基于集权型管控模式的企业集团大财务组织构想

赵帅

[摘要]随着企业集团规模不断扩大，管理者对业务活动的控制需求也愈加强烈。大财务组织迎合集权型管控模式的需求，突破传统组织集中办公制约，实现了业财的组织融合，可以有效解决企业集团财务管理中面临的效率低、准确性差和内控失灵等问题，提高决策响应速度，为财务部门服务职能的发挥开辟了新途径，它既是组织管理模式的大胆创新，也是提高企业内部控制实施效果的有益尝试。

[关键词]集权型    管控模式    企业集团    大财务组织    会计

一、集权型管控模式的内涵

20世纪80年代，战略管理大师古尔德等人在其合著的《战略与风格》中，最早提出了企业集团的三种管控文化偏好，即财务型、战略型和操作型，后被称为“集团管控三分法”。其中，操作型被称为集权型，是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，要求集团各个公司统一经营战略和经营行为，整体协调成长。

规模化的企业集团出于成本考虑，通常在各个重点战略区域设立分支机构，并力图在业务和管理上实现协同效应。这样的组织发展趋势无疑将对财务部门提出更高的要求，不仅要进行精细会计核算、履行内部控制职能，还要履行为战略与业务服务的职能。

二、传统财务组织结构存在的问题

人工智能、区块链、云计算和大数据等技术的快速发展，使企业业务模式遭遇前所未有的冲击，这些冲击促使企业调整经营组织形式和流程，以适应瞬息万变的市场需求。在调整和变革中，如何快速对市场作出反应，俨然成为企业管理者关注的永恒主题。财务部门负责企业经营数据收集、记录、分析和报告，必然要与其他业务部门和管理部门发生各种形式的信息交换，然而在信息交换的过程中，存在一些问题，主要表现在以下四个方面。

（一）部门间的沟通困难重重

传统组织结构基本上按照业务类别或流程进行划分，层级较多，机构庞杂，由此而导致的业务重叠、推诿扯皮是集团化企业普遍存在的问题，各部门彼此看来似乎永远不能在一个“频道”上。业务部门抱怨财务部门：“你们到底想要什么？”财务部门抱怨业务部门：“每次提供的数据都不一样！”财务部门与业务部门的沟通就好像是用两种不同的语言，彼此互不理解。

由于业务的连贯性，财务部门与业务部门总会有衔接的环节，一旦处理不好，就会导致推诿扯皮的情况发生，如发票的交接、报销凭证的粘贴与传递、货款的催收等。业务部门由于不懂财务工作，交接过程往往很随意，请款金额与发票金额经常不一致。

（二）数据准确性无法保证

由于工作性质不同，月末往往是财务部门对各类数据进行集中处理的时候，有些问题也正是在集中处理阶段才出现的。由于不具备财务知识，有的业务部门在向财务部门提供数据时，可能为应付差事而提供不太准确的数据。根本原因在于，业务部门提供的数据也是由原始数据经过二次加工形成的，标准和尺度可能与财务部门的需求并不吻合。

（三）内部控制失灵

由于信息不对称因素的影响，内部控制机制在很多企业形同虚设。尽管内部控制成本很高，却往往达不到预期效果。越级与串通的行为使内部控制流于形式，而且距离总部职能机构越远的分支公司发生内控失灵的可能性就越大。

（四）服务职能仅是口号

在新的经济发展时期，会计工作除了传统的核算与监督职能之外，企业又对其提出新的要求——服务职能。然而，会计服务从哪里开始，又止于何处呢？财务数据分析可为经营管理提供指导和建议，但又如何保证财务语言所表达的内容能够切实转化为经营管理活动呢？财务数据分析所依赖的数据基础又如何保证准确有效呢？如果都做不到的话，服务就仅是口号而已。

