现，助力企业低成本、高效运营。

（一）精细成本预算体系，找准成本驱动因素

向业务的末端活动延伸预算管理触角，构建“业务-财务”全方位覆盖的预算管理体系，扩展成本管理的深度和广度。置身业务，了解业务成因，剖析开支驱动，业财共同探讨，确定预算逻辑。不同业务单元和开支项目执行不同的预算逻辑，杜绝空洞、粗放的“按占比”型测算逻辑。

（二）建立资源的细分市场，实施不同的配置策略

基础资源，即满足正常生产经营所需的成本费用，按照业务标准、标杆和业务规模配置资源;专项资源，即支撑专项重点活动的“戴帽”成本费用，根据企业战略重点和短板统筹规划，按照“目标+资源”的方式配置;超额奖励资源，即收入超过目标值的部分等额追加成本费用资源，反之则等额收回成本费用资源。

（三）精准预算标准，资源管控有据可依

建立与预算管控体系相配套的预算标杆体系，围绕宏观背景、行业发展、业务运营、投资建设、资产管理、成本管理、盈利能力等主要模块设置标杆指标，除将实际执行的标杆值纳入标杆库外，还将业务标准纳入标杆库，通过定期发布更新标杆标准，不定期的专项分析结果，调整优化标杆标准，在有效提升资源的使用效益和效率的同时，逐步实现资源配置与业务发展的有效匹配。

（四）结构性优化调整，切實推进降本增效

树立“一切成本皆可控”的理念，严格成本预算管控，通过细化预算颗粒及作业成本模型，揭示成本结构，加强成本对标逐优。根据“保、压、控”的原则，有的放矢，保证重点战略领域的资源配置，确保市场领先地位和竞争优势。有效推进降本增效专项活动，将成本节约文化推进到企业末梢，在财务与业务之间搭建更加高效、直接的映射支撑，为响应业务发展速度的提升奠定基础。

四、精细预算过程管控，资源使用掌控有力

（一）向业财协同要效果，促进业务和财务管理的共同规范

一是向前推动业务管理标准化，推动业务部门对重点业务实施标准化管理，制定标准业务管理规范、业务流程和开支标准，确保预算管理约束机制的有效实现。二是向后推动会计核算规范化，推动建立与标准化业务管理相匹配的专业化财务核算体系，实施定期会计核算报告、点评制度，实现业务、财务规范的宣贯和跟踪监控。

（二）向系统支撑要效率，促进管控效率的有效提升

通过信息化手段，突出立项、请购、合同、核算、滚动调整等系统控制链条作用，对OA系统的“请购审批”模块进行预算性审核改造，打通与合同系统的链接，不断优化预算管理系统功能、界面、报表、性能，实现成本费用项目的“事前-事中-事后”全流程预算控制。

（三）实施关键节点监控，共促标准管理的落地

一是通过会计核算报告，将业务执行规范性从财务角度进行诠释，定向通报，督促整改。二是通过财务分析报告，全面分析“点”“面”预算执行情况，深入查找问题。三是通过季度和不定期的视频会议沟通预算执行情况，并针对个性化问题进行省市、业财“一对一”对话，共同制订业务改进方案和财务支撑方案，省市、业财联动效果显著。四是通过半年各所辖机构财务经理述职报告会，实现全体财务管理者的沟通对话，在提升基层财务管理者执行能力的同时，不断优化和完善上级财务管理者的管理能力，促进企业预算管理的良性循环。五是将年度、季度、月度成本预算考核同时纳入分企业整体业绩考核、部门绩效考核，为预算的有效执行提供保障。

（四）实施“对标分析-逐优改进-优化标杆”的闭环管理，助力低成本高效运营

一是强化对标，识别管理差异。建立日常标杆监控模型，通过横向对标、纵向对比等多种方法，有效甄别异常指标，对执行异常的标杆指标进行分析、通报，深入查找问题，针对热点、难点问题联合各专业力量开展专项调研，检验“杆准”制定是否合理。二是优化调整，贴近业务实际。对核定预算时标准或逻辑不符合业务实际的指标，启动共性或个性预算调整，对“标准”及“逻辑”进行充分评估，对标准制定不合理、逻辑设定略显粗放的指标，在下一年度的预算编制中进行调整，力求资源配置更加贴近业务实际。三是督促整改，推动业务规范。对于全省普遍发生、以前年度未进行业务规范、费用开支存在随意、不合理的项目，督促业务部门出台业务规范或指导，提高企业精细化管理水平。

五、创新管理模式，灵活支撑运营

（一）建立“阳光预算信用体系”

针对预算编制准确性差、预算执行进度滞后、预算监控缺失等问题，围绕“目标性、公平性、引导性、可操作性”四个原则，构建“阳光预算信用体系”。通过评分标准、指标权重、指标得分、信用等级量化，评定各单位预算信用等级。针对不同信用等级，关注不同的审定重点及审定维度，对信用评级较低的部门进行重点审核、严格把关，对信用等级高的部门给予资源调整优先权等，提高预算责任部门资源使用效率，提升资源管理部门资源配置的灵活性。

（二）动态跟踪加强精细管控

实施季度清算政策，根据业务规模、目标达成情况进行资源的追加或回收，实现资源配置与企业运营发展的动态匹配。同时，结合“降本增效”专项活动开展成本对标逐优管理工作，有效甄别管理粗放、跑冒滴漏、花钱大手大脚等问题，以精细管理促提质增效。

（三）多级联动，构建齐抓共管新模式

“全省一盘棋”“省-市”“業-财”多级联动，同算账、共理财。上级各职能归口管理部门将切实履行分条线资源管理职责，精耕细作成本管控全过程，不断提升成本使用效率和效益;各下属单位切实深化全员效益观，实现向精细化管理模式的转变，真正将有限的资源用在刀刃上。

（四）打通划小单元快速资源通道

探索“一竿子插到底”的资源配置模式，给予基层一线资源规划使用自主权，为业务开展提供充足的成本资源保障，从上往下保证资源沉得下去，从下往上保证资源可控，让基层员工资源申请、使用和管理“看得见，够得着”，让一线能呼唤到有效炮火。

六、结束语

财务部门作为企业价值管理的主要部门，应紧密围绕企业战略重点和发展总体目标，从成本管控的源头抓起，精耕细作成本管控的全过程，以业财融合为抓手，将预算管理的效力辐射到业务和管理的最细和最末单元，通过精准投放、精细管控和创新模式打造全方位的成本管控体系，深化推进财务职能转型升级，促进企业高质量发展。

参考文献：

[1]管理会计应用指引第200号——预算管理.财政部.财会〔2017〕，24号.

[2]管理会计应用指引第204号——作业预算.财政部.财会〔2018〕，38号.

[3]管理会计应用指引第300号——零基预算.财政部.财会〔2018〕，22号.