房地产企业如何推行OKR

王昱斐

【摘  要】OKR目前被广泛应用于国内IT、风险投资、游戏等行业，被认为更能匹配数字化时代“强个体，强组织”的需要。它将员工从以往KPI绩效考核的“要我做”转变为“我要做”，从被动式充当执行工具、螺丝钉的角色桎梏中唤醒，让组织愈发扁平和开放，更平等和民主，特别是令“个人目标”的出现、“个人价值”的实现成为一种可能，被视为赋能共生型人力资源管理的实践路径之一。本文通过讨论OKR管理工具的优势，如何更好的在房地产企业的实践应用OKR，提出了合理化的建议。

【关键词】OKR;目标;关键结果;绩效管理

引言

2020年，央行先后发布加强对房企资金“三道红线”管控和对银行房贷“五档分类”要求，房地产行业土地红利和金融红利即将消失，2021年是房地产行业进入“管理红利时代”的元年。“管理红利时代”将是一次对房地产行业的洗礼和考验，而如何向管理要红利，决定着一家房企未来的竞争力与生命力。因此，房地产企业推行OKR提高绩效和管理，更高效经营，更关注企业经营中的效率和效益指标，凝聚全员目标实现更高绩效。

1.房地产企业推行OKR的背景

1.1 OKR定义

OKR（Objectives & Key Results，目标与关键结果管理法）是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

OKR的声名大噪归功于谷歌的成功实践，同样适用于房地产企业：一是目标管理法——“把公司拧成一根绳，向着一致目标进发”;二是多元化成功——谷歌的业务“多点开花”并取得了巨大成功。

1.2 OKR优势

《这就是OKR》作者约翰·杜尔总结了OKR的五大优势：

（1）聚焦：ORK目标通常少于三个，关键结果不应超过五个，通过聚焦于目标来提高生产力。

（2）挑战：OKR固有地推动组织进一步努力，以超出他们认为可能的范围进行努力。

（3）跟踪：可以通过执行OKR时建立的度量标准来跟踪每个OKR的执行情况。

（4）一致：当从计划OKR转向执行时，全员都将其日常活动与组织的整个公司愿景联系在一起。

（5）承諾：实现所有人都同意的OKR，并且将调整时间表和资源以确保兑现承诺。

首先，从十九大定调“房住不炒”到2020年“三条红线”、“五档分类”，房地产迎来前所未有的制度监管，进入“一企一策”精准调控，OKR作为确保目标一致、增强内部协作、促进组织成长的目标管理工具，重要性突显。其次，利润率持续下行，在采取精准投资、经营提效及控制成本等“节流”措施的同时，“多元化”发展战略成为房企“开源”的主要应对措施。最后，规模房企“强者恒强”，“寡头效应”的市场格局初步形成，中小房企的生存空间进一步被压缩，不得不寻求差异化竞争策略突出重围。OKR这种更加敏捷、高效且能激发团队源动力的目标管理方式，能更好地适应快速变化的外部环境，贴合广大企业的管理需求。

2.房地产企业推行OKR的先决条件

（1）清晰的愿景战略。作为战略落地工具，OKR要想取得成功，最为关键的要素是要有表述清晰的使命、愿景和战略。贯穿战略来设定OKR，每一位员工才会了解自己的具体工作与企业使命、愿景、战略以及当年目标的关联性。

（2）良好的组织氛围。组织氛围之于企业，就像精神面貌之于人。有责任感、有凝聚力、有标准支持以及鼓励创新的高绩效、激发性的组织氛围才能促使OKR的成功实施。

（3）正确的实施动机。房地产行业OKR可以发挥的最大效用在于：激活团队、聚焦目标、高效协同、乐于挑战，使整个组织“心往一处想，劲儿往一处使”。如果将OKR用于绩效考核或是KPI的替代方案，这样的实施动机与OKR的精髓背道而驰，难以发挥出应有的价值。

（4）高层的全力支持。企业管理层由上至下的全面支持与执行，才能使OKR的执行和作用更为有效。

3.OKR与KPI的区别

企业惯于为员工自上而下地制定 KPI，并将最终得到的数值与员工的薪酬直接挂钩，作为绩效工资。但 OKR 则不然，它并不作为奖金和晋升的依据，而是为了保持全体员工步调一致，是为了帮助了解目标的完成进度。OKR 中的 O 虽然也是从上到下定性地分解，但 KR 却是从下而上定量的挑战。由此也决定了 OKR 和 KPI 两者之间不同的管理方式。

3.1 KPI是战略评价工具，OKR是战略落地工具

战略是否实现，通过KPI来评价，战略如何实现，可以通过OKR来推动。KPI是战略执行结果评价的重要依据，在战略规划和目标的基础上，构建关键成功要素及成功标准，通过KPI指标是否实现来进行战略评价。OKR是战略落地工具，在聚焦于目标的前提下关注过程管理，通过激发员工的热情在正确的方向上努力，得到超越预期的结果。

3.2 KPI是外力牵引，OKR是自我驱动

KPI的驱动依靠于外在激励因素的牵引，如绩效工资或年终奖金，通过考核指标来引导员工高效率地完成这些指标，做出企业期望的正确行为，是一种“契约式”关系，于员工而言是被动的“让我做”;OKR则更强调员工基于自我价值的驱动，通过动态的自我管理，达成可衡量的关键结果推动目标的实现，于员工而言是主动的“我要做”，实现OKR的过程也是员工个人价值的充分体现。