三、大财务组织的构想

（一）大财务组织的基本理念

信息技术的发展在给企业带来挑战的同时，也为企业带来了机遇。大财务组织中，财务人员突破集中办公的限制，深入到各个业务部门和职能部门中去，协助这些部门把非财务数据转换为财务数据。将深入业务部门和职能部门的会计称为终端会计，将集中于集团总部财务中心的会计称为总部会计。总部会计的业务专注于资金管理、合并报表、财务分析、全面预算、纳税筹划和数据安全等领域（见图1）。财务工作通过终端会计延伸到业务部门中去，收集和复核第一手数据，并经云系统传送到企业集团的财务中心数据库。终端会计的工作质量决定了总部会计的工作质量。

传统意义上的IT部门化身为数据存储与计算部门，隶属于财务中心，负责整个集团的数据存储、计算和信息安全。

（二）大財务组织的运行方式

1.人事安排。首先，终端会计虽然常驻业务部门和职能部门，但人事关系仍然隶属于集团总部财务中心。绩效考核方面可实行双重考核，财务中心侧重于工作能力的考核，如业务数据传递的及时性和准确性等，考核应占60%—80%的比重，以保证财务中心作为控制部门的绝对话语权;业务部门侧重考核工作态度，如考勤、团队协作等，考核占20%—40%的比重。其次，终端会计应实行定期轮岗制度，一是为防止被所在部门同化;二是有助于培养综合性人才，使之通晓集团各个业务模块，为集团培养高级管理人才奠定基础，经过几次轮岗之后，对于特别优秀的业务会计或职能会计可以调任其作为总部会计，从事集团整体财务管理工作。最后，大财务组织对会计人员要求非常高，不仅要具备扎实的财务专业知识，而且要掌握业务运作的细节和产品的相关知识，终端会计是会计核算、监督与服务职能的践行者，既要保证基础数据的准确、及时和全面，又要监督业务运作的合规性、合理性和合法性，并对所在业务部门内部控制的履行情况作出工作报告。

2.信息沟通。传统管理模式中，业务部门和职能部门都是贴好各类原始凭据，经各级领导签字批准后，再到财务部门申请报销或付款。而在大财务组织模式下，各类原始凭据直接从业务终端扫描上传，经相关责任人电子签认，再经终端会计审核无误后编制凭证，最后经由总部会计复核、记账和出具报告。终端会计的出现，使集团总公司的财务管理职能向前延伸，从而使数据更准确、决策更高效。同时，消除了财务部门、业务部门和职能部门的界限，使跨部门沟通转变为部门内的沟通，效率更高。总部会计不再直接与业务管理人员对接，而是与终端会计直接沟通，口径一致、标准统一。集团总部的决策以标准的格式下发到终端会计，终端会计再以标准的格式在业务部门和职能部门贯彻，有效消除误解，提高效率。

3.档案管理。纸质档案和电子档案都是集团档案的重要数据资料。由于各种因素制约，各类纸质档案和电子档案不可能存放在同一地点。业务部门的原始凭据是会计记账的基础，也是未来税务检查、审计和各类数据统计的依据，对于原始凭据应遵循属地原则，终端会计不仅要对原始凭据和数据的合法性、合理性、合规性和准确性进行复核，而且要负责原始凭据的收集、整理和装订。基于电子档案具有易存储、易获取的特点，电子档案将统一存储于集团总部的财务中心数据库，可以应对一般意义上的数据查询与统计，也便于总部会计和终端会计的数据交换。

4.相关支持。一是高层管理者的支持。业务部门和职能部门能否积极配合，取决于高层管理者的态度，管理者的支持至关重要。二是复合型人才的培养。终端会计和总部会计是企业管理的重要后备人才，企业应该培养其综合技能，帮助作好职业发展规划。三是信息系统建设的支撑。大财务组织的运转依赖于信息系统支持，信息系统是业务数据收集、整理、存储和报告的载体，配备先进、稳定的信息系统是大财务组织高效运行的保证。

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