电力大客户营销管理探析

李小兵

摘 要：随着配电市场的放开，配电网企业间的竞争进入白热化，关于大客户的争夺成为关乎企业发展的关键。正因此，配电网企业乃至于整个国网都需要就本身发展需要，将电力大客户营销管理作为重点来抓。本论文认为电力大客户营销管理提升，必须要就目前管理现状进行分析，方能实现具体问题具体分析以及具体解决。

关键词：电力;大客户;营销管理;管理探析

前言：随着产业集群、跨行业产业链的不断形成，社会各行业对电力的需求越来越大，而且电力大客户也在不断出现，这对电力企业营销管理带来巨大压力。然而电力企业需要迎难而上，针对电力大客户展開精细化营销管理，要满足其各种需求，提高其用电体验，使其对电力企业形成依赖，如此才能保证电企拥有强大的竞争力。

1、电力大客户特点

1.1 用电规模大。电力大客户一般因为行业竞争之故存在多领域经营，其生产设备多元化，导致其用电规模大。

1.2 供电稳定性需求强烈。电力大客户需要持续稳定生产，故此要求电企供电稳定，满足其日常生产生活所需。更需要电企能够提供多元化服务，例如：线路设计、计划停电提前通知、用电信息、线路检查等。

1.3 对电企服务态度更为敏感。对电企服务态度高敏感是源于电力大客户高消费追求的是高品质服务，故此，当电企服务达不到其预期时，其便会提出各类质疑。正是因此，其对电企营销业绩有着很明显的影响[1]。

2、目前电企电力大客户营销管理问题

电企尤其是处在基层的电企其在电力客户营销管理上广泛存在粗放化特点，即营销工作中对大客户名单、大客户需求、大客户心理、大客户优惠政策、大客户服务等方面都缺乏针对性方案，在服务上缺乏主动性，不能提升电力大客户好评，对电企品牌建设形成了很大的阻碍。

2.1 大客户名单。名单中缺乏详细内容，即与其有关地址、姓名、用电量等基本信息之外的信息了解不足，例如客户行业领域、信誉水平、利润水平、房展方向。因为不能掌握大客户更多信息，不能有效对大客户进行预测并做到服务的主动性[2]。

2.2 大客户需求。客户是否存在扩容、减容需求，是否需要其他服务，是否对供电企业存在异议，对现有的线路设计以及服务是否满意，是否更加关注电企优惠政策等。因为缺乏这方面的记录，导致电企不能精准把握大客户需求，导致目前的服务质量低，缺乏主动性[3]。

2.3 大客户心理。大客户心理源自于其对电力需求特征，即需要电力企业供电具有可靠性，服务上的人性化，更希望自己获得其他普通电力客户所不能享受的一些优惠。若是不能掌握大客户心理，就会将其和普通客户同等看待，导致服务上缺乏主动性和创新性，不能提升其用电体验。

2.4 大客户优惠政策。目前主要是对大客户实现阶梯用电电价政策。这一点根据大客户所在地区有着不同的收费标准。例如郑州年用电2160千瓦时，每度电0.56元;2160—3120千瓦时，需要每度电增加0.05元。这种方式会对大客户节约用电有一定激励作用。

2.5 大客户服务。这一点从大客户名单管理、需求分析、心理把握上都存在不足而导致服务质量不足，大客户对电企信赖感不足，反过来导致电企的营销工作难以见到起色。目前大客户服务方面集中在了线路设计即扩容、减容等方面，但是服务过程里缺乏细节管理，导致服务态度不佳。而且不能为大客户提供必要的节能计划，导致服务的附加值不足[4]。

3、构建大客户精细化营销管理体系

即抓住大客户名单、需求、心理、优惠、服务五个层次，形成精细化管理模式，要力求名单详细化、需求分析精准化、心理把握精细化、优惠针对化、服务细致化。

3.1 名单详细化。必须丰富大客户名单内容，除了基本信息之外，需要在填表以及后续服务阶段不断了解大客户信息，名单变得越来越详细。这是对大客户需求以及心理分析以及提供多样化服务的根本前提。限于纸质表格动态调整不良，建议采用电子表格来进行大客户名单采集和填写。

3.2 需求分析精准化。为了达成大客户需求精细化分析，可以利用电企构建的自媒体或者服务平台来和大客户动态沟通，了解对方在电能需要上的各类需求，对比当下电企提供的服务，来具体分析增设新服务的可能性以及需要的成本，能够建立新业务开发方案。例如目前可以针对国网APP平台开设意见反馈渠道，安排专人负责意见采集和分析，寻找大客户需求点。若是情况允许甚至可以将所有大客户集中一堂开一个碰头会。

3.3 心理把握精细化。主要是通过服务过程、沟通过程来对其心理进行把控。这需要电企聘用专业营销管理人才，因为传统电企营销工作比较原始，经验十分薄弱，只有这样的人才进入之后才能带领营销队伍不断成长，提升整个团队对大客户心理的把握能力。例如大客户是否存在从众心理，即没有他人对电企提出异议，其便缄口;若是有其他客户提出异议，其便跟着提出问题。

3.4 优惠针对化。能够针对不同大客户提供不同的优惠政策，即在现有的大客户阶梯用电收费大政策下，来对大客户提供一次性存费优惠，节省电能激励，结算时总电费九五折收取等。使得大客户有效扩容和减容。

3.5 服务细致化。这里的细致化指的是：第一，要做好名单收入、需求分析、心理把控、优惠提供等，必须保证所有的信息贴合大客户实际情况，做到不同客户不同分析，精准化找到其需求点;第二，服务过程主动化，并且端正态度，尊重客户，要体现出人文服务水平。第三，服务之后的动态跟踪要做好，能够有效提升客户对电力企业的评价。总而言之，将服务做细，体现出电企独特的企业文化，如此才能改善大客户对电企印象，愿意与其长期合作。

总结：电力大客户营销管理必须改变过去的粗放式管理模式，需要针对大客户名单、需求、心理、优惠、服务等层面展开精细化管理。为了做到精细化管理必须要建立相应的绩效考核系统，迫使营销人员不断提升营销能力，能够做到主动服务，让提供的各类支持以及优惠符合客户需求，让其感受到电企的真诚，这样才能实现电企和大客户彼此间形成坚实的合作关系，确保电企拥有高品质大客户群体，从而具有更大的竞争优势。

参考文献：

[1]张晓慧. 供电企业大客户营销管理的提升策略[J]. 企业改革与管理， 2020， 000（008）：105-106.

[2]欧向明. 电力营销管理中精细化管理分析[J]. 数码设计（下）， 2020， 009（002）：123-124.

[3]许伟强. 电力市场的营销管理策略分析[J]. 集成电路应用， 2020， v.37;No.318（03）：86-87.

（国网重庆市电力公司市区供电分公司，重庆 400000）