3.3个人的KPI一般是不公开的，而所有人的OKR必须公开透明的

KPI反映的是企业希望员工做出的绩效行为，通常不公开不透明。OKR是由团队根据员工的自身价值和能够为企业做出的贡献而主动制定的，所有人的OKR都是公开透明的。

3.4 KPI更多关注结果，OKR强调过程

KPI通常一年制订一次，更多关注结果，通过“胡萝卜加大棒”来不断地刺激结果的达成。OKR希望通过释放个体的能动性来达到真正的高绩效，所以OKR的过程沟通就非常重要。需要通过频繁的“沟通、迭代”、“再沟通、再迭代”的方式，不断检视和更新行动举措，从而不断挑战新高。

4.OKR在房地产企业的执行

4.1 OKR制定阶段：聚焦重点，制定目标

OKR管理中，目标“O”就是驱动组织朝期望方向前进的定性的追求，通过聚焦核心目标，让员工知道企业需要什么，不需要什么，同战略保持高度一致;关键结果“KR”是确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

（1） OKR最重要的是聚焦重点，制定激发团队共鸣的“O”（目标）。

（2）使用振奋人心的语言制定3-5个可量化的关键结果KR。

（3）OKR制定的时候，每一级的O一般是来自上一级的KR，即员工的OKR需要能支撑部门OKR的实现，部门的OKR需要能支撑公司OKR的实现。

4.2行动计划阶段：OKR解码，行动确定

OKR的制定不能是具体的行动，在设定好目标和关键结果后，为了达到这个目标，需要制定具体的行动计划，这些行动计划就是待办事项或者工作任务。OKR的解码不同于战略解码，因为是短期目标，有明确的衡量标准，且更为聚焦，所以解码的目的更多是为了制定行动计划（可理解为个人的OKR），框定任务完成时间，并落实到关键责任人及协同配合人（可在共识阶段明确）。

4.3共识对齐阶段：横纵对齐，目标纠偏

在共识对齐阶段，是对各级制定出来的OKR进行沟通与纠偏，同时保证整个企业的OKR是对齐的。有效的OKR需要在纵向和横向两个方向进行延展，即需要垂直对齐和水平对齐。

（1）垂直对齐沟通的重点内容：本级的O是不是来自上级的KR，员工的OKR能否支撑部门的OKR，部门的OKR是不是支撑企业的OKR。

（2）水平對齐沟通的重点内容：部门的OKR是否支持横向部门的OKR;横向跨团队是否有冲突;部门的OKR有需要其他部门支持的地方。

在召开OKR共识会之前，所有人先递交OKR，并查看完所有其他人的OKR，共识会上重点讲需要支撑、配合和协同的OKR，这样有相关性的OKR就体现出来了，更利于团队配合与协作。

目标对齐，需要企业所有团队将各自的OKR拿出来在共识会上讨论，协调支持资源，对齐完成OKR的信心指数，达成共识。OKR是公开透明的，这也是其最突出的特点。自上而下、横纵贯通的透明化可以极大地降低沟通成本，提高沟通效率，增加信任感，促进团队协作。

4.4跟进反馈阶段：全面协同，高频反馈

持续跟踪和反馈，通过定期的会议进行沟通。进度跟踪会议的主要目的是团队一起监督进度，及时发现可能存在的风险，调整目标方向进度，及时响应变化。作为OKR的责任者，每个人都需要对自己的OKR负责，需要重点分析失败原因，总结好的经验分享给其他人，促进自我改善和团队改善。

OKR提倡高频反馈，根据房企的特点，推荐OKR跟进会议与周例会、月度运营会、季度复盘、半年度回顾会议、年度总结会议相结合，无须召开单独的OKR会议，只需在这些会议中加入OKR的议题，并在各种会议上优先说OKR。为了使OKR发挥最大效用，可以OKR的形式来汇报业务进度，会议更聚焦。

4.5总结复盘阶段：打分评估，成功复盘

OKR的复盘和改善，通过评分来量化效果，及时发现问题，提供反馈。如果OKR的周期是季度，那么就在季度末召开复盘会，对整个季度OKR完成情况打分、总结与回顾。

（1）完成OKR的分数自评，也就是自己给自己的OKR打分，给每个KR打分，包括O的得分，一般是平均分，不建议对不同的KR设置不同的权重。OKR打分不要用于考核和评奖。打分可以采用交通灯打分法，也可以采用谷歌打分法。

（2）自我复盘，对自己的打分进行总结与回顾，为复盘会议上的发言做好准备。需要解释为什么给自己打这个分数，倒逼员工去找到问题，或者总结好的经验。

（3）参加部门或公司层级的复盘会议，经过自我复盘、上级点评和同事反馈，对员工OKR结果进行公开的沟通，最终达成一致意见。

5.结语

OKR不是万能的管理神器，房企不要盲目跟风。虽然OKR一定程度上会提升组织绩效和能力，但前提是企业具备推行OKR的先决条件。最终OKR如何发挥作用，核心还是要找到OKR的底层逻辑和每个企业自身实践的结合点。能对组织绩效产生价值的OKR才是好的OKR。

参考文献

[1]中国房地产报深圳《万科全员KPI替换成OKR，绩效改革将成行业新风向？》

[2]解答题地产观《万科2021推行的ORK是什么！如何做？》

[3]约翰·杜尔《这就是OKR》

[4]赛普咨询《房企如何推行OKR？》

中国人民大学商学院    广东深圳    518026