快速跨越的品质增长新标杆

摘要：为践行均衡的运营导向，旭辉明确了不同项目不同开发与销售策略：销售利润率在12%以下的低利润项目快速开发、快速销售;利润率在12%-16%之间的正常利润项目快速开发、快速销售;利润率在16%-20%之间的较高利润项目正常开发、正常销售;利润率在20%以上的高利润项目放慢开发、掌控速度。

关键词：布局深耕;周转均衡;成长有道

中图分类号：F293 文献标识码：B

旭辉2013-2015年复合增长率31%，2015年之后增速为73%，均显著高于龙湖。持续的高速增长，让旭辉从令人惊艳的“黑马”变成了万里挑一的“白马”。总结旭辉的成功要素和千亿动因，即布局深耕合作、经营周转均衡、组织成长有道。

1 布局深耕与合作

旭辉董事长林中曾表示，“在千亿之前旭辉在中国不会布局太多城市，但是我要求每一个城市至少进TOP10，有的城市我要求进TOP5”。

在区域布局上，2016-2018年旭辉起家的长三角仍然是其主要阵地，业务量占一半以上，同时拓展环渤海和中西部区域，而后战略进入珠三角。

在城市类型上，二线城市是旭辉的重点主攻方向，在2018年占到93%的份额，2017年之后几乎不再新进入三线城市。

在投资策略上，一是踏准节奏，在市场低谷时多拿地，在市场高峰时少拿地;二是高峰期“捡漏”、不硬拼、不拿“地王”，不拖累企业发展，拿下地块符合公司一贯坚持的“节制、理性、不拿错地、不拿贵地”;三是在土地储备上“量入为出，量力而行”，保持弹性、灵活性和适度性。

旭辉强调逆周期拿地，其千亿前5年拿地的平均溢价率都在20%-40%上下，尤其是2018年下半年到2019年一季度市场下行时，很多热点城市一再流拍，在此期间旭辉抓住市场窗口期，获取了一批优质地块，拿地溢價率不超过20%，且全部集中在一二线城市。

在合作开发上，旭辉秉持成为最懂客户、最擅长合作主流房企的战略定位，建立了非常好的口碑。通过与万科、新城、恒基等企业合作，2014-2016年拿地成本持续下降，降低了资金占用，有效支撑了千亿发展。在重庆，旭辉通过与华宇合作快速在重庆做到百亿，2017年新进了19个城市并且在温州进入第一年即超百亿销售额。

通过合作开发，近年来旭辉的权益销售金额占比持续走低，到2018年仅为57%，非并表销售金额占比远高于其他领先企业。通过广泛对外合作实现的类轻资产模式，已经成为旭辉资源获取和规模飞跃的核心手段。

旭辉轻资产模式的合作开发对象中，最主要的是资源优势型中小企业，借助本地企业的优势快速突破热点区域，且在操作中极其重视合作可持续性，通过优先操盘树立品牌形象，持续提升经营竞争力。

2 经营周转均衡

旭辉的整个战略导向2016年（600亿元左右）前后发生了较大的转变，从原来的“规模优先、提升利润”到“利润优先、兼顾规模”，即在冲规模阶段，适当牺牲利润换取规模空间;在具备一定规模基础之后，重点关注利润提升。这一点值得很多企业学习，很多企业往往在要规模的时候过于关注利润，结果就会顾此失彼，错过战略时机。

在此战略导向之下，旭辉投资从原来的“招拍挂、短平快的项目为主，运营强调高周转”转变为“收并购、旧改、招拍挂等多轮驱动，短平快与跨周期项目并重，运营高周转和高溢价均衡配置”，产品从原来的“刚需为主”转变为“以中档和中高档为主，‘2341产品结构（高档-中高档-中档-中低档）”。

为践行均衡的运营导向，旭辉明确了不同项目不同开发与销售策略：销售利润率在12%以下的低利润项目快速开发、快速销售;利润率在12%-16%之间的正常利润项目快速开发、快速销售;利润率在16%-20%之间的较高利润项目正常开发、正常销售;利润率在20%以上的高利润项目放慢开发、掌控速度。

在运营机制上，旭辉经历了从计划运营到以利润为导向的大运营体系。并建立了“1图1表1会1报1看板”。

在财务经营管理上，旭辉一贯以稳健著称，严格遵守战略要求的70%净负债率界限，持续降低借贷成本。在投资大年上升，在投资小年下降。

旭辉的加权平均融资成本维持在5.8%左右，在民营房企中较为领先。旭辉持续改善负债结构，年末短期负债占比约为17%，比较健康，现金短债比维持在3.3。

3 组织成长有道

基于战略发展特点，旭辉形成了较成熟的总部-事业部-项目两级半管理架构（200亿-600亿规模期间），且千亿之前变化不大，在此期间根据规模成长通过不断授权调整管控强度，针对“军师团营”等不同级别的事业部制定相应的授权事项。

早期的事业部分类分级相对简单，主要以项目数量和销售额为标准，后续为了促进事业部更加均衡的成长，增加市场地位、租金收入、综合管理水平等多维度的参考指标进行评价。

旭辉千亿之后，旭辉开始打造“大平台+小集团+项目集群”的三级管控机制，公司整体定位为总部抓总、区域主营、职能主建、项目主战。总部负责搭建大平台（战略、资源、资本、投资、知识、信息），建立了7中心27部门的组织架构;区域层面着力打造N个小集团，在过去城市公司、事业部为主体的基础上，分步有序组建十几个区域集团，成熟一个组建一个，每个区域集团的规模在300亿-400亿元左右，从而实现业务前移、经营下沉、一线当家。

旭辉在千亿之前的组织设计不僵化、柔性强，与各阶段规模成长的匹配和支撑性比较高。伴随着规模成长，事业部能力也不断强化，集团会给予相应的评级也同时逐步增加权责，有效支撑了经营目标的实现。

在激励方面，旭辉的激励体系较为完善，从短期的专项奖、中期的年度奖到长期的跟投与股权激励全覆盖，力度在行业的75分位左右，整个绩效激励特点是跟业绩强关联、完全以经营结果为导向，采用“中等底薪+中等提成+高风险高分享”策略，旭辉千亿之前管理层留存率达到90%，一定程度上也得益于激励的有效性。

作者简介：林华清、王亚辉，赛普地产研究院。